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[口述前记]
陈敏，曾任上海市普陀区发展和改革委员会党组书记、主任。1996年至2002年期间，担任“两湾一宅”改造开发指挥部办公室副主任，荣获“两湾一宅”动迁工作先进个人（建设功臣）称号。
游华基，1996年至1999年期间，担任上海市普陀区中山北路街道党委副书记、纪工委书记等职务，参加了“两湾一宅”改造开发的前期动迁工作。
“两湾一宅”，即潘家湾、潭子湾和王家宅，临近苏州河两侧，地处中山北路以南，恒丰北路斜拉桥以西，苏州河以北，光复路以东。19世纪中叶，这里还是沪西荒僻之地。上海开埠后，苏州河航运甚为兴盛，两岸建起石岸，集市、村落与渡口逐渐增多。外商和中国民族实业家利用苏州河水运方便，纷纷在此兴建工厂、仓库，增设船埠码头，开办商店，辟筑道路，形成有名的以棉纺业为主的老工业区。同时，吸引了大量外来就业人口，成为下层民众的栖息地——近代上海的一个“下只角”。20世纪20年代，这里曾是上海工人运动的摇篮之一，也是上海共产党的早期组织开展工人运动的始发地。
“两湾一宅”的棚户住房结构很简单，毛竹屋架，屋顶铺着油毛毡、草席、稻草，条件好些的人家，屋面上在竹洐条上铺着石棉瓦或弧形瓦片，房屋的墙壁是竹篱或者泥巴，墙外用黄泥、石灰糊上，屋内是泥土地面。有的14至15平方米的屋内用竹篱分隔成前后两室。虽然大部分棚户区在解放后得到不同程度的改造，但是大部分居民住处仍然以危棚简屋为主。
20世纪90年代，“两湾一宅”成为上海中心城区面积最大、危房简屋最集中、影响最广泛的棚户区。在这片49.5公顷的区域内，有147家企事业单位，其中市属大中型工厂13家，居民万余户，平均每亩土地有31户居民，危棚简屋41万平方米，这里的建筑密度和人口密度可以称得上全市之最。
“两湾一宅”改造始终是历届市、区政府非常关心的一件大事。江泽民、朱镕基在上海工作期间和到中央工作以后，一直关注“两湾一宅”改造情况。1992年12月，中共上海市第六次代表大会提出，到2000年完成全市365万平方米危房棚屋的改造任务（以下简称“365工程”）。1997年12月，上海市第七次党代会再次郑重宣告：2000年之前，努力完成内环线高架路之内以及两侧成片旧区的改造任务。“两湾一宅”历史上第一次作为一个重要的标志，列入市委、市政府的工作时刻表。时任副市长韩正先后7次来普陀区视察、调研，召开专题会，确定了降低“两湾一宅”改造成本的一系列相关政策。1998年7月23日，时任市长徐匡迪率领市政府有关部门领导视察“两湾一宅”，并在现场办公，明确指出，“两湾一宅”改造工程是上海市旧城改造的“淮海战役”，是上海市城市建设的形象工程，也是为民造福的实事工程，要坚决完成这一重要的政治任务。
普陀区委、区政府将“两湾一宅”改造列为1998年全区工作的重中之重。为此，专门成立了“两湾一宅”改造开发指挥部，区长胡延照担任总指挥，区委副书记陈鹤鸣，区委常委张明芳、王国松担任副总指挥，副区长胡秉忠为执行总指挥。指挥部办公室作为日常工作班子，对实施指挥部决策意图，组织、协调面上工作起到了上情下达作用。
指挥部领导要求大家把前期动迁的艰难任务，作为重大政治任务来抓，以为群众排忧解难的满腔热情，以敢打攻坚战的巨大勇气，坚决攻克旧区改造的“硬骨头”，为全面实现上海旧区改造的奋斗目标，为实现对全市人民的庄严承诺，做出应有的贡献。
20世纪80年代末开始，彻底改造“两湾一宅”的规划一直在酝酿，先后搞了5套方案，都因为资金无法落实，难以实施。普陀区政府坚持“两条腿走路”，一方面尽可能扩建地区道路、完善各种设施，创造更多的开发条件；另一方面广泛地与开发商洽谈改造事宜，彌补普陀区的财力不足，想法设法引进社会资金。这个任务于1997年交给普陀区城市投资有限公司（以下简称城投公司），负责前期招商引资、整合各方有关资源的工作。
在区领导和各部门的举荐下，城投公司找了央企、民营企业、外省市的代表进行洽谈。洽谈之前，城投公司到有关部门进行调查，做好基础的各种数据测算，收集资料，核对基本成本。十五六个人一起加班加点，三台打印机一起开动，甚至打印机都打坏了，打印出来的东西，堆满了半间屋子。
他们充分利用“两湾一宅”现状，协助规划部门优化规划的参数，让有投资意向的开发商进行比较、平衡，心中有数，这项规划工作也得到市政府的大力支持。对于老百姓房屋的动拆迁成本，城投公司控制了一个底线，既要安置好动迁的老百姓，同时又要让市场平衡。当时房地产不景气，整个房源存量房很多，房子都卖不掉。城投公司和指挥部办公室精心做了一个方案，筹措了四五十万平方米的房源，基本控制在平均16万一户，现在这是不能想象的。他们还利用市场的批发价，降低成本，消化存量楼盘，让老百姓有更多的选择。
经过各方面宣传，需要动迁的100多家企业知道这次大规模动迁是党和政府的一种责任、一种承诺，而且企业在这里也不适宜发展，因此，非常支持动迁工作。在市经委协调下，工业用地、企业搬迁不超过200万元一亩。以上这些大量的前期工作，保证了“两湾一宅”改造开发的资金平衡。
但是，城投公司起初与各方谈判并不顺利，“十谈九空”，甚至“二十谈二十空”，大家并不泄气，继续寻找合适的投资方。
几个月后，新的洽谈对象中远集团出现了。中远集团的成员很年轻，学历高，喜欢使用数据曲线图和模型，作为洽谈的依据。普陀区团队则熟悉“两湾一宅”的各方面情况，以及普陀区旧城改造的例子，充分利用“土生土长”的优势，进行洽谈。城投公司领导要求大家不要怕麻烦，认真查看有关资料，把方案进一步考虑得周全些，不要遗漏重要项目。大家重新算了一笔细账，仅仅在动迁费用方面有：居民动迁既要付出房源安置费用，还要付出货币安置的费用，动迁奖励费用，100多家企业单位的动迁费用，拆除旧房费用，清除地下障碍物费用，迁移地面上的变压器、电线杆等公共设施费用，等等。 经过多个回合的唇枪舌战，双方终于达成共识，动迁费用总计23.8亿元，还不包括开发商后期房产开发的相关费用，盘子很大，这也成为“两湾一宅”前期动迁费用的公开数字。这凝聚了普陀区团队坚忍不拔的毅力、出色的组织协调能力，以及集体的智慧和心血。同时，生动地体现了中远集团的远见、胆识，他们凭借“两湾一宅”改造开发工程的经济效益和社会影响力，名声大振，产生了前所未有的巨大效应，如今“中远两湾城”便是一个历史见证。
“两湾一宅”动迁工作在1998年8月全面铺开。根据“先居民后工厂”的动迁战略部署，“两湾一宅”的居民动迁分为三期，第一期为王家宅地块，需要动迁居民2200多户。第二期动迁潭子湾地块为主（包括潘东居委会），需要动迁居民4000多户。第三期动迁潘家湾地块，需要动迁居民3000多户。老百姓对于动迁的反映非常强烈，终于要实现多年来期盼的梦想。
对于这次“两湾一宅”动迁的疏导工作，指挥部的要求很高，特别是第一期是前哨战，动迁居民集中在中山北路街道，时间紧，任务重，问题复杂千头万绪，不知有多少眼睛都盯着这里的一举一动，街道和居委会干部的压力非常大。
中山北路街道稳定疏导组属于双重领导，在业务上属于指挥部稳定疏导组领导，同时在行政上又归街道党政领导，共有70多人，被称为“老娘舅”，大小事情都要管。该组主要由街道机关、企业、居委会干部组成，随着三期动迁的地块不同，该组成员也有所变化。遇到各种困难和数不清的矛盾，都是前所未有的，新情况、新问题层出不穷。每个负责动迁的党员干部每天都在遇到随时产生的各种问题，协调处理、解决问题，脑子里塞满了大小事情，两条腿还不停地四处奔波，嘴上不停地解释。动迁本来就是一项政策性很强的工作，还有原则性与灵活性相结合的问题。街道干部有些知道，可以直接答复，有些吃不准，要到指挥部相关工作组咨询，多听各方面意见，做到心里有数，才能回答动迁居民。
当初的街道稳定疏导组采取“混编”模式，由来自各方面的专业人员，充分发挥他们各自的业务特长，可以应付和处理各种问题。该组人员分片包干，有多少动迁户多少人，分别落实到每个人的头上，责任分清。大家都没有任何奖金，并且确立了量化的考核硬指标，大家都很自觉按照党员标准衡量自己，把稳定疏导工作看成是自己的职责和义务，这是当时真实的情况，如今年轻人可能不理解。
街道干部得知上面有新的政策或指示精神，就告诉动迁居民。同时也把动迁居民的问题及时反映到指挥部，让上级领导部门进行研究。他们所起的作用：一是“弹簧”作用，二是“融合”作用，三是“减压”作用。街道干部上下两边都要去说话，都要考虑可操作性的具体问题，尽量为上下两面多想想，他们宁愿自己多辛苦些，多解释，多跑路，多打招呼，不去考虑自己个人得失，只要能把问题处理好，绝不能影响整个前期动迁大局。
被称为动拆迁“铁军”的西部集团动拆迁置业有限公司负责第一期动迁工作，他们组建了强有力的工作班子，抽调了300多名动迁工作人员，分为16个大组，8月10日举行誓师大会，群情振奋。动迁工作政策性强，牵涉面大，工作纷繁，事前做到“一算五落实”，“一算”就是成本核算，针对每期动迁既定的特点，需动迁的单位和居民的总量，进行初步的框算，测算出动迁基地所需的资金总量，控制动迁成本。所谓“五落实”，即房源落实，组织落实，地点落实，政策落实和资料落实。
动迁工作人员非常辛苦，冒着酷暑，穿街走巷，主动上门服务，大汗淋漓，过度劳累，嗓子嘶哑，生病坚持工作，家里有事放一放，每天都会产生许多感人的故事。在三期动迁工作中，西部集团收到居民赠送的锦旗189面，表扬信无数。居民在表扬信里说：“有人说西部集团动迁政策太死、太紧。我说这样好，否则，我们老百姓还能得到实惠吗？政策一旦松动，会轮到我们平民百姓吗？我送西部集团八个字‘动迁为民，为民服务’，这也是被动迁居民的共识。”
同时，16个动迁大组的工作人员都收到了王家宅居民中党员、干部交来的家门钥匙，他们不讲任何条件、带头动迁。区属单位职工动迁牵涉到22家192户职工，各个部门顾全大局，克服许多困难，做了过细的思想工作，在各方积极努力下，在動迁奖励期内完成了大部分工作量。因此，到9月5日“两湾一宅”第一期王家宅地块动迁动员大会召开之前，大多数动迁户已提前签约。
第一期动迁大获全胜，增加了大家的信心，并且积累了宝贵的经验。第二期动迁以潭子湾为主以及彭越浦河改道的范围，占地10.43公顷，这是“两湾一宅”改造关键性一仗。针对这期动迁居民密集、单位多、个体户多以及道路窄、出行难的特点，指挥部决定增加动迁实施单位，除了西部集团，还安排了万千集团动迁部、万众置业有限公司动迁公司、伟龙房地产有限公司，人员增加到500人。区里原来建立的5个协同作战的工作小组，也增加了人员，扩大了阵容。动迁前，着重抓队伍落实、政策、房源、资金等9个方面的精心准备。
1998年11月第二期动迁开始后，指挥部着手抓协调、抓现场问题的疏导，在第一期动迁成功实践的基础上进一步完善提高，根据这期实施动迁有4支队伍操作的情况，提前抓好动迁培训和政策学习，关键是抓政策口径的统一和执行中的一致性，以保证这期动迁政策与第一期的前后连续衔接，保持一致性、稳定性。同时形成以公安分局、中山北路街道为中坚的区五大协同工作小组配合力量，抓预案、抓协调与抓推进齐头并进，动迁工作进展速度加快，并且产生了效率高、稳定好的工作效果。在动迁第一奖励期间，4家动迁公司都出色地完成了动迁居民签约任务，同时也再次出现了第一期动迁时一样的可喜场景，居民动员大会又变成了总结大会，整个动迁时间大为提前，由此推动了第三期的动迁工作。
1999年4月6日下午，西部、万众、万千3家动迁公司进驻潘家湾动迁现场，第三期动迁正式启动。5月30日，“两湾一宅”居民动迁完成99.6%，单位动迁完成90%，居民动迁工作进入最后扫尾阶段。
“两湾一宅”三期动迁过程中前一期推动后一期，后一期赶超前一期，形成“良性循环”的波浪式工作成效，这是全体动迁实施工作人员与其他部门协同作战的结果。整个动迁工作从1998年8月10日至1999年5月27日，在纪念上海解放50周年之际基本完成，到7月8日正式完成。在整个动迁过程中，收到动迁居民和被动迁单位赠给人民政府、动迁公司、街道办事处的各种锦旗400多面，出现了前所未有的好形势，实现了“五少三多”：上访少，举报少，强迁少，遗留问题少，找领导打招呼少；锦旗多，感谢信多，赞扬多。其速度之快、规模之大、反响之好，在上海旧区改造史上写下了闪亮的一页。
责任编辑：赵 菲
陈敏，曾任上海市普陀区发展和改革委员会党组书记、主任。1996年至2002年期间，担任“两湾一宅”改造开发指挥部办公室副主任，荣获“两湾一宅”动迁工作先进个人（建设功臣）称号。
游华基，1996年至1999年期间，担任上海市普陀区中山北路街道党委副书记、纪工委书记等职务，参加了“两湾一宅”改造开发的前期动迁工作。
“两湾一宅”，即潘家湾、潭子湾和王家宅，临近苏州河两侧，地处中山北路以南，恒丰北路斜拉桥以西，苏州河以北，光复路以东。19世纪中叶，这里还是沪西荒僻之地。上海开埠后，苏州河航运甚为兴盛，两岸建起石岸，集市、村落与渡口逐渐增多。外商和中国民族实业家利用苏州河水运方便，纷纷在此兴建工厂、仓库，增设船埠码头，开办商店，辟筑道路，形成有名的以棉纺业为主的老工业区。同时，吸引了大量外来就业人口，成为下层民众的栖息地——近代上海的一个“下只角”。20世纪20年代，这里曾是上海工人运动的摇篮之一，也是上海共产党的早期组织开展工人运动的始发地。
“两湾一宅”的棚户住房结构很简单，毛竹屋架，屋顶铺着油毛毡、草席、稻草，条件好些的人家，屋面上在竹洐条上铺着石棉瓦或弧形瓦片，房屋的墙壁是竹篱或者泥巴，墙外用黄泥、石灰糊上，屋内是泥土地面。有的14至15平方米的屋内用竹篱分隔成前后两室。虽然大部分棚户区在解放后得到不同程度的改造，但是大部分居民住处仍然以危棚简屋为主。
“两湾一宅”居民梦想成真
20世纪90年代，“两湾一宅”成为上海中心城区面积最大、危房简屋最集中、影响最广泛的棚户区。在这片49.5公顷的区域内，有147家企事业单位，其中市属大中型工厂13家，居民万余户，平均每亩土地有31户居民，危棚简屋41万平方米，这里的建筑密度和人口密度可以称得上全市之最。
“两湾一宅”改造始终是历届市、区政府非常关心的一件大事。江泽民、朱镕基在上海工作期间和到中央工作以后，一直关注“两湾一宅”改造情况。1992年12月，中共上海市第六次代表大会提出，到2000年完成全市365万平方米危房棚屋的改造任务（以下简称“365工程”）。1997年12月，上海市第七次党代会再次郑重宣告：2000年之前，努力完成内环线高架路之内以及两侧成片旧区的改造任务。“两湾一宅”历史上第一次作为一个重要的标志，列入市委、市政府的工作时刻表。时任副市长韩正先后7次来普陀区视察、调研，召开专题会，确定了降低“两湾一宅”改造成本的一系列相关政策。1998年7月23日，时任市长徐匡迪率领市政府有关部门领导视察“两湾一宅”，并在现场办公，明确指出，“两湾一宅”改造工程是上海市旧城改造的“淮海战役”，是上海市城市建设的形象工程，也是为民造福的实事工程，要坚决完成这一重要的政治任务。
普陀区委、区政府将“两湾一宅”改造列为1998年全区工作的重中之重。为此，专门成立了“两湾一宅”改造开发指挥部，区长胡延照担任总指挥，区委副书记陈鹤鸣，区委常委张明芳、王国松担任副总指挥，副区长胡秉忠为执行总指挥。指挥部办公室作为日常工作班子，对实施指挥部决策意图，组织、协调面上工作起到了上情下达作用。
指挥部领导要求大家把前期动迁的艰难任务，作为重大政治任务来抓，以为群众排忧解难的满腔热情，以敢打攻坚战的巨大勇气，坚决攻克旧区改造的“硬骨头”，为全面实现上海旧区改造的奋斗目标，为实现对全市人民的庄严承诺，做出应有的贡献。
动迁之前的招商引资
20世纪80年代末开始，彻底改造“两湾一宅”的规划一直在酝酿，先后搞了5套方案，都因为资金无法落实，难以实施。普陀区政府坚持“两条腿走路”，一方面尽可能扩建地区道路、完善各种设施，创造更多的开发条件；另一方面广泛地与开发商洽谈改造事宜，彌补普陀区的财力不足，想法设法引进社会资金。这个任务于1997年交给普陀区城市投资有限公司（以下简称城投公司），负责前期招商引资、整合各方有关资源的工作。
在区领导和各部门的举荐下，城投公司找了央企、民营企业、外省市的代表进行洽谈。洽谈之前，城投公司到有关部门进行调查，做好基础的各种数据测算，收集资料，核对基本成本。十五六个人一起加班加点，三台打印机一起开动，甚至打印机都打坏了，打印出来的东西，堆满了半间屋子。
他们充分利用“两湾一宅”现状，协助规划部门优化规划的参数，让有投资意向的开发商进行比较、平衡，心中有数，这项规划工作也得到市政府的大力支持。对于老百姓房屋的动拆迁成本，城投公司控制了一个底线，既要安置好动迁的老百姓，同时又要让市场平衡。当时房地产不景气，整个房源存量房很多，房子都卖不掉。城投公司和指挥部办公室精心做了一个方案，筹措了四五十万平方米的房源，基本控制在平均16万一户，现在这是不能想象的。他们还利用市场的批发价，降低成本，消化存量楼盘，让老百姓有更多的选择。
经过各方面宣传，需要动迁的100多家企业知道这次大规模动迁是党和政府的一种责任、一种承诺，而且企业在这里也不适宜发展，因此，非常支持动迁工作。在市经委协调下，工业用地、企业搬迁不超过200万元一亩。以上这些大量的前期工作，保证了“两湾一宅”改造开发的资金平衡。
但是，城投公司起初与各方谈判并不顺利，“十谈九空”，甚至“二十谈二十空”，大家并不泄气，继续寻找合适的投资方。
几个月后，新的洽谈对象中远集团出现了。中远集团的成员很年轻，学历高，喜欢使用数据曲线图和模型，作为洽谈的依据。普陀区团队则熟悉“两湾一宅”的各方面情况，以及普陀区旧城改造的例子，充分利用“土生土长”的优势，进行洽谈。城投公司领导要求大家不要怕麻烦，认真查看有关资料，把方案进一步考虑得周全些，不要遗漏重要项目。大家重新算了一笔细账，仅仅在动迁费用方面有：居民动迁既要付出房源安置费用，还要付出货币安置的费用，动迁奖励费用，100多家企业单位的动迁费用，拆除旧房费用，清除地下障碍物费用，迁移地面上的变压器、电线杆等公共设施费用，等等。 经过多个回合的唇枪舌战，双方终于达成共识，动迁费用总计23.8亿元，还不包括开发商后期房产开发的相关费用，盘子很大，这也成为“两湾一宅”前期动迁费用的公开数字。这凝聚了普陀区团队坚忍不拔的毅力、出色的组织协调能力，以及集体的智慧和心血。同时，生动地体现了中远集团的远见、胆识，他们凭借“两湾一宅”改造开发工程的经济效益和社会影响力，名声大振，产生了前所未有的巨大效应，如今“中远两湾城”便是一个历史见证。
共同创造动迁奇迹
“两湾一宅”动迁工作在1998年8月全面铺开。根据“先居民后工厂”的动迁战略部署，“两湾一宅”的居民动迁分为三期，第一期为王家宅地块，需要动迁居民2200多户。第二期动迁潭子湾地块为主（包括潘东居委会），需要动迁居民4000多户。第三期动迁潘家湾地块，需要动迁居民3000多户。老百姓对于动迁的反映非常强烈，终于要实现多年来期盼的梦想。
对于这次“两湾一宅”动迁的疏导工作，指挥部的要求很高，特别是第一期是前哨战，动迁居民集中在中山北路街道，时间紧，任务重，问题复杂千头万绪，不知有多少眼睛都盯着这里的一举一动，街道和居委会干部的压力非常大。
中山北路街道稳定疏导组属于双重领导，在业务上属于指挥部稳定疏导组领导，同时在行政上又归街道党政领导，共有70多人，被称为“老娘舅”，大小事情都要管。该组主要由街道机关、企业、居委会干部组成，随着三期动迁的地块不同，该组成员也有所变化。遇到各种困难和数不清的矛盾，都是前所未有的，新情况、新问题层出不穷。每个负责动迁的党员干部每天都在遇到随时产生的各种问题，协调处理、解决问题，脑子里塞满了大小事情，两条腿还不停地四处奔波，嘴上不停地解释。动迁本来就是一项政策性很强的工作，还有原则性与灵活性相结合的问题。街道干部有些知道，可以直接答复，有些吃不准，要到指挥部相关工作组咨询，多听各方面意见，做到心里有数，才能回答动迁居民。
当初的街道稳定疏导组采取“混编”模式，由来自各方面的专业人员，充分发挥他们各自的业务特长，可以应付和处理各种问题。该组人员分片包干，有多少动迁户多少人，分别落实到每个人的头上，责任分清。大家都没有任何奖金，并且确立了量化的考核硬指标，大家都很自觉按照党员标准衡量自己，把稳定疏导工作看成是自己的职责和义务，这是当时真实的情况，如今年轻人可能不理解。
街道干部得知上面有新的政策或指示精神，就告诉动迁居民。同时也把动迁居民的问题及时反映到指挥部，让上级领导部门进行研究。他们所起的作用：一是“弹簧”作用，二是“融合”作用，三是“减压”作用。街道干部上下两边都要去说话，都要考虑可操作性的具体问题，尽量为上下两面多想想，他们宁愿自己多辛苦些，多解释，多跑路，多打招呼，不去考虑自己个人得失，只要能把问题处理好，绝不能影响整个前期动迁大局。
被称为动拆迁“铁军”的西部集团动拆迁置业有限公司负责第一期动迁工作，他们组建了强有力的工作班子，抽调了300多名动迁工作人员，分为16个大组，8月10日举行誓师大会，群情振奋。动迁工作政策性强，牵涉面大，工作纷繁，事前做到“一算五落实”，“一算”就是成本核算，针对每期动迁既定的特点，需动迁的单位和居民的总量，进行初步的框算，测算出动迁基地所需的资金总量，控制动迁成本。所谓“五落实”，即房源落实，组织落实，地点落实，政策落实和资料落实。
动迁工作人员非常辛苦，冒着酷暑，穿街走巷，主动上门服务，大汗淋漓，过度劳累，嗓子嘶哑，生病坚持工作，家里有事放一放，每天都会产生许多感人的故事。在三期动迁工作中，西部集团收到居民赠送的锦旗189面，表扬信无数。居民在表扬信里说：“有人说西部集团动迁政策太死、太紧。我说这样好，否则，我们老百姓还能得到实惠吗？政策一旦松动，会轮到我们平民百姓吗？我送西部集团八个字‘动迁为民，为民服务’，这也是被动迁居民的共识。”
同时，16个动迁大组的工作人员都收到了王家宅居民中党员、干部交来的家门钥匙，他们不讲任何条件、带头动迁。区属单位职工动迁牵涉到22家192户职工，各个部门顾全大局，克服许多困难，做了过细的思想工作，在各方积极努力下，在動迁奖励期内完成了大部分工作量。因此，到9月5日“两湾一宅”第一期王家宅地块动迁动员大会召开之前，大多数动迁户已提前签约。
第一期动迁大获全胜，增加了大家的信心，并且积累了宝贵的经验。第二期动迁以潭子湾为主以及彭越浦河改道的范围，占地10.43公顷，这是“两湾一宅”改造关键性一仗。针对这期动迁居民密集、单位多、个体户多以及道路窄、出行难的特点，指挥部决定增加动迁实施单位，除了西部集团，还安排了万千集团动迁部、万众置业有限公司动迁公司、伟龙房地产有限公司，人员增加到500人。区里原来建立的5个协同作战的工作小组，也增加了人员，扩大了阵容。动迁前，着重抓队伍落实、政策、房源、资金等9个方面的精心准备。
1998年11月第二期动迁开始后，指挥部着手抓协调、抓现场问题的疏导，在第一期动迁成功实践的基础上进一步完善提高，根据这期实施动迁有4支队伍操作的情况，提前抓好动迁培训和政策学习，关键是抓政策口径的统一和执行中的一致性，以保证这期动迁政策与第一期的前后连续衔接，保持一致性、稳定性。同时形成以公安分局、中山北路街道为中坚的区五大协同工作小组配合力量，抓预案、抓协调与抓推进齐头并进，动迁工作进展速度加快，并且产生了效率高、稳定好的工作效果。在动迁第一奖励期间，4家动迁公司都出色地完成了动迁居民签约任务，同时也再次出现了第一期动迁时一样的可喜场景，居民动员大会又变成了总结大会，整个动迁时间大为提前，由此推动了第三期的动迁工作。
1999年4月6日下午，西部、万众、万千3家动迁公司进驻潘家湾动迁现场，第三期动迁正式启动。5月30日，“两湾一宅”居民动迁完成99.6%，单位动迁完成90%，居民动迁工作进入最后扫尾阶段。
“两湾一宅”三期动迁过程中前一期推动后一期，后一期赶超前一期，形成“良性循环”的波浪式工作成效，这是全体动迁实施工作人员与其他部门协同作战的结果。整个动迁工作从1998年8月10日至1999年5月27日，在纪念上海解放50周年之际基本完成，到7月8日正式完成。在整个动迁过程中，收到动迁居民和被动迁单位赠给人民政府、动迁公司、街道办事处的各种锦旗400多面，出现了前所未有的好形势，实现了“五少三多”：上访少，举报少，强迁少，遗留问题少，找领导打招呼少；锦旗多，感谢信多，赞扬多。其速度之快、规模之大、反响之好，在上海旧区改造史上写下了闪亮的一页。
责任编辑：赵 菲