优秀的企业家对任何社会来说都是最稀缺的社会资源。他们是资源的整合者，是“无中生有”的冒险家。处于追随者地位时，他们是“掀桌子”的英雄，是技术、产品、商业模式的破坏性创新者；而当他们站在领先者、领导者地位时，他们依然有一种“舍我其谁”的普罗米修斯气质：为人类做“盗火者”、探险家、引路人。
　　1990年代初期，“大众从商，万众下海”成为当时中国社会的一道独特风景，自此成长起来一批“92派”企业家（邓小平“92南巡“后成长起来的一批企业家），他们多数出身于体制，又出离于体制，他们有知识，有理想，有胆识，有魄力。他们摸着石头过河，却也成为了捉住老鼠的“好猫”。如今已是山东蓝海酒店集团董事长的张春良当初也正是凭着一腔热血和一份远大志向，顺应这场趋势与潮流成为了其中的一员。
　　逐浪弄潮，每一位成功的企业家身上都有一本沉浮起落的奋斗史。因为企业的成长与发展从来都不是一帆风顺的，有不测风云，有市场凛冬，更有闯关与历险的惊心动魄。每一次“寒冬”的刺骨与洗礼都来的更加猛烈与严峻。张春良带着目标，带着自信，甚至带着使命，带领蓝海历经数次行业“寒冬”，在坚守中做到了扛与变，并练就了一套“越冬”术。正所谓，等闲识得“冬风”面，万紫千红总是春。张春良说：“寒冬一旦过去就会春暖花开。”
　　扛过的第一个“冬天”
　　1994年，是蓝海酒店集团的创业元年。
　　这一年的寒冬时节，山东省东营市东营区西城宾馆开业了，这里便是蓝海集团的前身，当时隶属于东营区政府办公室。时年29岁的张春良任酒店经理。


　　彼时，有着敏锐市场嗅觉的张春良发现带有计划经济色彩的经营模式，存在着一定的弊端，宾馆很难做大、搞活，为此必须打开大门，走向市场。于是下决心要做出一番事业的张春良主动提出：希望西城宾馆自主经营，自负盈亏。
　　这在当年是要承受极大考验的决定。要知道，当时宾馆必备的硬件设施基本处于“三无”境地——没有热水，没有暖气，没有空调，数九寒天，员工被冻的手裂脚肿。这对宾馆经营来说，每一个“无”都足够致命。而且酒店院内的环境也基本处于荒芜状态，更没有什么景观可言。
　　张春良告诉《中外管理》，创业时既要从零开始规范管理秩序，抓菜品和服务质量，还要不停地组织义务劳动，美化环境。常常是早上拔草搞卫生，下午推煤渣垫花池，晚上再学习业务练习技能。
　　然而辛苦的同时却并没有改变宾馆经营惨淡的情况，每天只有三五千元的营业收入，扣除成本以后，不算折旧和税金还是亏损，员工工资只能减半发。当时在张春良心里有一个强烈的念头：必须变革。
　　那时候，社会上的酒店婚宴市场需求越来越旺盛，遇到好日子更是场地难求。面对这种需求，张春良果断作出了对宾馆多功能厅进行改造的决定，将原有利用率低的固定座椅全部改成可移动的座椅。这一举措大大提高了大厅的利用率。并且进一步将南二楼的客房改造成宴会厅，将原有的宴会厅扩容，还开风气之先地设置舞厅、保龄球馆、日式餐厅、啤酒屋等。因为都顺应了市场需求，所以都曾火爆一时。紧接着还高薪聘请了一位广东厨师，将西城宾馆主楼二楼客房，改造为以生猛海鲜为特色的粤式风格餐厅，西城宾馆也成为东营最早引进纯正粤菜的酒店之一。
　　功夫不负有心人，西城宾馆的经营逐渐有了起色，走上了正轨。从第2年的9月份开始，日营业额节节攀升，从1万元跃升到了3万元左右，尤其是餐饮经营，变得十分红火了起来。年底还有了50万元的盈余。
　　“这9个月其实是非常难熬的，当时账上连1.5万元钱都支不出来。那个时候要是跟领导说想退出，那也就退出了。”张春良向《中外管理》感慨，但就是本着一腔热血，既然已经提出接手，就算有退路也绝不会选择，逼着自己往前走。
　　实际上，很多人在创业的最初阶段，都处于“匮乏状态”，缺钱，缺人才，缺客户，可以罗列出一大堆缺的东西。但正是因为匮乏、限制和约束的存在，这份奋斗才显得更有意义。
　　之后，张春良用3个月的时间还了供应商的欠款，总算度过了艰难关口。这个时候应该是可以缓一缓，喘口气儿的，他却并没有放慢节奏——看准了当时快餐发展势头不错，于是在1995年12月，又开始对快餐业务进行筹备。张春良告诉《中外管理》：“時不我待，机会错过也就没有了，想要快速发展，效率非常重要。如果一拖再拖，一旦过了这个阶段发展也就慢下来了。”
　　春节过后3月份动工，快餐6月份就开业了，从土建到装修前后只用了84天。快餐一炮打响，1996年迎来效益特别好的一年。两年时间，初战告捷，欣慰与自豪充满了张春良的内心。
　　以餐饮带动客房的绝活儿
　　从克服困难做起宴会厅，到改造出粤式餐厅，再到趁热打铁做起快餐，不难看出，虽然是以宾馆为起点，但事实上真正给张春良带来起色的还是餐饮。
　　所以以常规来考虑，餐饮应该会是接下来的发展方向。但是他并没有这么做，而是回过头来继续扩大酒店规模。
　　眼光敏锐的人总是善于审时度势。张春良对于社会趋势和经济走势总是习惯预先判断。张春良向《中外管理》分析道：星级酒店是和国际接轨最早的一个行业，当时国内的酒店业里，连锁模式还不普遍，且规模较小，所以他笃定做酒店业才更有未来！虽然第一桶金在餐饮获得，但大方向在酒店业！
　　于是，张春良开始大显身手。他承租并装修、改造东营东赵宾馆成为三星级的“新悦大酒店”；并且在山东东营市委、市政府驻地的东城成功租赁了一家酒店，取名为“蓝海酒店”。至此，张春良通过酒店牢牢控制住了东营餐饮业的制高点，形成了企业的规模优势。1999年1月1日，西城宾馆顺利改制为“山东蓝海股份有限公司”。 　　“虽然打算以星级酒店作为主业发展，但当时我们没有优势啊，品牌没有优势，管理没有优势，资金也没有优势。”张春良坦言。
　　统统没有优势的情况下，要想在国内酒店市场上占据一席之地，并且要做出自己的品牌，那就只剩下另辟蹊径这一条路。
　　颇具战略眼光的张春良看到了当初的餐饮市场发展迅猛，具有巨大潜力。再加上蓝海的管理团队在餐饮运营方面拥有之前的丰富经验，并一直抱有弘扬中华饮食文化的愿望和情结。所以，在大多数星级酒店都是以客房为主，餐饮做配套的情况下，张春良则提出了“以餐饮带动客房”的差异化经营策略。他主张“两条腿走路”，餐饮无疑成为继酒店之后的另一条腿。张春良把酒店行业的发展比喻成行驶中的火车：“同轨道行驶，是永远都超不过别人的，只有异轨行驶才有可能超群出众。”
　　于是，蓝海开始将美食和美居相结合，同时注重特色餐饮。
　　以东营蓝海御华大饭店为例，它集合了自助餐、京味坊、法餐、钟鼎楼、涮肉坊、渔歌坊、啤酒屋等多种风格和风味的餐饮品牌。并且这些品牌并非外部引入，全部是蓝海自己打造和运营的独立子品牌。张春良谈到，在星级酒店里运作这种综合性的大餐饮，并将其作为核心产品，有助于推动餐饮的规范化，提升餐饮产品的档次和品位。而餐饮产品的特色和多样则又反过来带动了客房和团队需求。这样一来，餐饮和客房、会务联动发展、相得益彰。
　　以餐饮带动客房这一策略，或许也和张春良早年的学厨经历有很大的关系。早在1980年代张春良就已经熟练掌握了川、鲁、粤等菜系烹调技艺，成为特一级厨师。一直以来张春良都保持着精研美食的习惯。
　　另外，蓝海还成立了专门的菜品研究机构，有一支专注研究各种美食并进行培训与推广的研发队伍，这是很多酒店集团所不具备的。也就是说，和不少外资品牌酒店定位不同的是，蓝海有着它的特殊定位——美食酒店。客人到蓝海不仅可以住宿，而且还能享受到各种饕餮美食，甚至还有很多客人去蓝海单纯就是为了吃饭。
　　如今，蓝海酒店品牌体系包括高端的蓝海御华大酒店、中端的蓝海钧华大酒店，以及文化主题的蓝海朗汀大酒店。相对应的餐饮品牌体系，包括生态高端餐饮品牌钟鼎楼、大众餐饮品牌渔歌舫，以及自助餐品牌蓝钻自助百汇，火锅品牌九度欢歌等。并且蓝海还建成了覆盖果蔬种植、畜禽养殖、水产养殖的近8000亩生态原材料基地，为旗下酒店常年供应健康食材。同时，以原材料基地为基础，还建立了包括中央厨房、中央仓储、物流配送体系在内的高效供应链系统。
　　扛过严冬：创造行业“从高端到大众”奇迹
　　正如张春良所说的，困难不可怕，可怕的是缺乏正视困难、克服困难的勇气和毅力。
　　不管市场环境多么变幻莫测，蓝海经过了初战告捷，经过了一炮而红，经过了开疆拓土，经过了“异轨”创新，一切都在事在人为的计划中逐步发展壮大。此后将近10年的时间里，仿佛开足了马力，发展劲头十足，而且打造了五星级的蓝海酒店，开办了山东蓝海职业学校，建成了生态农业基地等，蓝海的版图正变得越来越大。
　　然而，当头一棒的“杀风”政策说来就来，不由分说。
　　2013年以来，行业市场形势发生变化，于是酒店经营立刻遭遇寒冬，至少是“半壁江山”的业绩从此消失的无声无影，多少酒店都因此而陷入破产清算的境地。
　　中国烹饪协会发布的报告显示：2013年全国餐饮增速创21年来最低值，其中高端餐饮严重受挫，全国餐饮企业倒闭率达到15%。中国旅游饭店协会统计，在2014年的星级饭店的评定中，全国有50家饭店甚至要求主动“降星”。


　　一時间，酒店行业一片萧索。哀鸿遍野的形势下，蓝海同样面临困境，营业额同样是毫不例外地减掉了一半。于是张春良就开始分析，为什么营业额还能剩下一半呢？虽然失掉的那一半是政府接待，但民间市场还是有的，比如：企业消费、商务活动、公务员出差、个人旅游等并没有失掉。所以张春良又开始抓这一块市场。
　　棋道高手在下棋时往往会布置数枚闲子，待到关键时刻，闲子会发挥重大作用。蓝海的产业布局高、中、低档都有涉猎，平时主要以客房、会议和婚宴等中高端为主，低端大众部分作为“闲子”占比较少，而关键时刻，这部分市场却成为了决定成败的关键因素。于是，蓝海的重心由原来的高端政务、商务接待迅速转移到大众消费市场上来。正所谓，东方不亮西方亮，火锅和自助餐等满足大众消费需求的业务板块顺势而为地做了起来。并策划推出了主题宴会品牌——“逢喜会”，“味美思”智选餐饮，以及“爱农”生鲜连锁超市。
　　此外还启动了“蓝海美食速递”服务，客户可通过网络和电话等多种渠道进行预订。蓝海还设立官方微信矩阵，集在线订房和订餐为一体。目前每月直接在线收入可达千万元。
　　要知道，当时有多少高端酒店就是因为高端消费已指望不上，大众消费又没培育起来，导致转型失败而黯然关张。而蓝海恰恰是因为高中低相互结合，一举打破了三线城市的五星级酒店很难盈利的魔咒。
　　“产业的规划和布局如果只是单一的平面和直线是肯定不行的，一定得是立体的才可以互相补充。”张春良向《中外管理》记者强调，蓝海的餐饮和住宿分成高中低档就是立体型的结构。做五星级酒店好比是做塔尖，终究是非常少的，但是如果放大之后，那么底盘也就变大了。
　　“过冬”经验：不裁员、不减薪、纳新店
　　每次的经济低迷或者政策严峻时期，总有一些为数不多的企业抓住机会异军突起。危机和增长被认为是一对孪生兄弟，危机让市场富有变化，而变化正是增长的机遇。显然，张春良没有错过这次发展良机。如果说转型只是在修炼内功，那么逆势扩张与纳新则是在借力打力。
　　彼时，张春良比谁都清楚，高消费寒冬之下，在现有规模的基础上做增量非常困难，那么不妨就利用新纳的店来增长总体业绩。因为八项规定出台之后，几乎所有的酒店业绩都陷入低迷，赔到叫苦不迭的老板们像捧着烫手山芋一样想赶紧脱手。碰到张春良这样一位不减反增的异数，无异于碰到了救星。于是一方脱手，一方接手。 　　张春良向《中外管理》记者举例：蓝海接手的山东高密的一个星级高档酒店，年营收不到2000万元，员工工资已经发不出来。于是被蓝海酒店集团以相对低的价格接手，有现成店面，现成团队的基础，继续开门迎客并不用太多投入。这么一来便有了腾挪调整的空间，加上蓝海转型之后迎合中低档需求的经营策略，新店很快就正常运转了。
　　同时值得一提的是，当时各家酒店生意惨淡时最先做的就是裁员，而蓝海的纳新店策略，不仅使酒店总体有了增量，而且还解决了不裁员、不减薪的问题。显然，和西方管理的“法、理、情”不同，张春良把“情”放在了第一位。他告诉《中外管理》记者，虽然酒店行业里，物业和人力是两块主要成本，但是不能因为有了困难就把员工放弃，蓝海是一个大家庭。而且有一万多名员工，一旦出现人员动荡，势必会产生更大的危机。
　　不裁员，但是可以通过优化人员配置实现减编。比如：东营蓝海国际大饭店原来有700人，当时减到400人，剩下的300人可以通过新纳的店面来安排。这样既扩张了新店，增加了营收，又防止了人员动荡，可谓一举三得。
　　实际上，对于蓝海这个立志做百年老店的企业来说，人才培养是一个重要战略，也一直是张春良主抓的一项重点。他坦言，虽然蓝海的人才培养结构已经比较合理，中高层已经逐渐培育起来，但目前人才数量仍旧是蓝海最主要的问题。不过，在张春良看来，这只是时间问题。
　　读透《道德经》里的“生意经”
　　等闲识得“冬风”面，万紫千红总是春。对于目前企业家普遍讨论的“过冬”议题，在张春良看来，对行业形势和对业务的把握是非常关键的——应该坚守住固有的东西。比如蓝海，做酒店的同时延伸了餐饮，但也只是延伸，所有的板块都是围绕酒店来服务的，而并非为了转型真去做完全不相干的另一个东西。
　　张春良认为，不少企业倒闭，犯的错误往往就是没有集中优势做本来应该坚守和熟悉的东西。而是在病急乱投医，不务正业地乱变，实际上就是没有对主业研究透。
　　“‘致广大而尽精微，极高明而道中庸’，必须以极执着的精神将业务研究透，只有非常熟悉了才能找准关键的那个点，并且抓得恰到好处。”张春良说，成为领域专家之后自然就能知道下一步的方向该怎么走，哪怕一度身处困境。否则，就只能是要么和稀泥，要么走极端。


　　与多数求新、求快、求拓展，看重短期利益“、精益创业”的创业者不同，张春良相信“磨刀不误砍柴工”。并且熟读《道德经》的張春良已经形成了一套辩证的逆向思维，运用在经营上面可谓游刃有余。《道德经》里“天下皆知美之为美，斯恶已。”“反者道之动”等道理，他可以信手拈来、奉为圭臬。他坚信事物的矛盾和对立转化是永恒不变的规律，凡是一开始就美好的事情，之后不一定美好。做生意也是如此，凡是一开始就火爆的，基本都不能长久，慢慢做起来的反而越做越好，尤其餐饮业更是要需要做口碑。“我所做的这个行业，和其他只做商业模式的行业不同，餐饮产品需要边生产、边服务、边销售，时间短，对效率要求高，还要保证质量，所以人员磨合不好肯定是不行的，倒不如先凉一凉，先把队伍锻炼好。”
　　对于企业的管理与发展，他非常认同《易经》里提到的“元亨利贞”的观点，即首先得树立正确的价值观和人生目标，之后遵从管理制度和规则，并且持之以恒、坚定信念、保持诚信，最后才能取得合乎道义的满足。他反复强调：一定不可以违背天道运行的规律！
　　2013年以来的5年时间，蓝海酒店的主业规模翻了一番。目前已经签约酒店70多家。未来3年内，蓝海计划每年新增酒店20家，到2020年底，酒店会达到120家左右，其中输出管理店的比重达到50%，酒店主业总体营收要突破60亿元。
　　经济寒冬之下，企业家是坚强的一群人，为了理想和目标，他们会披荆斩棘，勇往直前。同时，企业家又是脆弱的一群人，每逢行业变革、出口不景气、民间借贷崩盘、银行收贷、反腐高峰……就会有一批企业家跌落。
　　张春良认为，企业家精神一定包括有担当和有意志力，没有退路，企业家要承担一切，所以也必须作为原动力驱动一切，包括首先驱动他自己。而企业家最了不起的地方就在于必须成为一切动力的原点，真正的“无中生有”往往就是从企业家强大的内心开始的。管理