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对于北京平治东方科技发展有限公司的销售马宏明来说，使用“纷享销客”一开始是个麻烦：“一开始想到每天还要写销售日志就烦，本来就不会写东西。”他的工作是销售企业在办公桌上使用的“商务电话”，每个月有15天都在出差，现在他每天睡前都要写一篇500字的日志，“把你几点见客户、见了谁、做了什么、都写出来”，这样的过程要花十分钟到半小时。幸好这款产品的界面和微信很像，上手没有什么学习成本，“平时写微博140字也写了，用手机写个500字还是可以的。”
写完日志的次日，马宏明就能收到上级的点评，及时告诉他前一天销售的问题所在，是找错了人，还是用错了话术—相比以往每周才做一次的汇报，每天使用纷享销客帮销售团队提高了沟通的效率。
当手机已经成为生活中外延的智能手臂之时，微信这样的通讯软件也多多少少成为了办公软件，帮我们完成工作中需要沟通、协同的内容。但是，现在的通讯软件并不能满足企业移动办公的全部需要。创业公司纷享销客就希望能在移动端帮助中小企业更好地完成工作，而这个宏大的愿景要从先管理销售开始。
纷享销客的图标是一只方脸的小蜜蜂，按照CEO罗旭的说法，“小蜜蜂就和销售们一样，飞来飞去，很忙很忙。”
罗旭把纷享销客定位为销售团队管理SaaS（软件即服务）软件，核心功能包括销售行为管理、销售过程管理、动态CRM客户资源管理和销售协同管理。这款应用的底层通讯“企信”界面类似微信界面，其使用体验跟微信几乎一样：可以聊天，可以发送语音信息，甚至还有一套方脸小蜜蜂的动画表情。
和微信不同的是，纷享销客还有一些企业化改造的独特功能，比如在销售人员管理一端，纷享销客用LBS外勤签到的功能解决“销售人员去哪儿”的问题—销售人员每到一处签到和上传照片，让公司内部知晓他们的分布情况和客户拜访路径;以销售日志还原销售过程，逐渐替代传统的开会、写工作报告的方式;以移动形态下的公告、通知、指令、审批、网盘等功能，解决移动团队的协作分享问题—过去常见的“追着老板签字批准”，过渡到“@老板”再获批的移动端场景。
罗旭自己在《新京报》曾是分管广告销售的副总经理，管理过1000人的团队，而他的合伙人、网易前副总裁杨斌也有销售管理经验。这就是罗旭和杨斌本人需要的产品，他们了解销售的痛点。然而，纷享销客今天在销售管理上的定位也不是一开始就找准的。
从2011年12月到2013年的5月，创业之初的纷享销客的名字只有两个字“纷享”，那还是一款以微博的界面做团队内部的沟通协作的平台，类似被微软12亿美元收购的Yammer。当时，在纷享的工作管理中，员工可以像当时还火热的微博那样发布“分享、日志、指令、审批”4种不同的信息内容，以便和上下级随时沟通。
罗旭在产品实践中发现，这样的协同平台在国内并没有刚性需求，更像是“踩到了一件软绵绵的事上”。虽然，在发布半年后，“纷享”里就入驻了1万家企业，但是在罗旭看来，这些用户“没有用”。
罗旭评判用户的价值有4个维度的标准：注册率、活跃率、付费率和续费率。纷享平台的注册率非常高，但是活跃率就要打折扣，而付费率几乎没有，更不要提续费率。“整个用户体验的幸福曲线太糟糕了，他们看到新闻媒体报道后很兴奋，但是试用一下发现不咋地，或者没有必要性，即使你获得足够多的用户，但是活跃率很低，真的就没有用。”
然而，就在令人沮丧的数据之中藏着机会。罗旭发现，有一个人群的留存率和付费率最高，那就是BYOD（Bring Your Own Device）的销售人群。这个人群只有3种状态：见客户、在见客户的路上、讨论客户，他们是高度移动的，对移动端的办公需求是强烈的。
而从销售管理人员角度来看，管理企业销售人员的工具也是个刚需。从功能性讲，“销售不跟踪，到头一场空”，只有对这部分长期处在外勤移动状态的人群的工作进展进行实时跟踪，才能发现并满足客户的需求，从而促进最后交易的完成。此外，他们手上的客户资源是企业的核心资源之一。
而从普及性上讲，行为管理、过程管理和客户管理是销售团队的3大管理刚需。换句话说，因为如此重要，企业也愿意为之付费。
所以，罗旭决定不再经营广义的协同平台，开始盯准销售领域，做点真正“刚需”又“高频”的业务。
2013年6月4日，创业一年半之后，原有的“纷享”平台更名为“纷享销客”，重新定位于销售管理，在社会化协同的基础上开发动态CRM功能。罗旭为此还专门开了发布会，“就是给内部一个态度，没给自己留后路。”
站在转型的十字路口上，纷享销客团队内部也有质疑和焦虑。把业务缩小至“销售”是不是缩小了大部分业务？创业到底应该“灵活应变”还是“坚持自我”？面对这些问题，罗旭认为，“坚持很重要，但更重要的是找准方向。”之前，“纷享”所做的协同平台业务是移动办公的一个入口，这个入口帮助罗旭定位到了更准确的方向。
竞争产生的是趋同，定位寻求的是差异。而罗旭找到的，是一个叫做“中小企业的销售管理”的市场。
罗旭有一套自己的“压强法则”，讲究“把所有的力量都放在单点上”。在罗旭看来，微信虽然最开始只是聊天工具，但当它有几亿用户的时候，它就有无限的可能，它可能成为中国最大的电商平台，再进一步生成自己的产业链。
纷享销客还开发了特有的客户关系管理（Customer Relationship Management，CRM）功能，设计了3层适用于手机端呈现的CRM功能。首先，销售员通过合作方“名片全能王”提供的扫描功能，将客户资料留存并上传。数据系统默认上级可以看到下级的客户资料，避免因员工的离开或跳槽而丢失信息。其次，把客户当做管理的核心单元，用“随手记”“会说话”的销售笔记，将销售员与之交互的服务过程即时还原和追踪，而非“每天下班前半小时填写总结表格”。更深一步的功能是“销售漏斗”：根据拜访情况做数据分析挖掘，监测销售业绩的完成情况，并从已有的行为统计中发现新的销售机会。 深入销售领域之后的纷享销客在数据上有了起色，从之前用户每天只有平均10分钟的活跃时间，变成了每天28分钟;而每天的交互次数也从3次不到增加到了8次以上。
目前，纷享销客上已经入驻了7万家中小企业的付费用户，在2014年实现了3000万元的营业额。这7万家的入驻企业有一半以上来自自发性的线上注册，而另一半业务则来自于纷享销客自己200多人的销售团队和100多家经销商。
按照工信部公布的数字，目前在中国有5000万家中小企业，国内SaaS领域的细分市场对纷享销客和其他竞争对手都有很大的机会—它们是巨头的企业软件部门，是正在转型中的传统企业软件公司，也有其他小型的创业公司。
而罗旭笃信互联网的“163法则”，行业中的第一名可以占到60%的市场份额，第二名可能能占到30%，后面的长尾都是10%，是一场赢家通吃的艰难战役。为了取胜，罗旭能做的唯有加快。在2015年，纷享销客的销售团队打算增加到1000人，以北上广深为主，同时通过经销商覆盖二线城市。
纷享销客在2014年12月宣布完成由DCM领投的C轮5000万美元融资，A轮投资机构IDG资本、B轮领投机构北极光创投继续保持跟投。
资本是一条商业捷径，在资本的推动下，纷享销客2014年的营业额是一家传统企业软件公司用10年可能才能达到的量级。而相比直接面对消费者的公司，企业软件这样面向公司的业务在罗旭看来“像举重里最高重量级的市场，是要做250公斤的”，产品构建难，产品销售难—然而，虽然过程艰难，但中国5000万家中小企业如果它能获得60%，按每个客户每年2万元计算，也将有6000亿元的收入，而未来的生态建设更是想象空间巨大。有数据显示，2014年全球企业级软件市场已经增长到3200亿美元，而中国仅占整个市场规模的1.27%，是一块巨大而相对空白的市场。
而罗旭认为，纷享销客的优势在于“像个混血儿”，有混合的基因，同时懂得“组织管理、互联网和销售”。在“准备好了一年的弹药”之后，纷享销客自己要先做好自己的销售。而在罗旭想象的图景中，当“工具”大量铺设下去之后，下一步的商业模式也是成为“平台”，可以打通企业上下游的沟通，将商业信息及时传递，提高整个商业的效率。
而罗旭也考虑过“平台”下一步的“生态链”，利用大数据把交易结合起来，比如通过长期、稳定的交易记录实现产业链金融，为中小型企业提供贷款之类的服务。
写完日志的次日，马宏明就能收到上级的点评，及时告诉他前一天销售的问题所在，是找错了人，还是用错了话术—相比以往每周才做一次的汇报，每天使用纷享销客帮销售团队提高了沟通的效率。
当手机已经成为生活中外延的智能手臂之时，微信这样的通讯软件也多多少少成为了办公软件，帮我们完成工作中需要沟通、协同的内容。但是，现在的通讯软件并不能满足企业移动办公的全部需要。创业公司纷享销客就希望能在移动端帮助中小企业更好地完成工作，而这个宏大的愿景要从先管理销售开始。
纷享销客的图标是一只方脸的小蜜蜂，按照CEO罗旭的说法，“小蜜蜂就和销售们一样，飞来飞去，很忙很忙。”
罗旭把纷享销客定位为销售团队管理SaaS（软件即服务）软件，核心功能包括销售行为管理、销售过程管理、动态CRM客户资源管理和销售协同管理。这款应用的底层通讯“企信”界面类似微信界面，其使用体验跟微信几乎一样：可以聊天，可以发送语音信息，甚至还有一套方脸小蜜蜂的动画表情。
和微信不同的是，纷享销客还有一些企业化改造的独特功能，比如在销售人员管理一端，纷享销客用LBS外勤签到的功能解决“销售人员去哪儿”的问题—销售人员每到一处签到和上传照片，让公司内部知晓他们的分布情况和客户拜访路径;以销售日志还原销售过程，逐渐替代传统的开会、写工作报告的方式;以移动形态下的公告、通知、指令、审批、网盘等功能，解决移动团队的协作分享问题—过去常见的“追着老板签字批准”，过渡到“@老板”再获批的移动端场景。
罗旭自己在《新京报》曾是分管广告销售的副总经理，管理过1000人的团队，而他的合伙人、网易前副总裁杨斌也有销售管理经验。这就是罗旭和杨斌本人需要的产品，他们了解销售的痛点。然而，纷享销客今天在销售管理上的定位也不是一开始就找准的。
从2011年12月到2013年的5月，创业之初的纷享销客的名字只有两个字“纷享”，那还是一款以微博的界面做团队内部的沟通协作的平台，类似被微软12亿美元收购的Yammer。当时，在纷享的工作管理中，员工可以像当时还火热的微博那样发布“分享、日志、指令、审批”4种不同的信息内容，以便和上下级随时沟通。
罗旭在产品实践中发现，这样的协同平台在国内并没有刚性需求，更像是“踩到了一件软绵绵的事上”。虽然，在发布半年后，“纷享”里就入驻了1万家企业，但是在罗旭看来，这些用户“没有用”。
罗旭评判用户的价值有4个维度的标准：注册率、活跃率、付费率和续费率。纷享平台的注册率非常高，但是活跃率就要打折扣，而付费率几乎没有，更不要提续费率。“整个用户体验的幸福曲线太糟糕了，他们看到新闻媒体报道后很兴奋，但是试用一下发现不咋地，或者没有必要性，即使你获得足够多的用户，但是活跃率很低，真的就没有用。”
然而，就在令人沮丧的数据之中藏着机会。罗旭发现，有一个人群的留存率和付费率最高，那就是BYOD（Bring Your Own Device）的销售人群。这个人群只有3种状态：见客户、在见客户的路上、讨论客户，他们是高度移动的，对移动端的办公需求是强烈的。
而从销售管理人员角度来看，管理企业销售人员的工具也是个刚需。从功能性讲，“销售不跟踪，到头一场空”，只有对这部分长期处在外勤移动状态的人群的工作进展进行实时跟踪，才能发现并满足客户的需求，从而促进最后交易的完成。此外，他们手上的客户资源是企业的核心资源之一。
而从普及性上讲，行为管理、过程管理和客户管理是销售团队的3大管理刚需。换句话说，因为如此重要，企业也愿意为之付费。
所以，罗旭决定不再经营广义的协同平台，开始盯准销售领域，做点真正“刚需”又“高频”的业务。
2013年6月4日，创业一年半之后，原有的“纷享”平台更名为“纷享销客”，重新定位于销售管理，在社会化协同的基础上开发动态CRM功能。罗旭为此还专门开了发布会，“就是给内部一个态度，没给自己留后路。”
站在转型的十字路口上，纷享销客团队内部也有质疑和焦虑。把业务缩小至“销售”是不是缩小了大部分业务？创业到底应该“灵活应变”还是“坚持自我”？面对这些问题，罗旭认为，“坚持很重要，但更重要的是找准方向。”之前，“纷享”所做的协同平台业务是移动办公的一个入口，这个入口帮助罗旭定位到了更准确的方向。
竞争产生的是趋同，定位寻求的是差异。而罗旭找到的，是一个叫做“中小企业的销售管理”的市场。
罗旭有一套自己的“压强法则”，讲究“把所有的力量都放在单点上”。在罗旭看来，微信虽然最开始只是聊天工具，但当它有几亿用户的时候，它就有无限的可能，它可能成为中国最大的电商平台，再进一步生成自己的产业链。
纷享销客还开发了特有的客户关系管理（Customer Relationship Management，CRM）功能，设计了3层适用于手机端呈现的CRM功能。首先，销售员通过合作方“名片全能王”提供的扫描功能，将客户资料留存并上传。数据系统默认上级可以看到下级的客户资料，避免因员工的离开或跳槽而丢失信息。其次，把客户当做管理的核心单元，用“随手记”“会说话”的销售笔记，将销售员与之交互的服务过程即时还原和追踪，而非“每天下班前半小时填写总结表格”。更深一步的功能是“销售漏斗”：根据拜访情况做数据分析挖掘，监测销售业绩的完成情况，并从已有的行为统计中发现新的销售机会。 深入销售领域之后的纷享销客在数据上有了起色，从之前用户每天只有平均10分钟的活跃时间，变成了每天28分钟;而每天的交互次数也从3次不到增加到了8次以上。
目前，纷享销客上已经入驻了7万家中小企业的付费用户，在2014年实现了3000万元的营业额。这7万家的入驻企业有一半以上来自自发性的线上注册，而另一半业务则来自于纷享销客自己200多人的销售团队和100多家经销商。
按照工信部公布的数字，目前在中国有5000万家中小企业，国内SaaS领域的细分市场对纷享销客和其他竞争对手都有很大的机会—它们是巨头的企业软件部门，是正在转型中的传统企业软件公司，也有其他小型的创业公司。
而罗旭笃信互联网的“163法则”，行业中的第一名可以占到60%的市场份额，第二名可能能占到30%，后面的长尾都是10%，是一场赢家通吃的艰难战役。为了取胜，罗旭能做的唯有加快。在2015年，纷享销客的销售团队打算增加到1000人，以北上广深为主，同时通过经销商覆盖二线城市。
纷享销客在2014年12月宣布完成由DCM领投的C轮5000万美元融资，A轮投资机构IDG资本、B轮领投机构北极光创投继续保持跟投。
资本是一条商业捷径，在资本的推动下，纷享销客2014年的营业额是一家传统企业软件公司用10年可能才能达到的量级。而相比直接面对消费者的公司，企业软件这样面向公司的业务在罗旭看来“像举重里最高重量级的市场，是要做250公斤的”，产品构建难，产品销售难—然而，虽然过程艰难，但中国5000万家中小企业如果它能获得60%，按每个客户每年2万元计算，也将有6000亿元的收入，而未来的生态建设更是想象空间巨大。有数据显示，2014年全球企业级软件市场已经增长到3200亿美元，而中国仅占整个市场规模的1.27%，是一块巨大而相对空白的市场。
而罗旭认为，纷享销客的优势在于“像个混血儿”，有混合的基因，同时懂得“组织管理、互联网和销售”。在“准备好了一年的弹药”之后，纷享销客自己要先做好自己的销售。而在罗旭想象的图景中，当“工具”大量铺设下去之后，下一步的商业模式也是成为“平台”，可以打通企业上下游的沟通，将商业信息及时传递，提高整个商业的效率。
而罗旭也考虑过“平台”下一步的“生态链”，利用大数据把交易结合起来，比如通过长期、稳定的交易记录实现产业链金融，为中小型企业提供贷款之类的服务。