2010年7月1日，记者随江苏省农村信用社联合社专题采访组来到黄海农商银行，通过走访行领导、基层员工和客户，耳闻目睹了成立半年的黄海农商银行带来的巨变。这里，首先推出“改革篇”，以飨读者——
　　
　　2009年12月26日，这是一个具有划时代意义的日子，是一个将永远镌刻于黄海农商银行人心中的闪亮日子，就在这一天，盐城市区信用联社几代人的夙愿终成现实，就在这一天，一个崭新的地方银行—黄海农商银行诞生了。
　　黄海农商银行是经中国银行业监督管理委员会批准，在盐城市区信用联社整体改制的基础上，由自然人、境内非金融机构、境内金融机构共同发起设立的股份制地方金融机构。回顾盐城市区信用联社蜕变成黄海农商银行的半个多世纪的历程，新当选的董事长丁学工心潮澎湃、感慨万分：“从盐城市区信用联社到黄海农商银行，58年的历程，承载了几代人的梦想，58年的征程，一路风雨坎坷，一路荆棘密布，但最终迎来了鲜花、掌声和喝彩，这是与社会各界长期以来的关心和支持分不开的，因此我们将常怀感恩之心，以‘规范、进取、诚信、和谐’为核心，一如既往地秉承服务‘三农’和中小企业的历史使命，用我们不懈的努力，孕育品牌新价值，为社会、股东、客户作出新奉献。”
　　成功的花，人们只惊羡它现实的明艳，却不知它当初的芽儿浸透了奋斗的泪泉，洒遍了牺牲的血泪。熟悉情况的人都知道，盐城市区信用联社始终能焕发出无限活力和勃勃生机，一路所向披靡、高歌猛进的秘诀，就是改革创新！
　　
　　改革企业体制 提升核心竞争力
　　
　　作为一个感觉敏捷富有创意的金融家，丁学工比别人多的就是发现机会的首创力，恰恰就是这一点能辅佐他的成功。在平等互助、友好协商的基础上与东吴农村商业银行战略合作，就是以丁学工为首的盐城市区信用联社一帮人，审时度势，大胆推进经营机制转换和产权体制改革的杰作，开辟了南北联姻创业的先河。
　　江苏东吴农商行是我国商业银行50强之一，不仅具有规模资产总量优势，更有先进管理理念、管理方式和创新手段，是我省农村合作金融的楷模。2007年，在省联社和银监部门的关心下，盐城市区信用联社与东吴农商行成功确立战略合作意向，2008年，双方签署全面战略协议，东吴农商行向联社战略投资入股4000万元，成为最大股东，并带动苏州地方8家企业向市区信用联社入股2000万元，借此契机，市区信用联社能对2亿元股本金按照组建银行的要求进行结构调整，股权适度集中，由股东2650户优化至989户，没有贷款业务的股本，占比大幅提高，比例由5%提升至65%，同时，按照现代企业制度的基本要求，建立双方战略合作的关系，不断完善公司治理结构，建立决策、执行、监督的相制衡、激励和约束相结合的经营机制。这无疑对于盐城市区信用联社进一步改善股权结构，完善法人治理，提高资金实力和抗风险能力，进一步实现又好又快高质量和谐发展、组建农村商业银行目标，发挥信贷支持地方经济作用都具有极其重要的意义。
　　
　　改革用人机制 凝聚队伍战斗力
　　
　　现代企业的竞争，归根结蒂就是人才的竞争，只有坚持以人为本理念，完善人事制度，切实提高发展保障人才，构建优胜劣汰的竞争机制，才能凝聚队伍战斗力，使企业在竞争中立于不败之地。丁学工深谙此道，并提出了“依靠人，发展人、培养人、为了人”的以人为本经营理念，逐步形成农村信用社“公平开放”、“有岗必竞、有进必考”的自身特色人事管理制度。
　　对干部队伍全面推行基层社“四好”领导班子考评活动。对每个单位建立强制的长期发展达标计划，逐年提升达标层次、水平和达标面；建立干部队伍强制离岗制度。每年不定期对基层领导班子实施由联社部门经理“空降式”代班，强制离岗不低于1个月，凡是强制离岗在代班期要做到存在问题见底；建立干部队伍末位淘汰机制。建立岗位目标绩效竞争机制，实行任务目标的竞标认领制度，凡是信用社主持工作和部门正职岗位经理全年工作业绩和綜合效评考核在后2名的，一律予以淘汰，次年不得竞聘管理岗位。建立后备干部选拔机制。一律实施公开的市场化选拔制度，选拔不低于15%的“三大主管”后备干部，进行定期定对象、定范围，针对性培养，并落实培养计划和培养人，形成长效机制；建立对突出贡献人员重奖制度。对年度考核比较突出或连续三年以上考核均在系统前列的人员给予政治和经济的重奖；试行和尝试在商业银行筹建期间，积极吸纳其他金融机构的优秀人才，充实基层网点和机关中层，通过竞争、岗位交流、合理淘汰等，实现员工与岗位、能力与需要的最佳组合，形成能者上、平者让、庸者下的良好发展局面。
　　对员工队伍建设，建立规范有序、公正合理、互利共赢、和谐稳定的用工关系，引导员工把农村信用社作为自我事业的首选平台；组织各种文体活动，健全“五小”建设，丰富职工业余生活，引导员工树立正确的人生观、价值观；建立员工培训基地，对新招员工一律实施先业务理论培训，培训基地代训，后上岗的办法，选择3-5个信用社作为培训基地，强化对新员工培训和强化淘汰不胜任现职岗位员工的培训。2007年以来，联社先后组织了人才库、宣传员、后备管理人员的笔试、面试等工作，在全区信用社系统，公开招聘条件、岗位、要求，在公开、公平、公正的组织实施下，一批年纪轻、业务精、能力强的员工脱颖而出。
　　
　　改革分配机制 激发员工创造力
　　
　　丁学工认为，尺有所短，寸有所长，每个员工都是人才，都有自己的优势，关键是否能被调动起来、激发出来。盐城市区信用联社坚持效率优先的原则，改革分配制度，切实提高全员的内在动力，构建正向激励的绩效考核机制。
　　坚持按劳分配兼顾公平的薪酬分配原则，实行岗位工资、绩效工资分配制度。既使员工每月的正常工资水平能够保障员工及其家庭的基本生活用品，让广大员工无后顾之忧，保持激昂的工作热情，又把业务与收入挂钩，奖优罚劣，拉开收入分配档次，让对信用社业务发展有贡献人员多报酬，无贡献者无报酬。
　　进一步加大绩效考核力度。岗位工资为省联社批准工资总额30%左右，70%左右用于绩效考核，全面实施工作业务实绩计价制度，在注重扩张规模和提高发展速度的同时，更注重扁平化考核，对于个人绩效部分直接考核计发到人，推动综合竞争实力不断提升。
　　以能够充分调动员工积极性为衡量标准，合理设置考核评价指标体系，营造“目标无上限，激励无上限”的竞争氛围，实行年度和季度、月度考核相结合办法，激发员工不断提升自身经营业绩能动性。
　　保持考核体系和方法的连续稳定性，开发考核系统保持考核的时序性。坚持企业文化建设，强化岗位责任教育，切实增强可持续发展的能力，这样使每个员工的积极性和创造性得到了充分调动，他们充满强烈的责任感、使命感、归宿感，身体力行履行自身的职责，把自身的追求与企业改革和发展结合起来，在事业中实现个人的价值。在全系统真正树立起奋发向上、争创一流的精神面貌。