一家带有强烈国企记忆的公司，如何通过组织结构的调整和资本利益的再分配，重新获得控制力和凝聚力？
　　孙丕恕第16次拍响了桌子。
　　孙丕恕是山东人，是浪潮电子信息产业股份公司（简称浪潮信息，深市代码：000977）的董事长兼CEO。山东人较少江南文人的柔软气质，说到动情处，孙丕恕向记者拍起了桌子：“我也想过，在浪潮推行完期权计划，可能我也当不了这个家了。但不管谁坐我这个位置，也都得这么做。”
　　2001年，浪潮把公司的运营总部搬到北京，而内部的深刻变革才刚刚开始。将原来的事业部体制完全打散重组为产品经理体制后，孙丕恕再次把浪潮置于风口浪尖：如何在一家运行多年的带有强烈国企记忆的公司里推行期权改造？浪潮的路径选择会和联想、四通一样吗？
　　冲突与控制，是浪潮，也是所有公司一道未解之题。隐性的日常的部门利益冲突时时在损伤着公司肌体的健康，并磨蚀和消解着公司管理的权力和效率。正是从这一角度，我们有必要重视浪潮正在进行的变革实验：公司是如何通过组织结构的调整和资本利益的再分配来重新取得控制力和凝聚力。
　　
　　直接影响员工的控制力
　　
　　公司的控制力需要通过压力的传递和合理的奖惩体系来实现，行政关系并不能解决问题
　　2001年2月19日，春节刚刚过完，浪潮服务器事业部的金鹏拖着一个行李箱走出了北京火车站。北京特有的灰蒙蒙的天气给了这个从济南来的年轻人以很深的印象。当他把行李安顿到离公司在上地的总部不远的回龙观的住处时，“我突然觉得有些迷茫。”他说。
　　在浪潮新建的北京总部里，偌大的一个写字间里当时只坐了3、4个人。这些被挑选的“晋京”的员工们，还不太清楚他们将要面对的压力和变革。
　　仅在5个月后，也就是孙丕恕就任浪潮信息董事长兼CEO不久，金鹏所在的服务器事业部与原来的浪潮PC事业部就突然宣布合并，重组为浪潮北京公司。当然，对金鹏来说，这种变化似乎还不至于直接影响他的工作内容，原服务器事业部的员工还感觉自己是“做服务器的”，PC事业部的员工也私下认为自己仍是“做PC的”。
　　2002年元旦刚过，浪潮信息在济南召开全体员工大会，浪潮北京的员工也接到通知，全部返回济南参加大会。在会上，孙丕恕正式宣布，打散原来的事业部体制的结构，变更为产品经理制。
　　“原来浪潮的事业部是小而全，职能跟一个子公司差不多，都有各自独立的财务、研发、服务、品牌推广和其他行政部门。现在这些职能部门全部合在一起了。”浪潮北京公司总经理王恩东对《商务周刊》说。
　　产品经理是什么？“他是一个调配资源的人。”孙丕恕解释道。对于金鹏来说，他的工作现在发生很大的变化：除了接受所在部门经理的管理外，他现在还要直接对产品经理负责，但在行政次序上，他又不直接受产品经理的领导。
　　隐性的冲突时时发生在公司的日常状态中。如果一个产品在客户那里发生问题，可能要反复维修几次，最后才拿回公司来研究到底是研发还是生产部门的原因，推诿与扯皮将难以有效规避。转换为产品经理制后，所有部门都将直接面对市场，当相同的故障报修反复出现时，售后服务、研发和生产等部门都要派出工程师走进现场，共同分析原因。
　　产品经理有权调配任何一个部门的员工。公司管理的控制力直接对每一位员工发生影响，部门之间的冲突被有效地遏制和消解了。
　　事实上，这还只是市场终端的运行模式变化。在公司内部，原来各自为政的事业部体系被打破了，产品经理有权调配任何一个部门的员工。公司管理的控制力直接对每一位员工发生影响，部门之间的冲突被有效地遏制和消解了。
　　“我们还没有完全适应这种转变。”金鹏说。这种担心也出现在孙丕恕的话语里：“虽然产品经理统管某一个产品线，但又不直接管下面的人，这就容易造成控制上脱节。”是的，当我们观察另外一些按照通常的组织结构设立的企业时，就会发现，公司持续发展的压力、似乎只对管理层和部门经理有效；对一位普通员工来说，他的行为无法对公司的决策产生影响，也就导致了他的身份仅仅是公司运行中的一个参与者，他所感受到的压力已经具象为日常的绩效考评和工作报告。
　　这种潜在的隔膜正威胁着公司与人之间的紧密联系。如何将公司发展的压力层层传递到每一位员工的工作状态中？“这种压力的传递不一定要依赖于行政关系。”孙丕恕说，“我们把公司的整体目标分解，让每一个部门和每一位员工都有具体的小目标，这样就能保证大家按照统一的方向去努力。”
　　公司的控制力是通过压力的传递和合理的奖惩体系实现的，而冲突则反映出内部分散的利益诉求的存在，这似乎是一对永远也无法调和的矛盾。但有一点是肯定的：用类似中国古代井田制那样的行政束缚的方法来管理，注定是行不通的。
　　
　　集权与分权
　　
　　合理的授权体系和配套的监督机制才能形成权力的更大集中
　　“中国企业一旦大了就喜欢分。如果我们成立一个事业部就分出一伙人，到最后可能就没得分了，就无法形成企业的合力。”孙丕恕说。这样的看似观棋者的清醒总结，实际上包含了对浪潮以往发展的深刻反省。
　　在济南，浪潮集团总部门口那些大大小小的牌子，似乎还在唤起着人们对于1992年开始实施的“划小核算单位”的分家风潮的记忆。当时的浪潮，在PC的主业以外，可发展的产业方向似乎很多，但这个“划小核算单位”不是根据产业链来划分，而是按部门切开。当时的浪潮不光成立了PC事业部、软件公司，还有设备厂、计算机服务公司、研究所等，每一个单位都要求财务独立，自负盈亏。
　　虽然这种模式在初期的确激发了各下属单位的活力，但互相之间的扯皮和冲突也越来越多。权力一旦分散，资源也就不再共享，对于一个客户来说，他可能要花很大力气才能搞清楚今天上午来拜访的那位手持浪潮名片的人到底是哪个单位的。
　　公司内部之间的利益冲突终于在一些市场表面的症状上反映出来。浪潮的应收账款增加、品牌认知出现混乱、广告投放停止、产品质量也出现下降趋势。
　　1996年10月，孙丕恕升任浪潮集团副总裁，兼任新设立的计算机事业本部总经理。这个计算机事业本部把以前分布在不同部门，属于很多副总管辖范围的PC、小型机/服务器、系统集成业务统统装在了一个篮子里，此外还包括了浪潮设在全国的市场机构。
　　一旦完成利益的再分配，整个公司的控制力也缘借这种资本的纽带得到加强，从而形成更加致密的公司治理体系
　　这是孙丕恕在浪潮第一次试行集权化管理。人们似乎又看到了希望：整合后的浪潮PC业务得到长足发展，资源的集约优势渐显。但就在浪潮人铆着劲儿开始做PC时，时任服务器产品部主任的王恩东却有点心里不平衡：服务器业务似乎被人们遗忘了，公司开会时也较少研究服务器及其它业务发展的事情。
　　孙丕恕也意识到不能再把服务器及其它业务混在PC里一块做。1998年春，浪潮把PC、服务器和软件及系统集成三项业务分别成立事业部开始运作。“在1998年，从公司管理的水平和产业发展方向上，我们感到需要给各块业务以独立发展的空间，让它们各自寻找在市场上的位置。”王恩东说。
　　事业部制推行一段时间后，孙丕恕开始酝酿在公司里搞矩阵式管理，将职能部门的横向链条和产业发展的纵向链条各自打通，形成经纬交叉式的网状结构。当服务器事业部的一位财会人员每周开始分别向财务总监和服务器经理报告工作时，结构调整后的优点就显现出来：内部有效的监督使得各部门经理的权力不再独占，整个公司的控制力由此得到相对加强。
　　“公司发展到一定程度，如果没有合理的授权体系和配套的监督机制，将是组织结构的致命硬伤。”浪潮北京公司副总经理程志超说。程曾经在大学里教授组织行为学，对公司的治理结构研究颇有心得。
　　当把产品经理制进一步引入到浪潮的矩阵式管理体系后，公司的整体活力得到了更大的加强。“如果我们真正地把企业当做是类似‘人’一样的有机体看待，就会发现，机体的活力有赖于身体各器官的有效协调。”程志超打了个比喻。部门隶属的条块界限已经消失，每一位员工都成为公司内部互相联系的有机组成部分，即使对于仿佛拥有更大权力的产品经理来说，他的作用也仅相当于“人”的中枢神经，起到协调器官和肌肉的作用。
　　“合理的分权和授权才能实现权力的更大集中，从而最大限度地提升公司管理的有效性。”程志超说。
　　
　　上市与卖壳
　　
　　建立在期权基础上的激励机制将有助于公司强化自身的控制力，再上市和再卖壳的可能性在浪潮同时存在
　　浪潮的内部员工说孙丕恕有一句口头禅：“（做什么事情）不能一蒙儿一蒙儿的。”到底是不是这个“蒙”字记者没有考证过，但在山东话里，这句话的意思就是说做任何事不能愣往前冲，要有计划，三思而后行。
　　孙丕恕刚过不惑之年，他最大的愿望就是在浪潮打造一个“利益共同体”。在决定产业发展方向和组织结构调整时，孙丕恕显得非常“硬”，而惟独在期权改造方面，他却是慎之又慎。
　　“没有期权就不能形成良好的激励机制，人就‘活’不了。如果只能靠奖金，靠企业精神来鼓舞人，企业的长远利益就没有人去关心。”孙丕恕说。
　　浪潮是一家带有强烈国企记忆的企业。当期权计划刚在孙丕恕的脑海里朦朦胧胧产生时，浪潮在新生的公司里推行的是员工与企业合伙持股的方案。比较典型的如山东浪潮齐鲁软件有限公司，浪潮信息持股65.39%，剩下由员工持股会拥有。在浪潮系的其他企业里，这种本单位员工持股的情况也或多或少地存在着。
　　但是，这种分散持股的情况却为今天浪潮的资本整合留下了不小的困难，也为各子公司之间的利益冲突生成了病因，整个浪潮的控制合力也相对削弱了。
　　由于此种历史原因，浪潮已不太可能像联想那样让员工持股一步到位。那么，浪潮是否可以学段永基的四通改制，以新四通来逐渐回购老四通？
　　“这种方案也是我们想到的路径之一。”孙丕恕坦言。他向《商务周刊》透露了浪潮改制的两种可能性方案：一是让员工认购浪潮信息的法人股，对于在其他子公司里员工所持的股份以换购的方式置换入浪潮信息；二是再成立一家由员工持股的公司到海外上市，进而回购国内资产（这种方式近似于四通的方法）。
　　孙丕恕本打算趁国有股减持的时机，按第一种方案一次性解决员工持股的问题。但现在国有股减持暂停，员工即使购买了这部分国有股，也不能在证券市场上流通，其价值也不会太大。
　　在孙丕恕的设想中，员工所持的股份一定是可流通的，只有具备通畅的变现和退出渠道，这样的期权激励才有意义。
　　在企业里推行分散持股和寻求更多的上市渠道，在孙丕恕看来，“这一切都是中间过程”。最终的目标是，让大家在一家上市公司里共同持股，让其他的业务单位成为这个资本平台百分之百所有的子公司，打造一个统一的利益共同体。
　　资本的冲突最后还是要由资本来发言。一旦完成利益的再分配，整个公司的控制力也缘借这种资本的纽带得到加强，从而形成更加致密的公司治理体系，公司与个人的发展也将紧紧联系在一起。
　　浪潮的资本结构重整，不仅与孙丕恕的期权梦想有关，也牵扯到大浪潮概念里的组织结构变革。浪潮现在有两家上市公司，一是2000年单独改制上市的浪潮信息，一是2001年通过买壳上市的浪潮软件（沪市代码：600756）。但是，这种直线型的资本链条（如图），既不利于两家上市公司在资本市场分别发挥作用，也构成了讨厌的多级法人体系。
　　吴敬琏在谈到当前公司治理的六大问题时指出，多级法人制存在着资金分散、内部利益冲突和“利益输送”等弊端。
　　“浪潮以后是不是就只有一个上市公司？完全有可能，我可以把另一个上市公司的壳卖掉。”孙丕恕说，“如果有一天，我们把浪潮的期权解决好，肯定会重新考虑这种资本链的整合。”
　　20年前，当孙丕恕还是一个大学生时，他和其他山东人一样，喜欢打够级。而今天，当他开完一天的会从公司里走出来时，会一个人去爬山。如果有一天浪潮的期权计划在他的手中顺利实现，孙丕恕也许还是浪潮信息的董事长，也许不是，他还会再去爬一爬济南的山吗