论文部分内容阅读
成长中企业的变化日新月异，培养一支能适应这种变化的人才团队并非易事。
快速成长的公司面对许多压力。其中包括不稳定的行隋、新业务模型的挑战、安全问题以及全球竞争。这些因素迫使企业组织对不断变化的市场需求做出快速反应，提高自身的运营灵活度，进一步加强自己的核心能力，在内部合作方面更敏捷，对外部威胁的弹性更高等等。
而要做到所有这些。培养一支能适应变化的人才团队是首要任务。
本报告的结果基于IBM全球企业咨询服务部的全球人力资本管理实践与IBM商业价值研究院完成的调查。40个国家的400多名人力资源管理人员参与了这一访谈。适应性——三个核心要素
参与调查的公司只有14％表示他们十分适应发展中的变化，这些十分适应变化的组织多数同时具有优异的财务表现。
那么，这些适应性很出色的公司有什么与众不同的方法?我们的结果表明以下三个重要因素决定了组织在培养高适应性人才团队方面的能力：
◆预测发展所需技能及其在未来三至五年内的可用性。
◆发现并找到具备特定技能的个人。
◆营造一个环境，使员工能跨越组织界限实现协作。
能够适应变化的公司基本都能预测未来的技能需求、确定具体技能和实现内部跨界协作。但是，鉴于成长公司面临业务环境的快速变化，这三个因素只是保持“良好”还不够。我们与客户的合作表明，许多公司尚未意识到这些能力带来的优势，因为它们都被作为单独的举措并且未能整合到一个更全面的方法中。在接下来的部分中，我们将进一步了解各公司在这些方面的表现，同时找出当前的难题以及改善的机遇。
技能预测：展望未来的艺术
培养一支高适应性的人才团队需要的不仅仅是对变化做出响应的能力。成功预测未来业务情况使组织能够在重大市场转变之前确定需要加强的关键能力。只是确定未来技能需求还不够。领先公司会未雨绸缪，预先培养、拥有或取得这些必需技能。再辅之以规划和执行能力，这些公司即可脱颖而出并成为赢家。
受访组织中只有13％认为自己明确了解未来三至五年所需的技能。一些组织认为自己了解当前业务需求，但他们对自己在新的或新兴市场所需技能预测方面的能力不是很确定。例如，一家欧洲化学公司的人才领导表示：“与较不发达的市场相比，我们对成熟市场的理解力更出色，但我们不知道成熟度较低的市场会如何发展。”
还有一些公司面对环境中的快速变化，无法做出技能预测。正如一家欧洲银行的人力资源管理人员描述的那样：“我们建立了一个强大的工具箱，用于理解人才团队的技能和能力……这个工具箱在得到维护时很强大。但是，我在未来会需要哪些能力?对此，我们不是很确定——谁会想到前几年需要进行什么样的重组?我刚开始工作时，积累了半辈子的知识用了7年，而现在只能用18个月!”
技能定位：了解自己拥有的及其所在
预测未来技能虽然重要，但是针对新难题运用现有知识和技能的能力也很重要。参与者表示，技能定位在找到并分配资源以把握新机遇、应对新威胁的过程中扮演着重要角色。正如一家金融服务公司的人力资源执行副总裁强调的那样，“我们可以更快地调配人员……更快地填补空缺。我们的资源分布很广，但最终是根据‘现有人员了解的情况’做出决策的。”
一家大型邮政组织的集团人力资源经理也表达了相同感受：“得到改善的技能定位可以带来巨大优势。在一个大型组织中，你对每个员工的观察不如小型组织那样清晰，可能会疏忽那些现成技能。设立一名负责核实的技能定位人员有助于在已知或待定人员范围外，找到新角色的潜在候选人。”
只有小部分(13％)公司认为自己在确定组织内部具有特定技能的个人方面很出色。许多公司坦言暂时无法系统化地发现并找到技能。
各家公司正通过各种技术改善自己的技能定位能力。52％的公司认为自己在找到专业人士方面非常有效，他们采用“员工目录的形式”建立人才数据库，而所有参与者中只有39％的公司采用这种方式。公司目录不仅提供员工位置和电话号码的相关数据，还可以包括员工报告链、技能和证书的相关信息，甚至指向他的个人关系网中的其他人员。
一大难題在于，这些最新的技能定位方法需要个人维护自己的信息。只有15％的受访者采用的技术可以实现技能、能力和关系的自动概要编写。仅仅依赖于员工自助报告会引出数据更新和是否反映个人实际能力等一系列难题，而不只是自我知觉。
释放“隐藏”的人才
我们的数据同样强调了专业人士定位的重要性。我们认为公司应当从两个角度应对这一需求。首先。制定一个正式的技能管理流程，它使组织能够轻松追踪具备重要能力和资质的个人的数量和位置。其次，实施基于人际网和其他Web2.0技术的技能定位技术，它可以更轻松地释放出组织内部的“隐藏”人才。
除了制定正式的人员技能管理数据库，在不是很正式的方面上，员工概要的使用、在线简历、个人网页和其他工具可以提高个人知识以及相互关系(组织内外关系)的可见性。这些非正式技能定位可以帮助相应人员识别具有共同兴趣的个人，并将各个国家乃至全球面对类似难题的人员联系在一起。
齐心协力：内部协作
显然，技能定位在培养高适应性人才团队方面扮演着重要角色。但是，找到那些拥有知识和技能的人员只是成功的一半。找到这些人员后，他们必须能够与其他员工协作——创新、共享知识、解决问题。
近期，IBM对全球750多名首席执行官的表决研究发现，协作已成为促进创新和发展的主要宗旨之一。此次研究的参与者对此表示赞同。正如一家服务公司的人力资源资深副总裁所说的，“更出色的协作使我们能够更有效地帮助全球客户，同时提高产品／服务创新水平。”而受访公司中只有8％认为自己在促进企业内部协作方面非常有效。
对于旨在通过开发创新产品和服务实现增长的组织而言，营造一个协作环境十分重要。由于我们的研究表明技术并不是协作的主要障碍，那么公司如何克服实际障碍——已经确立的公司结构或是公司文化、有限的时间和不一致的绩效目标?
用“非正式协作”加强正式协作
我们发现可以通过许多举措跨越传统业务界限快速展开协作。例如，规模从15人到数百人的非正式实践社区，这种实贱社区能保持组织内部的知识流并作为保持组织弹性的一种工具。这些团体有助于打破传统组织障碍、缩短个人在相应问题方面获得答案所需的时间并提供一个论坛，人员所作的贡献能够获得同事认可。
由于这些团体将思维方式相近的个人聚集在一起，他们所热爱的主题相同、面对类似的难题或语言相通，使参与者认为值得信赖，从而更自由地共享隐含的知识。
多位参与者对组织内部的社区价值发表了评论。一家美国制造商的人力资源副总裁描述如下：“我们的协作十分成功——共有1500个社区，人们通过这些社区与世界各地的人员联系并解决问題。这些社区对于员工的工作具有特殊意义。关键在于文化共享井在人们之间架起桥梁，而不是由专人搜索数据库。例如，一位英国工程师遇到了一个配件问题。她在社区上提出了这个问题。短短四小时内，她收到来自印第安纳州和伊利诺斯州的回复并解决了问题。”
我们同时发现各家公司将协作技术嵌入日常工作和流程中。例如，一位销售人员正在寻找与特殊产品或服务相关的参考资料，他可以在内部网搜索引擎中输入相关信息。他的搜索结果不仅会列出相关的内部和外部文档，还会列出了解相应解决方案的个人。除了每个人员的姓名外，还可能列出即时消息传递图标，表明相应人员是否在线且是否可以聊天。
一些参与者在认识到非正式协作价值的同时，也意识到需要将协作正式融入组织的绩效管理结构中。正如一家零售公司的人力资源领导描述的那样，“改善协作的一种方法是为资深人员提供报酬以实现更好的协作——例如，根据企业整体成功而不是业务单元成果提供奖金。”一家金融服务公司的企业人力资源副总裁也提出类似建议：“要改善它(协作)，必须将它融入绩效标准中——由人员实现他们负责的工作。”将正式奖励系统与非正式的知识贡献者认可方法结合在一起，有助于克服个人不愿意创造、共享技能，以及最重要的，对公司缺少洞察力的倾向。
尾声
预测技能、管理技能以及协作需要多个部门通力合作。例如，学习和发展职能部门需要将开展工作任务分析作为技能预测流程的一部分。IT部门必须识别、实施并将技能定位和协作软件与其他现有系统集成在一起。人力资源部必须为管理模型和人才团队战略提供洞察力，这些模型和战略在虚拟世界中营造出一个协作环境。但最重要的是，必须将这些工具和流程融入日常工作活动中。这些完全不同的职能部门通过相互合作，高适应性人才团队的重要需求才能向现实更进一步。
快速成长的公司面对许多压力。其中包括不稳定的行隋、新业务模型的挑战、安全问题以及全球竞争。这些因素迫使企业组织对不断变化的市场需求做出快速反应，提高自身的运营灵活度，进一步加强自己的核心能力，在内部合作方面更敏捷，对外部威胁的弹性更高等等。
而要做到所有这些。培养一支能适应变化的人才团队是首要任务。
本报告的结果基于IBM全球企业咨询服务部的全球人力资本管理实践与IBM商业价值研究院完成的调查。40个国家的400多名人力资源管理人员参与了这一访谈。适应性——三个核心要素
参与调查的公司只有14％表示他们十分适应发展中的变化，这些十分适应变化的组织多数同时具有优异的财务表现。
那么，这些适应性很出色的公司有什么与众不同的方法?我们的结果表明以下三个重要因素决定了组织在培养高适应性人才团队方面的能力：
◆预测发展所需技能及其在未来三至五年内的可用性。
◆发现并找到具备特定技能的个人。
◆营造一个环境，使员工能跨越组织界限实现协作。
能够适应变化的公司基本都能预测未来的技能需求、确定具体技能和实现内部跨界协作。但是，鉴于成长公司面临业务环境的快速变化，这三个因素只是保持“良好”还不够。我们与客户的合作表明，许多公司尚未意识到这些能力带来的优势，因为它们都被作为单独的举措并且未能整合到一个更全面的方法中。在接下来的部分中，我们将进一步了解各公司在这些方面的表现，同时找出当前的难题以及改善的机遇。
技能预测：展望未来的艺术
培养一支高适应性的人才团队需要的不仅仅是对变化做出响应的能力。成功预测未来业务情况使组织能够在重大市场转变之前确定需要加强的关键能力。只是确定未来技能需求还不够。领先公司会未雨绸缪，预先培养、拥有或取得这些必需技能。再辅之以规划和执行能力，这些公司即可脱颖而出并成为赢家。
受访组织中只有13％认为自己明确了解未来三至五年所需的技能。一些组织认为自己了解当前业务需求，但他们对自己在新的或新兴市场所需技能预测方面的能力不是很确定。例如，一家欧洲化学公司的人才领导表示：“与较不发达的市场相比，我们对成熟市场的理解力更出色，但我们不知道成熟度较低的市场会如何发展。”
还有一些公司面对环境中的快速变化，无法做出技能预测。正如一家欧洲银行的人力资源管理人员描述的那样：“我们建立了一个强大的工具箱，用于理解人才团队的技能和能力……这个工具箱在得到维护时很强大。但是，我在未来会需要哪些能力?对此，我们不是很确定——谁会想到前几年需要进行什么样的重组?我刚开始工作时，积累了半辈子的知识用了7年，而现在只能用18个月!”
技能定位：了解自己拥有的及其所在
预测未来技能虽然重要，但是针对新难题运用现有知识和技能的能力也很重要。参与者表示，技能定位在找到并分配资源以把握新机遇、应对新威胁的过程中扮演着重要角色。正如一家金融服务公司的人力资源执行副总裁强调的那样，“我们可以更快地调配人员……更快地填补空缺。我们的资源分布很广，但最终是根据‘现有人员了解的情况’做出决策的。”
一家大型邮政组织的集团人力资源经理也表达了相同感受：“得到改善的技能定位可以带来巨大优势。在一个大型组织中，你对每个员工的观察不如小型组织那样清晰，可能会疏忽那些现成技能。设立一名负责核实的技能定位人员有助于在已知或待定人员范围外，找到新角色的潜在候选人。”
只有小部分(13％)公司认为自己在确定组织内部具有特定技能的个人方面很出色。许多公司坦言暂时无法系统化地发现并找到技能。
各家公司正通过各种技术改善自己的技能定位能力。52％的公司认为自己在找到专业人士方面非常有效，他们采用“员工目录的形式”建立人才数据库，而所有参与者中只有39％的公司采用这种方式。公司目录不仅提供员工位置和电话号码的相关数据，还可以包括员工报告链、技能和证书的相关信息，甚至指向他的个人关系网中的其他人员。
一大难題在于，这些最新的技能定位方法需要个人维护自己的信息。只有15％的受访者采用的技术可以实现技能、能力和关系的自动概要编写。仅仅依赖于员工自助报告会引出数据更新和是否反映个人实际能力等一系列难题，而不只是自我知觉。
释放“隐藏”的人才
我们的数据同样强调了专业人士定位的重要性。我们认为公司应当从两个角度应对这一需求。首先。制定一个正式的技能管理流程，它使组织能够轻松追踪具备重要能力和资质的个人的数量和位置。其次，实施基于人际网和其他Web2.0技术的技能定位技术，它可以更轻松地释放出组织内部的“隐藏”人才。
除了制定正式的人员技能管理数据库，在不是很正式的方面上，员工概要的使用、在线简历、个人网页和其他工具可以提高个人知识以及相互关系(组织内外关系)的可见性。这些非正式技能定位可以帮助相应人员识别具有共同兴趣的个人，并将各个国家乃至全球面对类似难题的人员联系在一起。
齐心协力：内部协作
显然，技能定位在培养高适应性人才团队方面扮演着重要角色。但是，找到那些拥有知识和技能的人员只是成功的一半。找到这些人员后，他们必须能够与其他员工协作——创新、共享知识、解决问题。
近期，IBM对全球750多名首席执行官的表决研究发现，协作已成为促进创新和发展的主要宗旨之一。此次研究的参与者对此表示赞同。正如一家服务公司的人力资源资深副总裁所说的，“更出色的协作使我们能够更有效地帮助全球客户，同时提高产品／服务创新水平。”而受访公司中只有8％认为自己在促进企业内部协作方面非常有效。
对于旨在通过开发创新产品和服务实现增长的组织而言，营造一个协作环境十分重要。由于我们的研究表明技术并不是协作的主要障碍，那么公司如何克服实际障碍——已经确立的公司结构或是公司文化、有限的时间和不一致的绩效目标?
用“非正式协作”加强正式协作
我们发现可以通过许多举措跨越传统业务界限快速展开协作。例如，规模从15人到数百人的非正式实践社区，这种实贱社区能保持组织内部的知识流并作为保持组织弹性的一种工具。这些团体有助于打破传统组织障碍、缩短个人在相应问题方面获得答案所需的时间并提供一个论坛，人员所作的贡献能够获得同事认可。
由于这些团体将思维方式相近的个人聚集在一起，他们所热爱的主题相同、面对类似的难题或语言相通，使参与者认为值得信赖，从而更自由地共享隐含的知识。
多位参与者对组织内部的社区价值发表了评论。一家美国制造商的人力资源副总裁描述如下：“我们的协作十分成功——共有1500个社区，人们通过这些社区与世界各地的人员联系并解决问題。这些社区对于员工的工作具有特殊意义。关键在于文化共享井在人们之间架起桥梁，而不是由专人搜索数据库。例如，一位英国工程师遇到了一个配件问题。她在社区上提出了这个问题。短短四小时内，她收到来自印第安纳州和伊利诺斯州的回复并解决了问题。”
我们同时发现各家公司将协作技术嵌入日常工作和流程中。例如，一位销售人员正在寻找与特殊产品或服务相关的参考资料，他可以在内部网搜索引擎中输入相关信息。他的搜索结果不仅会列出相关的内部和外部文档，还会列出了解相应解决方案的个人。除了每个人员的姓名外，还可能列出即时消息传递图标，表明相应人员是否在线且是否可以聊天。
一些参与者在认识到非正式协作价值的同时，也意识到需要将协作正式融入组织的绩效管理结构中。正如一家零售公司的人力资源领导描述的那样，“改善协作的一种方法是为资深人员提供报酬以实现更好的协作——例如，根据企业整体成功而不是业务单元成果提供奖金。”一家金融服务公司的企业人力资源副总裁也提出类似建议：“要改善它(协作)，必须将它融入绩效标准中——由人员实现他们负责的工作。”将正式奖励系统与非正式的知识贡献者认可方法结合在一起，有助于克服个人不愿意创造、共享技能，以及最重要的，对公司缺少洞察力的倾向。
尾声
预测技能、管理技能以及协作需要多个部门通力合作。例如，学习和发展职能部门需要将开展工作任务分析作为技能预测流程的一部分。IT部门必须识别、实施并将技能定位和协作软件与其他现有系统集成在一起。人力资源部必须为管理模型和人才团队战略提供洞察力，这些模型和战略在虚拟世界中营造出一个协作环境。但最重要的是，必须将这些工具和流程融入日常工作活动中。这些完全不同的职能部门通过相互合作，高适应性人才团队的重要需求才能向现实更进一步。