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“通过信息化优化企业管理，水泥厂的各级管理人员可了解生产到达哪个环节，每生产一吨水泥的各项成本等信息。”
葛洲坝集团股份公司水泥分公司(以下简称葛洲坝水泥分公司)直属葛洲坝集团，成立于2008年10月。该公司成立不久，就面临了袭卷全球的金融危机。而在这场金融危机中，葛洲坝水泥分公司却获得了长足发展，通过实施产能扩张和兼并，建成了以江汉平原为中心，市场占有率达到70%、水泥总产能超过2000万吨的区域化水泥产业集团，并跻身全国大型水泥集团行列，拥有葛洲坝水泥厂和13个水泥子公司。
葛洲坝水泥分公司总会计师王一淮说：“企业从开始成立就采用了信息化的管理手段，并且随着企业的发展壮大，信息化同步上升到一个新的高度。”
资金统一管理
减少3亿元贷款
水泥业一直被认为是一个高污染、高能耗的行业，但也是市场充分竞争且格局已定的行业。葛洲坝水泥分公司的产品包括特种水泥和通用水泥两大系列共十三大类二十八个品种，涵盖当今国际国内水泥主要品种，同时，其自主开发生产的中热微膨胀水泥，填补了同类产品的国内空白。
除在葛洲坝水泥厂全资控股外，葛洲坝水泥分公司在其他水泥厂中所占的股权比例为55%到99%不等，有些企业还包括个人投资者。王一淮介绍到：“虽然这些企业全是葛洲坝水泥分公司控股，但都有外部股东，我们必须考虑到每个股东的利益。葛洲坝水泥分公司要完全把13个企业的账户资金收到分公司是不合法也是不合规的，必须采用合理的管理手段并得到企业全体股东的支持。”
为此，葛洲坝水泥分公司搭建了财务集中管理平台，用信息化手段管理财务。王一淮说：“实行统一财务资金管理的好处是，如果每家公司有3000万元，13个企业就是3.9亿元；如果哪个公司需要1亿元资金，我们就可将资金调配过去，企业只要支付一定费用，就能把资金用活。”
由于有了较充足的资金，企业整体抵御风险的能力得到增强，在银行贷款融资的时候更具有主动性。通过资金集中管理平台，企业向银行申请中长期贷款时，可以多配制一些贷款利润低的短期贷款。“以前，我们不敢配置短期贷款，因为配置多了之后，如果出现资金断流的情况，到期不能还款，企业面临较大风险。现在则是底气十足地配制短期贷款。”
经过初步统计，到2010年年底，葛洲坝水泥分公司从金融机构的贷款减少了3亿元，节省了1500万元。并且，13个水泥厂的企业资金得到较好利用，股东的利益不仅得到保证，还有了更好的收益。更重要的是，信息化手段得到了股东的支持。
优化企业流程
控制成本
中国区域经济受国际经济的影响非常大，水泥市场价格也是如此。过去，水泥市场受国际波动影响最短的时间周期是一个月，现在则缩短到一两周。另外，水泥行业的生产非常透明，尤其是普通水泥，产品同质化严重。王一淮介绍说，从2010年年初到9月，全国的水泥市场基本处于产能过剩的状态。如果企业投中标后想要赢利，需要更加关注成本，最大限度地降低每吨水泥的生产成本。
为此，葛洲坝水泥分公司设定了一系列指标，组织13个水泥厂，根据各自的指标分析和讨论学习，以便知识共享、控制成本、提高管理水平。
在没有应用商业智能系统之前，各水泥厂在召开指标的对比分析会议时，报表人员使用Excel表格，从ERP系统中导出数据并计算。这种工作方法时间慢、周期长，建立不同的分析指标困难，不能满足实时动态以及多维度分析的需求，而且数据也不能随时与ERP中的原始数据互动，讨论会的效果自然也差。
“构建完成商业智能应用之后，这些都不是问题了。”王一淮说。目前，企业高层管理人员使用的商业智能应用桌面包括了六个主题分析，分别是财务主题分析、销售主题分析、库存主题分析、成本主题分析，行业对标分析等。他介绍说：“采用用友华表的产品搭建的商业智能应用系统，灵活性和可扩充性很强，可以随时根据需求变更，任意设置主题。”
葛洲坝水泥分公司建立了9个指标体系，下属企业根据这9个指标的相关数据进行对比分析。水泥生产的主要成本包括电耗和煤耗，“电价全国统一，惟一能够控制的就是电耗，电耗真正地反应了企业的管理水平。”王一淮说，另外，主要成本还有开采成本，如现场挖掘、爆破，包括矿石粉碎和研磨的成本等。
通过不断优化企业管理，在水泥生产的成本控制中，水泥厂的各级管理人员、包括生产现场部分主要技术人员，都能知道自己目前的生产到达了哪一个环节，大约花了多少钱，每生产一吨水泥的成本情况以及电耗、煤耗做到了什么程度。
同时，水泥厂在应用商业智能时，还建立了敏感型模型，也就是说改动其中任意一项，企业的净资产收益率和对应的其他比率会有相应的变化，这样，更有助于总公司深入分析企业经营业绩，提高管理水平。
未来，葛洲坝水泥分公司还要不断进行并购扩张。而企业并购的最大问题，不是资产的合并，而是两个企业的文化融合。“两个企业真正融合起来，有一套良好的经营管理体系和支撑系统至关重要。对于水泥企业而言，并购就是管理模式的复制、简单化和标准化，而前提就是要借助商业智能不断优化和完善这种管理模式。”王一淮总结说。
葛洲坝集团股份公司水泥分公司(以下简称葛洲坝水泥分公司)直属葛洲坝集团，成立于2008年10月。该公司成立不久，就面临了袭卷全球的金融危机。而在这场金融危机中，葛洲坝水泥分公司却获得了长足发展，通过实施产能扩张和兼并，建成了以江汉平原为中心，市场占有率达到70%、水泥总产能超过2000万吨的区域化水泥产业集团，并跻身全国大型水泥集团行列，拥有葛洲坝水泥厂和13个水泥子公司。
葛洲坝水泥分公司总会计师王一淮说：“企业从开始成立就采用了信息化的管理手段，并且随着企业的发展壮大，信息化同步上升到一个新的高度。”
资金统一管理
减少3亿元贷款
水泥业一直被认为是一个高污染、高能耗的行业，但也是市场充分竞争且格局已定的行业。葛洲坝水泥分公司的产品包括特种水泥和通用水泥两大系列共十三大类二十八个品种，涵盖当今国际国内水泥主要品种，同时，其自主开发生产的中热微膨胀水泥，填补了同类产品的国内空白。
除在葛洲坝水泥厂全资控股外，葛洲坝水泥分公司在其他水泥厂中所占的股权比例为55%到99%不等，有些企业还包括个人投资者。王一淮介绍到：“虽然这些企业全是葛洲坝水泥分公司控股，但都有外部股东，我们必须考虑到每个股东的利益。葛洲坝水泥分公司要完全把13个企业的账户资金收到分公司是不合法也是不合规的，必须采用合理的管理手段并得到企业全体股东的支持。”
为此，葛洲坝水泥分公司搭建了财务集中管理平台，用信息化手段管理财务。王一淮说：“实行统一财务资金管理的好处是，如果每家公司有3000万元，13个企业就是3.9亿元；如果哪个公司需要1亿元资金，我们就可将资金调配过去，企业只要支付一定费用，就能把资金用活。”
由于有了较充足的资金，企业整体抵御风险的能力得到增强，在银行贷款融资的时候更具有主动性。通过资金集中管理平台，企业向银行申请中长期贷款时，可以多配制一些贷款利润低的短期贷款。“以前，我们不敢配置短期贷款，因为配置多了之后，如果出现资金断流的情况，到期不能还款，企业面临较大风险。现在则是底气十足地配制短期贷款。”
经过初步统计，到2010年年底，葛洲坝水泥分公司从金融机构的贷款减少了3亿元，节省了1500万元。并且，13个水泥厂的企业资金得到较好利用，股东的利益不仅得到保证，还有了更好的收益。更重要的是，信息化手段得到了股东的支持。
优化企业流程
控制成本
中国区域经济受国际经济的影响非常大，水泥市场价格也是如此。过去，水泥市场受国际波动影响最短的时间周期是一个月，现在则缩短到一两周。另外，水泥行业的生产非常透明，尤其是普通水泥，产品同质化严重。王一淮介绍说，从2010年年初到9月，全国的水泥市场基本处于产能过剩的状态。如果企业投中标后想要赢利，需要更加关注成本，最大限度地降低每吨水泥的生产成本。
为此，葛洲坝水泥分公司设定了一系列指标，组织13个水泥厂，根据各自的指标分析和讨论学习，以便知识共享、控制成本、提高管理水平。
在没有应用商业智能系统之前，各水泥厂在召开指标的对比分析会议时，报表人员使用Excel表格，从ERP系统中导出数据并计算。这种工作方法时间慢、周期长，建立不同的分析指标困难，不能满足实时动态以及多维度分析的需求，而且数据也不能随时与ERP中的原始数据互动，讨论会的效果自然也差。
“构建完成商业智能应用之后，这些都不是问题了。”王一淮说。目前，企业高层管理人员使用的商业智能应用桌面包括了六个主题分析，分别是财务主题分析、销售主题分析、库存主题分析、成本主题分析，行业对标分析等。他介绍说：“采用用友华表的产品搭建的商业智能应用系统，灵活性和可扩充性很强，可以随时根据需求变更，任意设置主题。”
葛洲坝水泥分公司建立了9个指标体系，下属企业根据这9个指标的相关数据进行对比分析。水泥生产的主要成本包括电耗和煤耗，“电价全国统一，惟一能够控制的就是电耗，电耗真正地反应了企业的管理水平。”王一淮说，另外，主要成本还有开采成本，如现场挖掘、爆破，包括矿石粉碎和研磨的成本等。
通过不断优化企业管理，在水泥生产的成本控制中，水泥厂的各级管理人员、包括生产现场部分主要技术人员，都能知道自己目前的生产到达了哪一个环节，大约花了多少钱，每生产一吨水泥的成本情况以及电耗、煤耗做到了什么程度。
同时，水泥厂在应用商业智能时，还建立了敏感型模型，也就是说改动其中任意一项，企业的净资产收益率和对应的其他比率会有相应的变化，这样，更有助于总公司深入分析企业经营业绩，提高管理水平。
未来，葛洲坝水泥分公司还要不断进行并购扩张。而企业并购的最大问题，不是资产的合并，而是两个企业的文化融合。“两个企业真正融合起来，有一套良好的经营管理体系和支撑系统至关重要。对于水泥企业而言，并购就是管理模式的复制、简单化和标准化，而前提就是要借助商业智能不断优化和完善这种管理模式。”王一淮总结说。