在中国房地产业迎来拐点，万科挺进1000亿元销售额之坎，走向全国性地产品牌之际，与房地产业同进退的建材家居连锁业却在天堂中堕落。超过6000亿元的市场规模，曾有20年的成长空间，至今没有出现一个全国性的本土品牌，没有什么比这更令人惋惜的了。
　　
　　2006年12月13日，在中国蛰伏近三年的世界第一大家居建材零售商家得宝（Home Depot）经过重重谈判，以7亿元的价格收购了家世界家居连锁超市在8个城市的12家门店。家世界是中国首个引入家得宝建材连锁超市模式的零售商，其创始人杜厦被称为“建材连锁教父”。然而，“教父”并没有向仰慕者证明建材连锁模式的教义，反而在高速扩张崩断资金链之后适时地充当了外资建材连锁进军中国的垫脚石。
　　家世界是本土建材连锁超市中最先卖身出局的。接下来，曾经高调进军建材连锁行业的广州香江集团旗下的家福特黯然退出北京市场，开始打算卖给百安居或者转型为摊位式经营模式，这是在世界主流市场被淘汰的业态模式。
　　本土建材连锁老大东方家园在多年谈判之后也成功地部分卖身。2008年3月20日，东方集团发布公告称，已经与瑞寰资本控股子公司——上海正大景成企业发展有限公司正式签订出售东方家园资产的协议，上海正大景成收购东方家园实业47.67%股权。东方家园拟出售的这部分资产，包括22家门店的物业管理业务的全部门店及网络服务业务、商贸业务，截至2007年12月31日净资产评估值为7.5501亿元。虽然保留了控股权和经营权，张宏伟完全掌握的东方家园剩下３家店。
　　如今，百安居以63家门店和70亿元（2007年）的销售额稳居中国建材连锁市场第一的位置。在2007中国连锁百强中排行仅次于百安居的东方家园，是中国本土建材连锁超市业态坚守者中最执着的：尽管不得不选择引进外资，张宏伟一直坚持看好行业前景，掌握着控股权。
　　然而，对横扫世界市场的家得宝模式有深刻理解的张宏伟也知道，如果百安居不犯错误，如果东方家园不能于近期在全国扩张上有所突破的话，百安居这个外资建材连锁超市占据中国第一位置的格局在长期内不可能改变。
　　
　　公认的市场天堂
　　中国的家居建材行业，对于本土和外资的建材连锁业态来说，简直是理想中的天堂。这个天堂始建于1987年。
　　1987年9月，深圳经济特区率先实行土地使用权有偿出让，拍卖中国第一块土地，揭开了土地市场化的序幕。1988年全国人大修改宪法：土地可以依照法律的规定转让，从而为中国房地产市场的进一步发展奠定了法律基础。从此，中国确定了土地作为重要的生产要素在经济活动中的作用，逐步形成了土地价值和土地收益观念，推动了房地产行业的蓬勃发展。
　　1988年2月《国务院关于印发在全国城镇分期分批推行住房制度改革实施方案的通知》；中国的住房私有化开始启动。1998年6月，国务院又颁布《关于进一步深化城镇住房制度改革，加快住宅建设的通知》，明确提出了停止住房实物分配制度，我国住房市场发生了根本性变化，由卖方市场转向买方市场，由集团消费向个人消费转变。
　　在城市化过程之外，中国的特殊民情也助长了房地产业热潮。由于中国人固有的消费观念和文化，在租赁市场不发达的情况下，每一个中国人都希望拥有私人产权住房。由此最新估计，中国内地家庭基本住房年需求约380万套新住房。
　　在房地产需求强劲支撑和生活品质提升要求的带动下，中国人花在家居装修上的消费与日俱增。我国家居建材行业的年零售总额已超过6000亿元，年增长率在15%以上。
　　


　　但如此有潜力的市场，却完全被极度分散的批发市场所占据，这对于擅长缩短供应链的建材连锁模式不啻于天堂。在美国，建材连锁行业就已经培育出了仅次于沃尔玛的美国第二大零售商，世界第一大家居零售商家得宝。家得宝从1978年亚特兰大的第一家店起步，仅仅3年就在纽约证券交易所上市，再用8年超过有37年历史的Lowe’s成为美国第一家庭装潢零售商，4年之后跻身世界500强。如今，家得宝足迹遍布全球，连锁商店数量达2234家。
　　
　　三巨头天堂之路
　　看中家居建材零售行业增长前景的首先是中国本土的零售商。1994年，房地产商出身的杜厦和东方集团的张宏伟几乎是同时决定进入家居建材零售，并且把美国流行的建材连锁模式移植到中国，赶上中国连锁零售模式的潮流。在两年的学习和考察之后，1996年12月，杜厦在天津开出中国第一家“家世界”建材连锁超市，这是家世界商业帝国的起点，也顺带给国内的建材连锁行业培养了一茬经理人才。紧接着的1998年，正是在家世界人才的帮助下，张宏伟的东方家园和上海百联旗下的好美家也加入了淘金之旅。这三家企业后来被称为中国家居建材连锁的三大本土品牌。
　　刚开始，完全模仿家得宝的家世界和东方家园因为国人的新鲜感赚足了人气和眼球，但是却叫好不叫座。家得宝模式初期体现出强烈的水土不服，尽管他们做了某些改进（比如将一层店面改为三层，淘汰完全进口的昂贵商品），但在中国的国情和宏观形势困境下，盈利还是遥遥无期。
　　家得宝模式本身的特征也让三巨头的起步时期变得异常艰难。建材连锁模式要求大规模的前期投资，要求铺设物流网络，要求重组供应链，要求长期的市场培育期。家得宝直到成立第6年才开始有微薄的盈利，第10年，也就是1989年，门店数目达到93家时，才取得1亿美元的净利润。随后家得宝正式步入利润快速成长期。因此，早期的三巨头无一例外地走上了扩张规模，占据市场领先优势的道路。
　　中国加入WTO的前景和外资建材连锁的不断进入加剧了本土连锁的扩张冲动：学生还远没有出师，老师就过来抢饭吃了，这让本土建材连锁如临大敌，无比担忧民族品牌和产业被外来的狼们吃掉。欧洲最大的建材连锁超市英国百安居（B&Q）1998年就进入中国，欧倍德（OBI）是2000年。中国加入WTO后，百安居突然宣布到2005年将在中国开58家分店，到2010年增至126家。欧倍德也宣布到2005年在中国开店30家，到2012年增至100家。仿佛一夜之间，外资巨头们展露獠牙，百安居从地下冒出7家店，欧倍德也从天上掉下4家店。
　　此时的局势已经不容许本土建材连锁温文尔雅地通过自身积累扩张了，更不容许局限一地的战略短视。张宏伟认为：“任何一个企业都希望平稳而持续的增长，但这是在确立行业地位之后才能实现。东方家园在历经8年的能量积蓄之后，东方集团也完成全盘战略的重新调整，现在想集中资源猛攻下建材流通业的制高点，为了一个战略性目标，必须冒一定风险，付一定代价，舍弃暂时利润提升公司价值。”因此，2001年之后，感受到极大威胁的家世界和东方家园都加快了在全国布点的步伐。
　　杜厦2001年回到中国亲政，在全国大肆布局，但他的重点放在家乐综合超市网点上，对建材连锁的热情不如东方家园的张宏伟。后者完全憧憬着成为中国的“家得宝”，领航连锁零售业。
　　东方家园第一家店开张之后第二年，张宏伟提出“10年千店”计划，大中小店一齐上。2002年，张宏伟在12天内穿行于6个省的8个城市，半年内跑马圈地137块——当初的目标是150块，每块地皮占地5万～8万平方米。2003年，张宏伟发现中小型店不适应市场需求，于是修正为“5年开出100家大店实现500亿年销售额”，计划当年开出20余家店，2003年达40家；2006年达近百家，呈几何级数增长。按照他的全国战略，“2002年布定大局，2003年夯实运作，2005年决定乾坤。”
　　好美家则立足长三角，并将在长三角地区成功的经营模式推广到全国各大主要城市。2005年扩展到上海14家、全国47家店。
　　2004年12月11日，中国对外资零售企业全面开放，取消对外资零售企业在地域、股权和开店数量三方面的限制。外资零售放开手脚在全国扩张，在资金和人力资源上远远落后的本土建材连锁企业只有两个选择：扩张或者卖身。
　　2004年家得宝进入中国，想收购一家内资零售企业，先后接触了家世界和东方家园。于是2004年家世界做了两手准备，一方面豪赌上市，另一方面待价而沽，但两个选择的前提都是扩张。于是家世界在2004年之后疯狂开店，结果引爆了资金链，导致供货商逼债。好在想要套现的杜厦被家得宝选中，将家居卖了个好价钱，杜厦功成身退。
　　如此一来，曾经的三大本土品牌只剩下东方家园和好美家。目前，东方家园在全国只有25家店，虽然2007年销售额62亿元人民币，屈居建材连锁第二，但在全国布局上远远落后于百安居；相对平稳的好美家虽然没有想到卖身，却也收缩到长三角大本营，沦为地方品牌，28个店2007年销售额仅为30亿元。至此，在连锁网络的速度竞争中，本土建材连锁品牌全军覆没，就连专家们都认为未来中国家居建材零售业的竞争者只能是百安居和家得宝。
　　
　　被杀还是自杀
　　中国本土家居建材连锁行业整体溃败，将大好天堂让给百安居等外资，让中国成为群雄逐鹿的战场。谁是扼杀中国建材连锁行业的凶手？答案是，本土零售商要模仿家得宝连锁模式困难重重，在天时、地利、人和中几乎不占任何一项。
　　本土建材连锁生不逢时。在家世界起步后两年，东方家园和好美家开业的同时，百安居等外资巨鳄就进入了中国。它们拥有庞大的世界供应链和丰富的运作经验，有足够的资本支持它们在中国赔本扩张。2001年，中国加入WTO，只有5年经验积累，还在亏损中的本土建材连锁企业就要面对外资企业越来越近的呼吸，而留给它们壮大自己的时间只有短短3年。在起点不平等和机遇不公的基础上竞争，如同小孩子和大人掰手腕，后果可想而知。
　　更令人扼腕的是，本土零售商竟然不占地利。
　　家得宝的发展，得益于美国的DIY（自己动手做）文化。在欧美国家，劳动力资源紧缺，家装材料费用与人工费用的支出比例为1∶2，这直接催生了家得宝和百安居这样的仓储型家居卖场。而中国劳动力价格十分便宜，家庭装修更多地依靠装修公司，因此，纯粹“家得宝”式的商业模式在中国行不通，移植需要很大程度上的模式创新，而这对于本土连锁业者是一个不小的挑战。相形之下，外资连锁早已在世界许多国家有本土化尝试的丰富经验。
　　中国物流体系和装修建材产业链不配套也给家得宝模式在中国推广造成了极大困难。中国目前第三方物流欠缺，建材行业假货泛滥，缺乏整合，这导致大型建材连锁超市利润率极低。据行业人士分析，行业毛利率是25%左右，开发票等就要减去15个百分点；目前国内生产装饰装修材料的企业有1/3都是小额纳税企业，开不出增值税发票，而建材超市都属于一般纳税人，在税务上面临很多困难。与此同时，外资连锁却在享受税收优惠。
　　尽管在3年的保护期中中国对外资连锁在中国扩张设立了重重限制，但在地方政府引进外资的强烈愿望和地方保护主义的冲动之下，外资连锁迂回包抄，绕过政策壁垒，在全国加快布局；而内资连锁反而受到限制。对此，张宏伟在2003年政协会议上提出“零售业过度开放”，结果石沉大海：东方家园没有列入商务部重点扶持的20家大型流通企业。家世界倒是进去了，但是没有赶上受惠于扶持的具体措施就不得不因为上市失败而卖身。
　　在人和上，本土建材连锁更是处于劣势：缺人，缺钱，是张宏伟们时刻要面对的问题。
　　家世界和东方家园虽然聘请了美国、欧洲的人才，但是在本土化和人才争夺战中还是输给了外资连锁企业。中国建材连锁业发展时间短，本土人才少，家世界这个“黄埔军校”出去的人才基本上辗转于各个企业之间，价格炒得半天高。缺钱，直接导致缺乏专业人才，导致本土建材连锁企业扩张乏力。东方家园前期曾经试图以并购与自建并举快速形成规模，但在华东的第一例并购就不成功。这次受挫后，从2000年后，东方家园基本放弃并购方式。
　　最根本的还是缺钱。培养人才，挖人，开店，开配送中心，都需要大笔资金。然而，对于多为民营企业的本土建材连锁，找钱是一项十分艰巨的任务。由于资金压力，居然之家、红星美凯龙等连锁则选择了做“二房东”，走商业地产经营和品牌输出的路子，基本脱离了建材连锁模式的阵营。
　　在没有上市公司的情况下，杜厦只靠银行贷款和占用供应商货款（加上民间集资款）实现了短时间扩张，卖出了好价钱，可以说冒了点风险抢先一步获利出局，留下同行们苦苦挣扎。
　　张宏伟也一直为筹资而大费周折，在资本运作上闪转腾挪。1997年，张宏伟将配股所得的3．56亿元资金的2．1亿元投到了建材连锁超市上；2000年又通过配股，筹集了4.3亿元用于东方家园的扩大投资。2004年，东方家园一年内开店8家，门店总数从14家迅速升至22家。但不幸的是依靠银行贷款的东方家园碰上2004年宏观调控缩紧银根，2005年一年内没有开新店。2006年，甚至有市场传言称东方家园出现资金链危机，幸而张宏伟及时驾驭了扩张的势头，危机消弭无形。
　　现在，张宏伟的东方集团旗下拥有上市公司东方集团(600811.SH)，还是中国民生银行、新华人寿保险股份有限公司、锦州港的大股东之一。拥有多个优良的融资渠道，他还要卖掉49%股份，可见日子的确不好过。
　　所以，杜厦和张宏伟都在超市之外做了探索，那就是房地产。东方家园为了充分利用土地资源，减轻自营模式的经营压力，将门店建成多层，集“建材、家装、家居、家具”四位一体。如今，东方家园将建材超市资产剥离出来单独设立了一个事业部，家居、家具部分不再自营，开始改为招商，以收取租金为主要经营模式。东方家园的核心资产已经是商业物业和储备土地了。因为采用自建店模式，东方家园在全国储备了近500万平方米土地。
　　在杜厦卖家世界的过程中，就物业和土地这一块最值钱。虽然杜厦在扩张过程中，很多物业都被抵押了，用于建设新店，后期有主要是租赁物业，但是凭借全国网络的势能，加之他全部使用的是社会资源，还让买家还家世界对供应商的欠款，在地价高涨的时期，房地产还是卖了37亿元之多。
　　杜厦卖掉资产时曾说过，零售业曾经是蓝海，但水很深，中国企业在涉水时，蓝海已成红海。