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[摘 要]随着我国高职教育的迅猛发展，各高职院校都认识到人才的重要性，在高职院校实施人力资源管理是由高职院校的特殊性质和战略地位决定的。在高职院校内外环境都发生变化的今天，加大人力资源开发与管理力度是高职院校在激烈竞争中取胜的必然选择。
[关键词]高职院校 人力资源 合理配置 管理
中图分类号：G157 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）14-0286-01
一、高职院校人力资源管理现状分析
近几年，我国高职院校人力资源开发的管理体制的改革取得了一定的成绩，但是现行的高职院校人力资源管理工作仍然受传统的人事管理模式制约，存在的问题阻碍着高职院校人力资源的整体开发和优化配置，具体表现在：
1.1 人力资源管理观念和方式落后
高职院校人力资源管理者大多只重视传统的人事管理工作，对人力资源管理以人为本的理念缺乏深入研究。具体表现：一是仍然沿用传统人事管理办法来管理人才，想把人管住，致使许多教师感到压抑，工作缺乏积极性、主动性和创造性；二是片面认为学校的发展就是依靠投入资金，而没有意识到影响学校真正的发展是缺乏一支高素质的人才队伍。
1.2 人力资源缺乏合理配置
高职院校都很重视人才的引进和培养工作，但是对于如何根据学校的发展目标，针对各类人员的特点，进行学校人力资源的整体开发和优化配置方面，仍没有建立起合理的人力资源架构。由于人力资源配置的不合理，造成各层次、各岗位人员的调配不合理，出现诸如：优秀的管理人员不足，一般管理人员数量过剩；新学科高职称的专业技术人员缺乏，一般专业技术人员明显过多等不平衡现象，造成人力资源的极大浪费。
1.3 教师队伍整体结构不合理
从数量上看，教师数量偏少，总体看基本能满足学校需要，但个别专业却存在师资力量严重不足的情况。学历层次偏低，职称结构不尽合理，兼职教师和“双师型”教师比例偏低。各校在兼职教师的聘任和管理上，普遍存在重聘任、轻管理的现象，兼职教师的作用没有充分发挥出来。在引导教师达到“双师型”方面没有采取切实有效的措施。师资队伍年龄结构不合理，缺乏梯次结构，不利于教学质量的提高，也不利于青年教师的成长。
1.4 缺乏科学合理的收入分配制度
目前实施的等级工资加岗位津贴、課时补贴的分配系统，从理论上讲是科学合理的，充分考虑到教职员工的学历、工龄、技能、岗位、职务、绩效等关键因素，但实际操作的结果在一定程度上却事与愿违，在缺乏科学合理的岗位设定和准确绩效评价的情况下，很容易陷入平均主义分配，拉不开个人收入分配的合理档次，发挥不出分配激励的杠杆作用。
1.5 忽略了教职工成就动机的研究和实践
虽然一些高职院校努力在人力资源管理的规划、人员甄选与调配、关键人才管理、培训开发、薪酬管理、绩效考评管理等方面开展大量工作，但鲜有院校关注教职工成就动机的研究和实践，成就动机是行为和积极性产生的内在驱动力和直接原因，只有千方百计地激发起教职工的成就动机，才能使他们在自我激励、自我评价和充满自信的环境中，把极大的热情投入到工作之中，并将自己的行为最大限度地纳入学校所期望的轨道，充分调动和维持他们工作积极性和创造性，发挥潜在能力，提高工作绩效。
二、优化高职院校人力资源管理的对策
2.1 树立以人为本的“柔性管理”理念
“柔性管理”是管理科学上的一个新领域，是当代企业管理的一种全新的管理理论。它强调以人为中心，通过调整人的内在因素、激发人的动机、诱导人的行为、促进人才发挥内在潜力，从而只有有效的激励作用。就高职师资队伍建设而言，我们应从“高职院校”这一特定组织和“教师”这一特定的人群出发，既要发挥传统管理中管理规范性的刚性管理优势，又要结合现代管理的灵活多变、弹性大的柔性管理特点，倡导教书育人、崇尚学术研究的人力资源管理理念。
2.2 转变高职院校人力资源管理模式
高职院校人力资源管理必须实现从以“事”为中心向以“人”为中心的转变，进一步加大人力资源开发的力度。这种“开发”不仅是“外引”，更重要的是“内培”和“聘请”，即通过内部的培养和从企业聘请两个方面来优化人力资源结构，从而提高人才队伍素质，以满足高职院校教学和发展的需要。同时，要加强对学校本身所拥有的人力资本（师资队伍和管理队伍）的经营，使学校有限的人力投资效益最人化，从而提升学校的竞争力，更好地为人力资源开发服务。
2.3 创新高职院校人力资源管理机制
一方面应把培训作为人力资源管理的主要环节。对教职工业务素质的培训提高要有规划、有措施、有检查，并适当投资，以形成人力资本的积累，更好地服务于高职院校教育、教学和科研工作。另一方面应建立和完善合理的用人机制。建立人才与岗位相适的能力管理机制，通过对人才岗位能力的评定分级，优化和合理配置人力资源，实行学校人事管理由身份管理向岗位管理的转变。建立优胜劣汰的激励机制，把教职员工的待遇与其职责、水平、业务能力、完成任务的量与质、实际贡献等联系起来。
2.4 从战略角度科学合理地设计人力资源开发规划
人力资源规划具体包括：首先，分析高职学院人力资源的现状与需求，根据学院的经营战略和事业发展方向，规划学院市场的发展战略；其次，建立并完善高职院校特有的人力资源管理体系和模式（包含招聘、绩效、培训、薪酬及教职工发展的建设）；第三，向学院高层决策者提供有关人力资源战略、组织建设等方面的建议，并致力于提高学院的综合管理水平；第四，塑造和传播新概念校园文化；第五，监督各项计划的实施；第六，建立专业化、高素质的高职院校人力资源管理团队。
2.5 强化校本培养提高人力素质
所谓校本培养，是以本校为基地对教师进行继续教育的一种模式。在高职教师尚无专门培养途径的情况下，虽然各种继续教育模式都能在一定程度上满足教师教育的不同需求，但相比之下，以本校为基地的教师教育更具有现实的针对性。首先，这便于从学校和专业的实际需要出发进行师资队伍建设，避免教师培养脱离实际；其次，可根据不同经历的教师专业发展阶段关注点的不同，有针对性地开展继续教育；第三，便于根据高职教育的特点和教学中的实际问题组织安排教学内容，设计研究课题，实现“工”“学”相长，努力使学校成为教师成长的摇篮，为现有人才的脱颖而出开辟道路。
参考文献
[1] 王杰法.高职院校教师绩效考评存在的问题与对策[J].教育与职业，2007，（8）.
[2] 刘欣.高职院校人力资源管理战略性构架[J].职业技术教育，2008，（4）.
[关键词]高职院校 人力资源 合理配置 管理
中图分类号：G157 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）14-0286-01
一、高职院校人力资源管理现状分析
近几年，我国高职院校人力资源开发的管理体制的改革取得了一定的成绩，但是现行的高职院校人力资源管理工作仍然受传统的人事管理模式制约，存在的问题阻碍着高职院校人力资源的整体开发和优化配置，具体表现在：
1.1 人力资源管理观念和方式落后
高职院校人力资源管理者大多只重视传统的人事管理工作，对人力资源管理以人为本的理念缺乏深入研究。具体表现：一是仍然沿用传统人事管理办法来管理人才，想把人管住，致使许多教师感到压抑，工作缺乏积极性、主动性和创造性；二是片面认为学校的发展就是依靠投入资金，而没有意识到影响学校真正的发展是缺乏一支高素质的人才队伍。
1.2 人力资源缺乏合理配置
高职院校都很重视人才的引进和培养工作，但是对于如何根据学校的发展目标，针对各类人员的特点，进行学校人力资源的整体开发和优化配置方面，仍没有建立起合理的人力资源架构。由于人力资源配置的不合理，造成各层次、各岗位人员的调配不合理，出现诸如：优秀的管理人员不足，一般管理人员数量过剩；新学科高职称的专业技术人员缺乏，一般专业技术人员明显过多等不平衡现象，造成人力资源的极大浪费。
1.3 教师队伍整体结构不合理
从数量上看，教师数量偏少，总体看基本能满足学校需要，但个别专业却存在师资力量严重不足的情况。学历层次偏低，职称结构不尽合理，兼职教师和“双师型”教师比例偏低。各校在兼职教师的聘任和管理上，普遍存在重聘任、轻管理的现象，兼职教师的作用没有充分发挥出来。在引导教师达到“双师型”方面没有采取切实有效的措施。师资队伍年龄结构不合理，缺乏梯次结构，不利于教学质量的提高，也不利于青年教师的成长。
1.4 缺乏科学合理的收入分配制度
目前实施的等级工资加岗位津贴、課时补贴的分配系统，从理论上讲是科学合理的，充分考虑到教职员工的学历、工龄、技能、岗位、职务、绩效等关键因素，但实际操作的结果在一定程度上却事与愿违，在缺乏科学合理的岗位设定和准确绩效评价的情况下，很容易陷入平均主义分配，拉不开个人收入分配的合理档次，发挥不出分配激励的杠杆作用。
1.5 忽略了教职工成就动机的研究和实践
虽然一些高职院校努力在人力资源管理的规划、人员甄选与调配、关键人才管理、培训开发、薪酬管理、绩效考评管理等方面开展大量工作，但鲜有院校关注教职工成就动机的研究和实践，成就动机是行为和积极性产生的内在驱动力和直接原因，只有千方百计地激发起教职工的成就动机，才能使他们在自我激励、自我评价和充满自信的环境中，把极大的热情投入到工作之中，并将自己的行为最大限度地纳入学校所期望的轨道，充分调动和维持他们工作积极性和创造性，发挥潜在能力，提高工作绩效。
二、优化高职院校人力资源管理的对策
2.1 树立以人为本的“柔性管理”理念
“柔性管理”是管理科学上的一个新领域，是当代企业管理的一种全新的管理理论。它强调以人为中心，通过调整人的内在因素、激发人的动机、诱导人的行为、促进人才发挥内在潜力，从而只有有效的激励作用。就高职师资队伍建设而言，我们应从“高职院校”这一特定组织和“教师”这一特定的人群出发，既要发挥传统管理中管理规范性的刚性管理优势，又要结合现代管理的灵活多变、弹性大的柔性管理特点，倡导教书育人、崇尚学术研究的人力资源管理理念。
2.2 转变高职院校人力资源管理模式
高职院校人力资源管理必须实现从以“事”为中心向以“人”为中心的转变，进一步加大人力资源开发的力度。这种“开发”不仅是“外引”，更重要的是“内培”和“聘请”，即通过内部的培养和从企业聘请两个方面来优化人力资源结构，从而提高人才队伍素质，以满足高职院校教学和发展的需要。同时，要加强对学校本身所拥有的人力资本（师资队伍和管理队伍）的经营，使学校有限的人力投资效益最人化，从而提升学校的竞争力，更好地为人力资源开发服务。
2.3 创新高职院校人力资源管理机制
一方面应把培训作为人力资源管理的主要环节。对教职工业务素质的培训提高要有规划、有措施、有检查，并适当投资，以形成人力资本的积累，更好地服务于高职院校教育、教学和科研工作。另一方面应建立和完善合理的用人机制。建立人才与岗位相适的能力管理机制，通过对人才岗位能力的评定分级，优化和合理配置人力资源，实行学校人事管理由身份管理向岗位管理的转变。建立优胜劣汰的激励机制，把教职员工的待遇与其职责、水平、业务能力、完成任务的量与质、实际贡献等联系起来。
2.4 从战略角度科学合理地设计人力资源开发规划
人力资源规划具体包括：首先，分析高职学院人力资源的现状与需求，根据学院的经营战略和事业发展方向，规划学院市场的发展战略；其次，建立并完善高职院校特有的人力资源管理体系和模式（包含招聘、绩效、培训、薪酬及教职工发展的建设）；第三，向学院高层决策者提供有关人力资源战略、组织建设等方面的建议，并致力于提高学院的综合管理水平；第四，塑造和传播新概念校园文化；第五，监督各项计划的实施；第六，建立专业化、高素质的高职院校人力资源管理团队。
2.5 强化校本培养提高人力素质
所谓校本培养，是以本校为基地对教师进行继续教育的一种模式。在高职教师尚无专门培养途径的情况下，虽然各种继续教育模式都能在一定程度上满足教师教育的不同需求，但相比之下，以本校为基地的教师教育更具有现实的针对性。首先，这便于从学校和专业的实际需要出发进行师资队伍建设，避免教师培养脱离实际；其次，可根据不同经历的教师专业发展阶段关注点的不同，有针对性地开展继续教育；第三，便于根据高职教育的特点和教学中的实际问题组织安排教学内容，设计研究课题，实现“工”“学”相长，努力使学校成为教师成长的摇篮，为现有人才的脱颖而出开辟道路。
参考文献
[1] 王杰法.高职院校教师绩效考评存在的问题与对策[J].教育与职业，2007，（8）.
[2] 刘欣.高职院校人力资源管理战略性构架[J].职业技术教育，2008，（4）.