论文部分内容阅读
即使是具有天赋的培训专员，要想成长为领导者，也需要企业为其提供所需的平台。
有时，以专业能力和沟通能力见长的培训专员，在通往领导岗位的道路上却停滞不前。因此，各个企业都在学习如何为崭露头角的培训专员提供助力职业发展的途径，以满足他们的发展需求。
如何界定“培训部领导”
在把培训专员推上领导岗位之前，企业需要知道自己正在寻求的是具备哪些素质的人才。“最具影响力的领导特别懂得公司正要努力实现什么目标，他们会站在执行总裁的高度看问题，明确地支持有助于实现这一目标的学习活动。”铁山公司全球人才计划负责人尼科尔·斯曼克说，“培训负责人要尽最大努力促进学习，但是学习内容仍然要符合公司当前面临的形势，在行业潮流中要保持领先的地位。”
在LaSalle Network公司，培训部的领导者是能够帮助学习者针对业务上的挑战找到问题答案或解决方案的人，而不是向学习者强制灌输信息的人。“培训部领导必须愿意传授自己的知识，真正地为员工提供辅导培训。”LaSalle Network公司创始人兼执行总裁汤姆·金贝尔说，“我们培训部的领导并不直接提供问题的标准答案，而是通过提出引人深思的问题让员工自己找出解决方案。员工们会积极聆听、仔细观察、认真思考，然后再做出反应或答复。”
斯曼克的同事、北美学习管理处处长利亚·明索恩称：对于一位很有前途的培训专员来说，应该具备杰出的沟通技巧。“学习不是一种‘一刀切’的活动。培训专员必须具备跟他人沟通的能力，不管对方是谁、地位如何，都要确保能够倾听对方的意见、理解对方的处境、支持对方的工作。他们必须明白如何提供方便，如何设计方案，对团队经常使用的各项技能没有惧怕的心理。”
对于培训部领导来说，能轻松地与员工进行互动非常重要。美高梅国际大学的教学团队称：有前途的培训部领导一定是那些能跟员工建立关系，同时又能体现公司核心价值（合作、诚信、卓越）的人。培训专员在成为培训部领导后，要能够在与学员互动时，针对其职业发展、个人规划展开真诚的谈话。
帮助培训专员获得发展机会
在铁山公司，与公司其他部门领导一样，有前途的培训专员也能获得发展机会。明索恩说：“我们注重通过布置延展性任务和项目使他们获得快速发展，给他们留出发挥才能的广阔空间，让他们能够接受新的挑战、进行独立决策，允许他们为自身发展做出努力。”
在美高梅国际公司，帮助培训专员成为领导就要在制订计划方面为他们提供指导。美高梅国际大学为全公司的培训开发课程，但是在对培训专员进行培训时，该大学会郑重地参与进来，针对特定场所的文化和宾客服务需要设置课程。在提供宾客服务（即说话内容、说话语气、肢体语言）方面的知识之前，该公司的培训部领导还会郑重地向接受培训者解释经营策略，让其清楚地知道宾客的期望是什么，公司的服务是怎样赢得宾客的口碑和回头客的，以此展现公司的愿景。
除了在制订培训计划方面提供指导，准确地分辨每个培训专员的优势也至关重要。美高梅国际大学的教学团队指出：一位拥有巨大潜力的培训专员需要不断地努力，但在其付出极大努力后，获得的评分仍然很低，这时就要考虑其他潜在原因，或许是其工作领域与其优势不相匹配等。例如：让一些技术培训人员在软技能沟通培训班任教，往往勉为其难，但他们在办公软件课程当中协助教学就会表现得突出。
StratEx公司创始人兼执行总裁亚当·奥奇斯坦称：让具有潜力的培训专员参加高级别会议，这对于他们的发展也很关键。“对于普通培训专员来说，或许没有适合的头衔让他们参加高级别的会议。但是，培训专员要想发展成管理者队伍中的一员，就有必要参与到公司的管理会议中来，倾听并了解公司的难处，确保在培训工作中对公司遇到的困难进行适当的处理。”
投资潜在培训领导者
企业要为最有前途的培训专员进行适当投资。“当公司发现潜在的培训部领导人才时，就要让这位员工知道，他的领导才能已经被发现。然后，公司要按照员工和公司的培训需要为其提供一份个人发展计划。”健康决策CRO公司的培训与发展项目经理吉姆·麦肯说，“行政领导要保证在时间和财力上对这一计划予以支持，不然员工将因未受到激励而缺乏动机，无法按照个人计划行事。”该公司正在筹划一个被称为“健康决策大学”的项目，旨在为每一位新入职的员工制订一份详细的发展计划，以便通过领导力开发培训使员工取得进步。
迈阿密儿童医院培训与发展部主任鲁伯纳·努瑞丁说：为培训部领导的能力开发进行投资的一个环节就是，为他们提供成功所需的工具。“我们使用精益工具为培训专员及负责学习的专业人士提供工作支持。由于在过去的几年里卫生保健机构经历了大规模变革，我们利用每一个培训专员来主导广泛的培训活动。”努瑞丁说，“在许多精益工具中，我们使用标准操作程序（SOP）以及阶段性检查表来支持绝大多数培训活动。在这个过程中，我们可以逐步显示培训前、培训中、培训后每一阶段的培训进程，其中还包括利益相关方的信息、学习资源、绩效分析、评估程序以及通讯工具。”
帮助崭露头角的培训人才通常不需要大量的财政投入，其中一个低成本或无成本的方式就是实行导师制。努瑞丁说：“对于一个刚刚进入培训领域的人来说，导师就是一位友好的、非正式的指导老师，他们一起去发现感兴趣的事物、具有挑战性的领域和有助于成功的关键因素。导师可能会发现新的发展机会，例如：一个特定的项目、一个精益工具的程序，或者使一系列培训提高一项关键技能的方法。”
就像其他岗位上具有潜力的人员一样，崭露头角的培训专员必须面对严峻的挑战才能实现自己的目标。铁山公司的明索恩和斯曼克称，在成功通过这些挑战的道路上，导师制只不过是他们所需要的一种帮助方式而已。他们说：“在学习上，我们两人都曾经历过对某人的非正式指导，跟我们这个领域中具有杰出素质的人才做搭档让我们深受其益，真正地在工作中学到了东西。有趣的是，通过建立同伴关系，双方都得到了发展。通过跟在某些方面‘比自己更强’的人进行密切合作，通过甘拜下风的心态调整和不断提问，双方在知识和技能方面都能够得到大幅提高。”
有时，以专业能力和沟通能力见长的培训专员，在通往领导岗位的道路上却停滞不前。因此，各个企业都在学习如何为崭露头角的培训专员提供助力职业发展的途径，以满足他们的发展需求。
如何界定“培训部领导”
在把培训专员推上领导岗位之前，企业需要知道自己正在寻求的是具备哪些素质的人才。“最具影响力的领导特别懂得公司正要努力实现什么目标，他们会站在执行总裁的高度看问题，明确地支持有助于实现这一目标的学习活动。”铁山公司全球人才计划负责人尼科尔·斯曼克说，“培训负责人要尽最大努力促进学习，但是学习内容仍然要符合公司当前面临的形势，在行业潮流中要保持领先的地位。”
在LaSalle Network公司，培训部的领导者是能够帮助学习者针对业务上的挑战找到问题答案或解决方案的人，而不是向学习者强制灌输信息的人。“培训部领导必须愿意传授自己的知识，真正地为员工提供辅导培训。”LaSalle Network公司创始人兼执行总裁汤姆·金贝尔说，“我们培训部的领导并不直接提供问题的标准答案，而是通过提出引人深思的问题让员工自己找出解决方案。员工们会积极聆听、仔细观察、认真思考，然后再做出反应或答复。”
斯曼克的同事、北美学习管理处处长利亚·明索恩称：对于一位很有前途的培训专员来说，应该具备杰出的沟通技巧。“学习不是一种‘一刀切’的活动。培训专员必须具备跟他人沟通的能力，不管对方是谁、地位如何，都要确保能够倾听对方的意见、理解对方的处境、支持对方的工作。他们必须明白如何提供方便，如何设计方案，对团队经常使用的各项技能没有惧怕的心理。”
对于培训部领导来说，能轻松地与员工进行互动非常重要。美高梅国际大学的教学团队称：有前途的培训部领导一定是那些能跟员工建立关系，同时又能体现公司核心价值（合作、诚信、卓越）的人。培训专员在成为培训部领导后，要能够在与学员互动时，针对其职业发展、个人规划展开真诚的谈话。
帮助培训专员获得发展机会
在铁山公司，与公司其他部门领导一样，有前途的培训专员也能获得发展机会。明索恩说：“我们注重通过布置延展性任务和项目使他们获得快速发展，给他们留出发挥才能的广阔空间，让他们能够接受新的挑战、进行独立决策，允许他们为自身发展做出努力。”
在美高梅国际公司，帮助培训专员成为领导就要在制订计划方面为他们提供指导。美高梅国际大学为全公司的培训开发课程，但是在对培训专员进行培训时，该大学会郑重地参与进来，针对特定场所的文化和宾客服务需要设置课程。在提供宾客服务（即说话内容、说话语气、肢体语言）方面的知识之前，该公司的培训部领导还会郑重地向接受培训者解释经营策略，让其清楚地知道宾客的期望是什么，公司的服务是怎样赢得宾客的口碑和回头客的，以此展现公司的愿景。
除了在制订培训计划方面提供指导，准确地分辨每个培训专员的优势也至关重要。美高梅国际大学的教学团队指出：一位拥有巨大潜力的培训专员需要不断地努力，但在其付出极大努力后，获得的评分仍然很低，这时就要考虑其他潜在原因，或许是其工作领域与其优势不相匹配等。例如：让一些技术培训人员在软技能沟通培训班任教，往往勉为其难，但他们在办公软件课程当中协助教学就会表现得突出。
StratEx公司创始人兼执行总裁亚当·奥奇斯坦称：让具有潜力的培训专员参加高级别会议，这对于他们的发展也很关键。“对于普通培训专员来说，或许没有适合的头衔让他们参加高级别的会议。但是，培训专员要想发展成管理者队伍中的一员，就有必要参与到公司的管理会议中来，倾听并了解公司的难处，确保在培训工作中对公司遇到的困难进行适当的处理。”
投资潜在培训领导者
企业要为最有前途的培训专员进行适当投资。“当公司发现潜在的培训部领导人才时，就要让这位员工知道，他的领导才能已经被发现。然后，公司要按照员工和公司的培训需要为其提供一份个人发展计划。”健康决策CRO公司的培训与发展项目经理吉姆·麦肯说，“行政领导要保证在时间和财力上对这一计划予以支持，不然员工将因未受到激励而缺乏动机，无法按照个人计划行事。”该公司正在筹划一个被称为“健康决策大学”的项目，旨在为每一位新入职的员工制订一份详细的发展计划，以便通过领导力开发培训使员工取得进步。
迈阿密儿童医院培训与发展部主任鲁伯纳·努瑞丁说：为培训部领导的能力开发进行投资的一个环节就是，为他们提供成功所需的工具。“我们使用精益工具为培训专员及负责学习的专业人士提供工作支持。由于在过去的几年里卫生保健机构经历了大规模变革，我们利用每一个培训专员来主导广泛的培训活动。”努瑞丁说，“在许多精益工具中，我们使用标准操作程序（SOP）以及阶段性检查表来支持绝大多数培训活动。在这个过程中，我们可以逐步显示培训前、培训中、培训后每一阶段的培训进程，其中还包括利益相关方的信息、学习资源、绩效分析、评估程序以及通讯工具。”
帮助崭露头角的培训人才通常不需要大量的财政投入，其中一个低成本或无成本的方式就是实行导师制。努瑞丁说：“对于一个刚刚进入培训领域的人来说，导师就是一位友好的、非正式的指导老师，他们一起去发现感兴趣的事物、具有挑战性的领域和有助于成功的关键因素。导师可能会发现新的发展机会，例如：一个特定的项目、一个精益工具的程序，或者使一系列培训提高一项关键技能的方法。”
就像其他岗位上具有潜力的人员一样，崭露头角的培训专员必须面对严峻的挑战才能实现自己的目标。铁山公司的明索恩和斯曼克称，在成功通过这些挑战的道路上，导师制只不过是他们所需要的一种帮助方式而已。他们说：“在学习上，我们两人都曾经历过对某人的非正式指导，跟我们这个领域中具有杰出素质的人才做搭档让我们深受其益，真正地在工作中学到了东西。有趣的是，通过建立同伴关系，双方都得到了发展。通过跟在某些方面‘比自己更强’的人进行密切合作，通过甘拜下风的心态调整和不断提问，双方在知识和技能方面都能够得到大幅提高。”