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本文关键字 流程管理 业务流程管理 生产流程管理 企业流程管理 工作流程管理 流程管理系统
随着企业规模的不断发展和内外部环境的变化,企业需要不断地调整组织结构保障企业战略的落地,组织结构是企业管理的基础。组织结构调整将直接影响某些人的个人利益,改变部分员工的汇报关系和工作方式。组织结构调整对企业的影响是很大的,不合适的组织结构会带来频繁的影响运营效率;不合适的组织结构会引起企业管控不力等。
目前在企业组织结构调整中出现的主要问题有:1、因人设岗,为了安排某个人设置一个岗位或者一个部门,导致组织资源的浪费或者人为制造了部门的矛盾;2、岗位只增不减,为了强化某项职能,企业很容易新增岗位,然而组织很难取消已经存在的没有价值的岗位。导致组织越来越臃肿;3、关注于职能部门,而忽视业务部门的组织结构调整。只考虑通过职能部门的调整实现企业的有效管控,忽视通过业务部门的组织结构的调整可以实现业务流程的运营高效。
根据我们多年的咨询经验,组织分拆一般遵循以下原则。
原则一:组织不同发展阶段,需要依据团队能力、产品特点、竞争定位等三个关键要素进行部门组合或者分拆设计,以保证组织的运行效率;
原则二:分拆与合并比较,合并的效率大于分拆的效率,但在任务量不大,专业要求复杂等情况下合并的组织结构效率高。反之,分拆时候效率较高,但是分拆过细时,部门协调成本急剧增大,效率反而下降,部门分拆与合并时管理指令下达层级超过四级以上时,组织运作效率较低
原则三:部门分拆同时也是授权分权的过程,没有授权和分权的部门分拆,工作效率小于已经授权的团队,同时在整个分拆过程中,对于部门领导的水平和能力要求越高
原则四:部门分拆时需要对生产流程/管理流程/部门职责/岗位规范等提出新的要求,需要及时调整以适应变化
组织结构调整是企业中很大的变革,需要谨慎对待,组织结构调整主要基于以下三个方面:
1、 基于战略的组织结构调整。
企业的任何管理行为都不能脱离战略目标。例如为了开展新的业务而成立新的部门,为了取消某项业务而撤销某个部门。
2、 基于管控需要的组织结构调整。
根据集团对下属公司集分权的不同可以分为财务管控性、战略管控型和运营管控型。例如为了加强集团财务管控,在集团成立资金管理中心,负责集团和各分子公司的资金结算、资金计划预算、融资等。为了实现战略管控可以设置事业部形式组织结构。
3、 基于流程重组的组织结构调整。
流程重组的主要目的是为了组织效率或者组织安全。例如在财务流程中,把结算和核算分开相应设置出纳和会计两个岗位是为了组织安全性。
其中,基于流程重组的组织结构调整具有规律性,但是操作又比较复杂。流程重组后有三种方式进行有效保证:调整组织结构、不改变组织结构只调整岗位职责、不改变组织结构只改变岗位的活动内容等,其中通过组织结构调整来适应流程重组是最彻底的。
基于流程重组的组织结构调整一般的操作步骤如下:
1、 描述关键流程,主要描述一级和二级流程,主要描述跨部门和跨岗位的流程。关键流程是流程重组需要重点关注的流程。
2、 发现问题,流程重组是以解决问题为导向的。一般流程中的主要问题有效率低下、存在组织安全隐患。流程过程中环节过多会引起效率效率底下。流程中缺少组织监督会存在安全隐患。
3、 优化流程,通过改变活动内容、活动之间的关系、活动的执行人或者活动的触发条件等对流程进行优化,以解决关键问题。
4、 调整组织结构,在确定的优化流程基础上,根据团队能力、工作量、专业等进行组织结构设计。
案例一:以效率为导向的基于流程重组的组织结构调整
由于码头的场地有限,一般在港口的附近设置堆场专门存放集装箱,进口时进口商把重箱卸完货拆空后返回到集装箱堆场,出口时出口商从集装箱堆场拉空箱装货。客户能在集装箱堆场快速的送箱和拉箱将直接影响客户的满意度。某集装箱堆场的组织结构调整操作如下:
1、 描述关键流程:空箱进场流程和空箱出场流程是关键流程,具体如下:
1) 空箱进场流程:
图1,空箱进场流程
说明:箱体检验主要检验箱体是否损坏。单证核对主要核对该箱是否为场站应该接受的箱,如果核对无误需要及时更改系统的该集装箱的状态。理箱员是在集装箱堆场中现场管理集装箱存放的管理员。理箱员通过对讲机指挥机械驾驶员操作。
集装箱的存放需要根据所属船公司和箱体状况不同指定不同的区位区域。机械指专门起吊集装箱的吊车。
2) 空箱出场流程:
图2,空箱出场流程
2、 发现问题:
实现运营中,该企业与相同的硬件(主要指机械数量)和流量的情况下相比,优秀的场站平均拖车在场站停留时间为20分钟以内,而使用以上流程运营的该场站的拖车停留时间为40分钟。分析原因主要是:理箱员在场站是不固定的,司机需要开车到场站找理箱员而浪费时间,拖车不能一次停在指定区位影响了效率。同时在现场有多个理箱员和多台机械,每个理箱员的指挥都存在局限性,不能统筹的指挥机械,有时候理箱员会指挥比较远的机械。
3、 优化流程:
1) 优化后的空箱进场流程:
图3,优化后的空箱进场流程
说明:根据船公司和箱子的好坏提前制定收箱计划,发箱计划指不同的船公司和箱况的发箱区位,因为按照船公司要求需要遵守先进先出的原则。中控统一指挥机械指中央控制室通过监视器和对讲机从全局上调度机械。
2) 优化后的空箱出场流程:
图4,优化后的空箱出场流程
在以上的流程优化中,增加了计划职能,司机可以提前知道区位,所以拖车司机不需要找理箱员而可以直接停到指定的区位。理箱员在现场指挥机械由于受视野限制不能统筹指挥机械,通过中控员统筹指挥机械,指挥最近的机械完成作业减少机械的空驰率,减少拖车等待时间。
4、调整组织结构
根据以上的流程重组,增加了计划和统一指挥职能,所以在组织结构中增加计划员和中控员岗位。增加闸口操作员职责,除了原来的核对单证、更改系统状态等职责,增加根据收发箱计划给拖车司机标注区位的职能。取消了理箱员岗位。
案例二:以安全为导向的基于流程重组的组织结构调整
某公司作为一家主要负责出租房屋的公司,房屋的用途有民用和商用,该公司的主要收入是房屋租赁费。该公司的组织机构调整步骤如下:
1、 描述关键流程
图5,该公司关键流程
2、 发现问题
资产及物业管理部既负责资产出租、租金催收、资产管理(指日常管理和日常维护)等职能,资产出租和资产管理由一个部门管理,资产出租状态和闲置状态缺少有效监管,容易出现舞弊行为。
3、 优化流程
图6,优化后的流程
说明:设置两个部门分别负责资产出租和资产管理。资产经营部只负责客户开发和签订合同。资产管理部负责租金催收、资产日常管理(例如安全检查)和资产日常维护等。
4、调整组织结构
根据以上的流程重组,把以前的资产及物业管理部分拆为两个部门,分别是资产经营部和资产管理部。客户需要跟公司的两个部门联系,合同签署前跟资产经营部联系,合同签署后跟资产管理部联系。虽然客户不方便了,但是增加了公司的服务专业化和组织安全性。
在进行基于流程重组的组织结构调整是需要注意的问题:
1、基于流程重组的组织结构调整涉及到组织的方方面面,特别是会触动中层管理人员的切身利益,这需要高层管理者妥善处理好各种利弊关系,积极、稳妥地实施基于流程的组织结构调整工作。如果企业领导者委托第三方的咨询公司开展企业的组织结构设计工作,可以有效缓解组织结构调整变革的矛盾。
2、基于流程重组的组织结构调整的操作顺序是先优化流程,然后根据优化的流程调整组织结构。切忌先调整组织结构再梳理流程。组织是为流程服务,而不是流程为组织服务。更应该避免保持组织不变,用流程去改变不适合的组织设置。
3、基于流程重组的组织结构调整主要涉及关键流程的岗位,然后还需要通过组织分析等手段完善组织结构。
4、基于流程重组的组织结构调整只是组织结构调整的一种方式,在实际的组织结构调整中还会基于战略、基于管控等手段进行组织结构调整。
综上所述,基于流程重组的组织结构调整只是组织结构调整的一种方式。流程重组的组织结构调整主要针对组织效率和安全性。流程重组的表现形式有多种形式,例如:活动内容改变、活动之间的关系改变、活动的执行人改变或者活动的触发条件等,在案例一中主要通过活动内容改变实现流程重组,在案例二中主要通过活动执行人的改变实现流程重组。流程、组织和信息系统是相互关系的,许多流程重组都是借助先进的信息系统,同样的组织结构调整也是在信息系统条件具备的情况下才能进行的。
随着企业规模的不断发展和内外部环境的变化,企业需要不断地调整组织结构保障企业战略的落地,组织结构是企业管理的基础。组织结构调整将直接影响某些人的个人利益,改变部分员工的汇报关系和工作方式。组织结构调整对企业的影响是很大的,不合适的组织结构会带来频繁的影响运营效率;不合适的组织结构会引起企业管控不力等。
目前在企业组织结构调整中出现的主要问题有:1、因人设岗,为了安排某个人设置一个岗位或者一个部门,导致组织资源的浪费或者人为制造了部门的矛盾;2、岗位只增不减,为了强化某项职能,企业很容易新增岗位,然而组织很难取消已经存在的没有价值的岗位。导致组织越来越臃肿;3、关注于职能部门,而忽视业务部门的组织结构调整。只考虑通过职能部门的调整实现企业的有效管控,忽视通过业务部门的组织结构的调整可以实现业务流程的运营高效。
根据我们多年的咨询经验,组织分拆一般遵循以下原则。
原则一:组织不同发展阶段,需要依据团队能力、产品特点、竞争定位等三个关键要素进行部门组合或者分拆设计,以保证组织的运行效率;
原则二:分拆与合并比较,合并的效率大于分拆的效率,但在任务量不大,专业要求复杂等情况下合并的组织结构效率高。反之,分拆时候效率较高,但是分拆过细时,部门协调成本急剧增大,效率反而下降,部门分拆与合并时管理指令下达层级超过四级以上时,组织运作效率较低
原则三:部门分拆同时也是授权分权的过程,没有授权和分权的部门分拆,工作效率小于已经授权的团队,同时在整个分拆过程中,对于部门领导的水平和能力要求越高
原则四:部门分拆时需要对生产流程/管理流程/部门职责/岗位规范等提出新的要求,需要及时调整以适应变化
组织结构调整是企业中很大的变革,需要谨慎对待,组织结构调整主要基于以下三个方面:
1、 基于战略的组织结构调整。
企业的任何管理行为都不能脱离战略目标。例如为了开展新的业务而成立新的部门,为了取消某项业务而撤销某个部门。
2、 基于管控需要的组织结构调整。
根据集团对下属公司集分权的不同可以分为财务管控性、战略管控型和运营管控型。例如为了加强集团财务管控,在集团成立资金管理中心,负责集团和各分子公司的资金结算、资金计划预算、融资等。为了实现战略管控可以设置事业部形式组织结构。
3、 基于流程重组的组织结构调整。
流程重组的主要目的是为了组织效率或者组织安全。例如在财务流程中,把结算和核算分开相应设置出纳和会计两个岗位是为了组织安全性。
其中,基于流程重组的组织结构调整具有规律性,但是操作又比较复杂。流程重组后有三种方式进行有效保证:调整组织结构、不改变组织结构只调整岗位职责、不改变组织结构只改变岗位的活动内容等,其中通过组织结构调整来适应流程重组是最彻底的。
基于流程重组的组织结构调整一般的操作步骤如下:
1、 描述关键流程,主要描述一级和二级流程,主要描述跨部门和跨岗位的流程。关键流程是流程重组需要重点关注的流程。
2、 发现问题,流程重组是以解决问题为导向的。一般流程中的主要问题有效率低下、存在组织安全隐患。流程过程中环节过多会引起效率效率底下。流程中缺少组织监督会存在安全隐患。
3、 优化流程,通过改变活动内容、活动之间的关系、活动的执行人或者活动的触发条件等对流程进行优化,以解决关键问题。
4、 调整组织结构,在确定的优化流程基础上,根据团队能力、工作量、专业等进行组织结构设计。
案例一:以效率为导向的基于流程重组的组织结构调整
由于码头的场地有限,一般在港口的附近设置堆场专门存放集装箱,进口时进口商把重箱卸完货拆空后返回到集装箱堆场,出口时出口商从集装箱堆场拉空箱装货。客户能在集装箱堆场快速的送箱和拉箱将直接影响客户的满意度。某集装箱堆场的组织结构调整操作如下:
1、 描述关键流程:空箱进场流程和空箱出场流程是关键流程,具体如下:
1) 空箱进场流程:
图1,空箱进场流程
说明:箱体检验主要检验箱体是否损坏。单证核对主要核对该箱是否为场站应该接受的箱,如果核对无误需要及时更改系统的该集装箱的状态。理箱员是在集装箱堆场中现场管理集装箱存放的管理员。理箱员通过对讲机指挥机械驾驶员操作。
集装箱的存放需要根据所属船公司和箱体状况不同指定不同的区位区域。机械指专门起吊集装箱的吊车。
2) 空箱出场流程:
图2,空箱出场流程
2、 发现问题:
实现运营中,该企业与相同的硬件(主要指机械数量)和流量的情况下相比,优秀的场站平均拖车在场站停留时间为20分钟以内,而使用以上流程运营的该场站的拖车停留时间为40分钟。分析原因主要是:理箱员在场站是不固定的,司机需要开车到场站找理箱员而浪费时间,拖车不能一次停在指定区位影响了效率。同时在现场有多个理箱员和多台机械,每个理箱员的指挥都存在局限性,不能统筹的指挥机械,有时候理箱员会指挥比较远的机械。
3、 优化流程:
1) 优化后的空箱进场流程:
图3,优化后的空箱进场流程
说明:根据船公司和箱子的好坏提前制定收箱计划,发箱计划指不同的船公司和箱况的发箱区位,因为按照船公司要求需要遵守先进先出的原则。中控统一指挥机械指中央控制室通过监视器和对讲机从全局上调度机械。
2) 优化后的空箱出场流程:
图4,优化后的空箱出场流程
在以上的流程优化中,增加了计划职能,司机可以提前知道区位,所以拖车司机不需要找理箱员而可以直接停到指定的区位。理箱员在现场指挥机械由于受视野限制不能统筹指挥机械,通过中控员统筹指挥机械,指挥最近的机械完成作业减少机械的空驰率,减少拖车等待时间。
4、调整组织结构
根据以上的流程重组,增加了计划和统一指挥职能,所以在组织结构中增加计划员和中控员岗位。增加闸口操作员职责,除了原来的核对单证、更改系统状态等职责,增加根据收发箱计划给拖车司机标注区位的职能。取消了理箱员岗位。
案例二:以安全为导向的基于流程重组的组织结构调整
某公司作为一家主要负责出租房屋的公司,房屋的用途有民用和商用,该公司的主要收入是房屋租赁费。该公司的组织机构调整步骤如下:
1、 描述关键流程
图5,该公司关键流程
2、 发现问题
资产及物业管理部既负责资产出租、租金催收、资产管理(指日常管理和日常维护)等职能,资产出租和资产管理由一个部门管理,资产出租状态和闲置状态缺少有效监管,容易出现舞弊行为。
3、 优化流程
图6,优化后的流程
说明:设置两个部门分别负责资产出租和资产管理。资产经营部只负责客户开发和签订合同。资产管理部负责租金催收、资产日常管理(例如安全检查)和资产日常维护等。
4、调整组织结构
根据以上的流程重组,把以前的资产及物业管理部分拆为两个部门,分别是资产经营部和资产管理部。客户需要跟公司的两个部门联系,合同签署前跟资产经营部联系,合同签署后跟资产管理部联系。虽然客户不方便了,但是增加了公司的服务专业化和组织安全性。
在进行基于流程重组的组织结构调整是需要注意的问题:
1、基于流程重组的组织结构调整涉及到组织的方方面面,特别是会触动中层管理人员的切身利益,这需要高层管理者妥善处理好各种利弊关系,积极、稳妥地实施基于流程的组织结构调整工作。如果企业领导者委托第三方的咨询公司开展企业的组织结构设计工作,可以有效缓解组织结构调整变革的矛盾。
2、基于流程重组的组织结构调整的操作顺序是先优化流程,然后根据优化的流程调整组织结构。切忌先调整组织结构再梳理流程。组织是为流程服务,而不是流程为组织服务。更应该避免保持组织不变,用流程去改变不适合的组织设置。
3、基于流程重组的组织结构调整主要涉及关键流程的岗位,然后还需要通过组织分析等手段完善组织结构。
4、基于流程重组的组织结构调整只是组织结构调整的一种方式,在实际的组织结构调整中还会基于战略、基于管控等手段进行组织结构调整。
综上所述,基于流程重组的组织结构调整只是组织结构调整的一种方式。流程重组的组织结构调整主要针对组织效率和安全性。流程重组的表现形式有多种形式,例如:活动内容改变、活动之间的关系改变、活动的执行人改变或者活动的触发条件等,在案例一中主要通过活动内容改变实现流程重组,在案例二中主要通过活动执行人的改变实现流程重组。流程、组织和信息系统是相互关系的,许多流程重组都是借助先进的信息系统,同样的组织结构调整也是在信息系统条件具备的情况下才能进行的。