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未得到CEO的支持，仅凭人力资源部门的努力，绩效管理工作往往陷入“孤掌难鸣”的尴尬境地。事实上，企业的CEO往往非常重视员工的绩效考核，但有的CEO是不知绩效管理该怎么做，有的则是没做好就不敢再做了。最终导致的直接后果是，很多企业的绩效管理工作变得有名无实。这样的局面如何才能转变？
西南地区某大型有色金属企业人力资源部张经理，最近一直为绩效管理的实施工作而头疼。
人力资源部设计了一套绩效管理体系，现已经实施了两个季度，但是一直遇到不小的阻力。各部门在绩效管理工作配合上总是拖拖拉拉的，而且好像总觉得是人力资源部要求他们做的。
有两件事情尤其让张经理头疼，一件是CEO李总在其分管部门经理第一季度考核表上，只是简单打了个分数，并没有按照要求对具体的指标作出评价，更没有对各经理的季度业绩表现做出分析并给出改进建议，这显然与公司绩效管理的要求不符。
还有一件事就是张经理向李总递交了《第一季度绩效管理实施总结报告》，都已经两个多月了，也没有回音。在报告里，张经理提出了不少绩效管理改进的建议，以及下一步绩效管理实施的计划，很多事情就等着李总拍板后行动，但李总迟迟不做答复，张经理不知该如何是好。
事实上，不少企业的人力资源部门管理者都会有和张经理同样的困惑——在推行绩效管理时得不到CEO的支持。众所周知，CEO是企业的领航者。CEO根据外部宏观环境和市场环境的变化迅速做出反应，并制定出相应的企业战略目标、管理方针和政策，带领大家向既定的战略目标前进。这些战略目标需要通过全体员工共同努力才能实现，而绩效管理恰恰是帮助公司实现战略目标的有效手段。
通过有效地开展绩效管理，公司的战略目标能够实现从公司到部门、从部门到员工自上而下的层层分解，直至落实。同时，通过每个岗位员工获得优秀的工作业绩，自下而上地实现公司的经营业绩。
既然绩效管理能够帮助公司实现战略目标，那么案例中的李总为什么看起来就不关注绩效管理工作呢？原因是多方面的，总结起来可能有以下几种情况：
其一，很多企业的CEO也很重视绩效管理，但在绩效管理工作实施一段时间后，并未见到成效，由失望变成漠视。
其二，一些企业的CEO在认识上就没有把绩效管理提升到战略的高度，认为绩效管理工作是人力资源部的事情，没有意识到自己在绩效管理工作中应当承担重要角色，自然不会关注绩效管理工作，更不会在绩效管理执行过程中起到表率作用。
其三，企业没有对CEO进行有效的业绩考核或者说考核得比较粗略，简单设定几个指标就算解决问题了，并没有基于公司长远发展战略目标，从财务、客户、内部管理和学习成长等维度来考核CEO的经营业绩。这样导致CEO对绩效管理需求的迫切感下降，也就不会关注企业的业绩目标如何通过绩效管理手段来具体落实到每个员工。
其四，在某些企业内尚未形成以业绩为导向的企业文化，得到晋升、加薪的员工并不一定是业绩优秀的员工。这样做的最终结果，就是企业上下都认为也可以通过其他渠道来获得升职和加薪。自然而然地，人力资源部门在推行绩效管理的时候会发现，大家好像对此都不怎么关心，就只有自己部门在那里折腾。
那么，如何才能让CEO重视公司的绩效管理工作呢？如何让张经理不再有类似的困扰呢？以下有几条小建议，希望能对解决此类问题有所帮助。
■ 让CEO“动心”
企业的人、财、物等内部资源是有限的，如果公司CEO没有认识到绩效管理工作的战略意义，怎么可能心甘情愿地调动有限的资源来支持这项工作呢？但是，对于人力资源经理来说，要直接让公司CEO认识到绩效管理的重要性，却不是一件容易的事情。
俗话说“外来的和尚好念经”，人力资源经理可以考虑借助外部的力量来说服CEO。比如，通过请CEO参加外部培训、企业管理研讨会等形式，或者请外部专家到企业来对CEO“洗脑”，改变CEO对绩效管理的陈旧观念，并结合其他企业的成功案例，让CEO认识到绩效管理的战略意义，明白绩效管理是帮助企业实现战略目标、提升企业竞争力的有效手段。案例中的张经理不妨尝试通过这些途径让CEO对绩效管理“动心”。
■ 增强CEO“信心”
在CEO对绩效管理体系“动心”之后，还要让CEO对绩效管理体系“放心”，因此，要想方设法让CEO对绩效管理充满“信心”。
国内不少企业已经在推行绩效管理，但实施的效果不尽人意。不合理的绩效管理体系在一些企业不仅没有帮助提升员工业绩，实现企业战略目标，反而增加了员工的不满情绪，使得企业整体业绩下滑。这样的局面使得企业的绩效管理工作更是举步维艰。
如果人力资源经理希望取得CEO对绩效管理工作的关注和支持，则最好拿出一套具有科学性、可行性和可操作性的绩效管理方案，并确实让CEO相信，这套绩效管理体系可以帮助公司业绩有效地向下分解，最终落实到每个员工的身上，从而自下而上真正实现公司的经营战略目标。只有这样，才能增强CEO对绩效管理的“信心”。
■ 帮助CEO下“决心”
推行绩效管理需要花费不少的人力、物力和财力，而且会遇到各种各样的阻力，CEO自然会顾虑重重。所以，在CEO对绩效管理“动心”并有了“信心”之后，人力资源经理还需要帮助CEO下定“决心”。
人力资源经理可以将公司业绩指标数据，比如利润增长率、销售额增长率、市场占有率、单位产品成本、劳动生产率、关键员工流失率等指标，与竞争对手及标杆企业的相关数据进行比较，分析其中的差距，并指出问题的严重性，尤其要关注竞争对手及标杆企业是如何通过绩效管理来提升自身业绩的。
另外，人力资源经理还可以从企业内部员工存在的种种问题，比如工作积极性不高、缺勤迟到等问题入手，分析业绩下滑的原因，比如可能是企业员工缺乏足够的压力和动力而影响了业绩等。通过与外部企业进行比较以及对本企业内部问题进行深入的分析，使CEO认识到，缺乏有效的绩效管理所产生问题的严重性，以及推行绩效管理的紧迫性，帮助其下定决心，克服困难，为绩效管理工作分配足够的内部资源，并大力推行绩效管理工作。
■ 让CEO成为“被考核者”
在一些企业中，绩效管理的对象仅仅局限在中基层员工，而没有把包括CEO在内的高层管理人员纳入考核体系。这样的绩效管理体系，其推行效果可想而知：CEO等高层管理人员没有推行绩效管理的紧迫感；股东、董事会对公司提出的经营业绩目标难以得到保证，公司战略目标的实现也变成了空头支票；中基层员工也会因为不合理的绩效管理体系而产生很大的抵触情绪。
但是，由人力资源经理向CEO等高层直接提出要将其作为被考核对象，对人力资源经理来说恐怕是一个很大的挑战，这就需要有一个比较稳妥有效的方式了。
人力资源经理可以通过对员工进行绩效管理问卷调查，用员工调查结果来说服CEO等高层接受考核。比如调查结果可能表明员工认为“考核要一视同仁，公司CEO等高层也要接受考核”；员工认为“CEO等高层接受考核，才能更有利于公司经营业绩的完成和战略目标的实现”等。
人力资源经理也可以通过塑造业绩导向的企业文化、大力宣传绩效管理的方式来推动CEO等高层接受考核，这一途径可能需要较长的时间才能产生效果。
作为被考核者的CEO就需要寻找到一种有效手段，使得公司员工形成合力，为实现公司经营业绩和战略目标而努力。此时，绩效管理体系就将成为CEO重视的工作了。有了CEO的支持，绩效管理工作也将不再是“孤掌难鸣”了。
（作者系正略钧策企业管理咨询有限公司顾问。）
西南地区某大型有色金属企业人力资源部张经理，最近一直为绩效管理的实施工作而头疼。
人力资源部设计了一套绩效管理体系，现已经实施了两个季度，但是一直遇到不小的阻力。各部门在绩效管理工作配合上总是拖拖拉拉的，而且好像总觉得是人力资源部要求他们做的。
有两件事情尤其让张经理头疼，一件是CEO李总在其分管部门经理第一季度考核表上，只是简单打了个分数，并没有按照要求对具体的指标作出评价，更没有对各经理的季度业绩表现做出分析并给出改进建议，这显然与公司绩效管理的要求不符。
还有一件事就是张经理向李总递交了《第一季度绩效管理实施总结报告》，都已经两个多月了，也没有回音。在报告里，张经理提出了不少绩效管理改进的建议，以及下一步绩效管理实施的计划，很多事情就等着李总拍板后行动，但李总迟迟不做答复，张经理不知该如何是好。
事实上，不少企业的人力资源部门管理者都会有和张经理同样的困惑——在推行绩效管理时得不到CEO的支持。众所周知，CEO是企业的领航者。CEO根据外部宏观环境和市场环境的变化迅速做出反应，并制定出相应的企业战略目标、管理方针和政策，带领大家向既定的战略目标前进。这些战略目标需要通过全体员工共同努力才能实现，而绩效管理恰恰是帮助公司实现战略目标的有效手段。
通过有效地开展绩效管理，公司的战略目标能够实现从公司到部门、从部门到员工自上而下的层层分解，直至落实。同时，通过每个岗位员工获得优秀的工作业绩，自下而上地实现公司的经营业绩。
既然绩效管理能够帮助公司实现战略目标，那么案例中的李总为什么看起来就不关注绩效管理工作呢？原因是多方面的，总结起来可能有以下几种情况：
其一，很多企业的CEO也很重视绩效管理，但在绩效管理工作实施一段时间后，并未见到成效，由失望变成漠视。
其二，一些企业的CEO在认识上就没有把绩效管理提升到战略的高度，认为绩效管理工作是人力资源部的事情，没有意识到自己在绩效管理工作中应当承担重要角色，自然不会关注绩效管理工作，更不会在绩效管理执行过程中起到表率作用。
其三，企业没有对CEO进行有效的业绩考核或者说考核得比较粗略，简单设定几个指标就算解决问题了，并没有基于公司长远发展战略目标，从财务、客户、内部管理和学习成长等维度来考核CEO的经营业绩。这样导致CEO对绩效管理需求的迫切感下降，也就不会关注企业的业绩目标如何通过绩效管理手段来具体落实到每个员工。
其四，在某些企业内尚未形成以业绩为导向的企业文化，得到晋升、加薪的员工并不一定是业绩优秀的员工。这样做的最终结果，就是企业上下都认为也可以通过其他渠道来获得升职和加薪。自然而然地，人力资源部门在推行绩效管理的时候会发现，大家好像对此都不怎么关心，就只有自己部门在那里折腾。
那么，如何才能让CEO重视公司的绩效管理工作呢？如何让张经理不再有类似的困扰呢？以下有几条小建议，希望能对解决此类问题有所帮助。
■ 让CEO“动心”
企业的人、财、物等内部资源是有限的，如果公司CEO没有认识到绩效管理工作的战略意义，怎么可能心甘情愿地调动有限的资源来支持这项工作呢？但是，对于人力资源经理来说，要直接让公司CEO认识到绩效管理的重要性，却不是一件容易的事情。
俗话说“外来的和尚好念经”，人力资源经理可以考虑借助外部的力量来说服CEO。比如，通过请CEO参加外部培训、企业管理研讨会等形式，或者请外部专家到企业来对CEO“洗脑”，改变CEO对绩效管理的陈旧观念，并结合其他企业的成功案例，让CEO认识到绩效管理的战略意义，明白绩效管理是帮助企业实现战略目标、提升企业竞争力的有效手段。案例中的张经理不妨尝试通过这些途径让CEO对绩效管理“动心”。
■ 增强CEO“信心”
在CEO对绩效管理体系“动心”之后，还要让CEO对绩效管理体系“放心”，因此，要想方设法让CEO对绩效管理充满“信心”。
国内不少企业已经在推行绩效管理，但实施的效果不尽人意。不合理的绩效管理体系在一些企业不仅没有帮助提升员工业绩，实现企业战略目标，反而增加了员工的不满情绪，使得企业整体业绩下滑。这样的局面使得企业的绩效管理工作更是举步维艰。
如果人力资源经理希望取得CEO对绩效管理工作的关注和支持，则最好拿出一套具有科学性、可行性和可操作性的绩效管理方案，并确实让CEO相信，这套绩效管理体系可以帮助公司业绩有效地向下分解，最终落实到每个员工的身上，从而自下而上真正实现公司的经营战略目标。只有这样，才能增强CEO对绩效管理的“信心”。
■ 帮助CEO下“决心”
推行绩效管理需要花费不少的人力、物力和财力，而且会遇到各种各样的阻力，CEO自然会顾虑重重。所以，在CEO对绩效管理“动心”并有了“信心”之后，人力资源经理还需要帮助CEO下定“决心”。
人力资源经理可以将公司业绩指标数据，比如利润增长率、销售额增长率、市场占有率、单位产品成本、劳动生产率、关键员工流失率等指标，与竞争对手及标杆企业的相关数据进行比较，分析其中的差距，并指出问题的严重性，尤其要关注竞争对手及标杆企业是如何通过绩效管理来提升自身业绩的。
另外，人力资源经理还可以从企业内部员工存在的种种问题，比如工作积极性不高、缺勤迟到等问题入手，分析业绩下滑的原因，比如可能是企业员工缺乏足够的压力和动力而影响了业绩等。通过与外部企业进行比较以及对本企业内部问题进行深入的分析，使CEO认识到，缺乏有效的绩效管理所产生问题的严重性，以及推行绩效管理的紧迫性，帮助其下定决心，克服困难，为绩效管理工作分配足够的内部资源，并大力推行绩效管理工作。
■ 让CEO成为“被考核者”
在一些企业中，绩效管理的对象仅仅局限在中基层员工，而没有把包括CEO在内的高层管理人员纳入考核体系。这样的绩效管理体系，其推行效果可想而知：CEO等高层管理人员没有推行绩效管理的紧迫感；股东、董事会对公司提出的经营业绩目标难以得到保证，公司战略目标的实现也变成了空头支票；中基层员工也会因为不合理的绩效管理体系而产生很大的抵触情绪。
但是，由人力资源经理向CEO等高层直接提出要将其作为被考核对象，对人力资源经理来说恐怕是一个很大的挑战，这就需要有一个比较稳妥有效的方式了。
人力资源经理可以通过对员工进行绩效管理问卷调查，用员工调查结果来说服CEO等高层接受考核。比如调查结果可能表明员工认为“考核要一视同仁，公司CEO等高层也要接受考核”；员工认为“CEO等高层接受考核，才能更有利于公司经营业绩的完成和战略目标的实现”等。
人力资源经理也可以通过塑造业绩导向的企业文化、大力宣传绩效管理的方式来推动CEO等高层接受考核，这一途径可能需要较长的时间才能产生效果。
作为被考核者的CEO就需要寻找到一种有效手段，使得公司员工形成合力，为实现公司经营业绩和战略目标而努力。此时，绩效管理体系就将成为CEO重视的工作了。有了CEO的支持，绩效管理工作也将不再是“孤掌难鸣”了。
（作者系正略钧策企业管理咨询有限公司顾问。）