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编者按: 很多跨国公司的CEO可能意识不到,一样用筷子吃饭的港台经理人和内地经理人有什么差别。其实,中国最早的职业经理人群是靠跨国公司在华设立机构而培养起来的;同时,中国企业自身也逐渐培养出了一批具有职业经理人素质的人才,但是由于诸多的原因,跨国公司的中国区CEO在本土化的问题上总会出现这样或者那样的问题。
现象:中国经理人的国际化背景之困
很多IT公司在中国的人才策略比较“机会主义”,在建立中国公司的时候,多半会启用港台、新加坡的人来管理中国公司。因为这些人熟悉中国,可以用比较有效的战术很快地抢占中国的市场。有人认为香港和台湾经理人比大陆的经理人的确具备一些优势,港台的经理人有比较好的商业感觉、市场创意、理解西方人的商业逻辑,语言也完全没有问题。而内地经理人要想超越他们还需时日,更重要的是内地职业经理人需要在整体水平和职业素质上有所提升。现在,很多人都将本土经理人目前的困境归咎于国际化背景的欠缺,以及港台同事的先发优势。但这些差距远不是我们看到的那么简单。随着中国经济的发展及开放程度的提高,内地职业经理人的个人素质已经与港台同事相差很小。中国10多年的MBA教育历史和20多年的出国留学热潮,使得大批人拥有了良好的职业素质和国际化的背景。一位在麦肯锡工作的经理人告诉记者,我的好多内地同事具有哈佛等世界名校的背景,他们在职业升迁上并不比港台同事有什么弱势。同时,随着对中国市场的深入了解,跨国公司也开始有计划地培养一些本土高级经理人才。比如,有计划地将本地有潜力的经理派到全球不同国家和区域,进行短期甚至长达数年的培训,这种好处不仅仅体现在语言能力和国际化思维上,还能体现在人脉关系的积累上。
某著名跨国公司的同一层级上有两个经理,一个在北京,另一个在香港。因为业务有交叉,所以两个经理的管理范围也经常发生冲突。由于香港的经理与亚太总部的关系很近,所以屡屡能预见、获悉一些关键信息,在明争暗斗中占到上风,但这种情况在北京经理到美国总部培训一年归来后发生了变化。香港经理发现北京经理在美国总部已经有了很多朋友,一些消息的传递比亚太总部还方便。
声音:郭皓海德思哲国际咨询中国区董事长：
“人才本土化”容易被误解为完全用本地人才代替外来人才,这只是一个方面。人才本土化还有一个含义,就是外来人才逐渐学习、吸收和接纳了本土文化,与跨国公司核心文化相融合。实际上,人才本土化是相互的,一方面是本地人才数量逐渐增大;另一方面,外来人才也逐渐融合其中。这是一个融合过程,而不是简单的代替。
分析:人情世故与职业精神之博
其实,那些可见的差距在短期内都可以迅速缩短,内地职业经理人的弱势,其实更体现在一些深层次的内在因素和环境因素上,这些因素的改变,远比几个月的英语口语培训和两年的MBA教育难得多。作为跨国公司的高级经理人员,一个重要的素质是要有强烈的商业信誉和商业信仰。因为大型跨国公司的运作,不是一个单纯的经济行为,职业经理人必须要有职业道德和明确的商业信条。无时无刻不压在职业经理人身上的业绩指标,很容易让职业经理人失去平衡,变得过分追逐短期的利益。这种情况不仅仅存在于本土经理人身上,只是本土经理人更容易以“熟悉国情”为理由走得更远。有一个这样的案例:2003年1月伊莱克斯突然解除中国区总裁刘小明的职务,不是因为刘小明在中国的业务开展得不好,只是因为他采取的极端本土化的发展战略与伊莱克斯全球的思路南辕北辙。
“跨国公司目前依然倾向于雇佣港台的高级管理人员,因为他们相信港台职业经理人在遵守合同和职业标准上可信。”SAP大中华区总经理西曼如此直言。
2004年4月6日,朗讯以涉嫌违反美国《反海外腐败法》为由,宣布解雇其中国区的CEO、COO(首席运营官)、一名财务主管和一名市场部经理的职务。此后朗讯开出了40万美元年薪和百万股票期权的价码来寻觅新的中国区掌舵人。最近,这个职位落在曾在AT&T香港公司供职近14年的沈心平身上。据说朗讯寻找CEO的标准是“有在大型外企担任高级经理人的丰富经验,成绩卓著,对通信产业了解,在业内有良好的口碑,有良好的政府关系”。有时,职业精神有文化的背景,也有时势的背景。一位在国外工作了一段时间的经理人说,经历过国外行业长时间负增长,大多数国外的经理人形成了随时保有危机感的心态。但是,他发现回国后的管理团队:职业感不强,自负难合作。也许这是中国经济高速增长和良好的就业机会,造成的“职业宽容”,其实这是很有害的。
6年前,世界500强企业法国罗地亚公司在中国任命了第一个内地经理人为一家合资企业的总经理,也许是这个总经理最初在管理方法上比较生硬,他很快受到了中国员工的抵制,人们甚至将对立和愤怒的情绪反馈到了法国总部。而同样是内地职业经理人出身,现任罗地亚的全球副总裁、亚太区总经理朱铭岳当时的处理办法则是,召集合资公司所有的中层经理告诉他们,如果这个总经理有问题,应该提醒并帮助他,因为这也是帮助大家自己。朱铭岳认为推动这个总经理下台很容易,但却破坏了公司对内地职业经理人的信任,从而破坏了内地职业经理人进一步发展的氛围。相反,这个总经理成功了,则会促使公司对内地职业经理人的素质产生信任,从而为更多的内地人创造发展的机会。这并不意味着朱铭岳是在内地职业经理人中间拉帮结派,搞小团体。他的经验是,“依附某个人或搞小团体对个人的长久发展并无好处,最重要是依靠一种量人而用的制度去推动发展。”
声音：某人力资源咨询集团猎头:
只要你做过任何一家公司的中国区经理,你就永远不会失业。
出路:职业精神重建
作为一个整体,内地职业经理人的周围还没有形成一个良性循环的生态环境,这种环境对本土职业经理人的影响也是无法忽视的。“香港的会计师很少有敢做假账的。”前程无忧猎头部总监张东扬这样说。张东扬来自香港,上个世纪80年代进入内地工作,长期研究职业经理人市场。“一方面有悖法律,会被制裁;另一方面,社会上具有一个良好的职业道德监控氛围。一个职业经理人如果要从A公司跳到B公司,A公司人力资源部门会将该经理的所有表现客观地传达给B公司。如果一个职业经理人有不良记录,意味着他没法在业内做下去。但国内,这种职业经理人背景调查很难开展,一些人力资源部门出于人情很难给出真正客观的评价。”这种评价体系的缺失,直接影响到了内地职业经理人在高级猎头公司的入选率。跨国公司的高级管理层中流传着这样的说法:“只要你做过任何一家公司的中国区经理,你就永远不会失业。”这句话的意思是,只要你做过一定的职位,你就进入了猎头公司的名单,永远会有新进入中国的跨国公司的职位空缺等着你。而据国际高级人才顾问协会统计:早在2000年,全球高级人才中介市场的规模就达到了100亿美元,而其中70%的高级人才流动都是由猎头公司协助完成的。如果跨国公司要在中国寻求一个合适的领导人,他所雇佣的猎头公司的眼光、见识和关系网决定了他找到的人。显然,流动渠道也是内地职业经理人所欠缺的,大量中级职业经理人在获得突破之前,只能在平级移动,很难进入国际猎头公司的视野。企业获得最大回报的唯一方法仍是雇佣本土人才担当关键职位,但这取决于一系列的变量,包括本土人才的经验成长,中国大陆的薪资水平与亚洲其他地区接轨等。多数企业对这一趋势已有所认可,有关数据显示,56%的受访企业不认为其本土化外籍人才的比例会有所增长,即使在未来5年内也是如此。没有人认为中国人不能做到企业的高层,中国人聪明、努力,有很好的教育背景,他们缺的是经验，要给他们时间。企业要对他们
加以训练、培养,让其成长，虽然这个过程需要一二十年。
链接:
一个中国区经理人的标准简历:
工作经历:
在一家跨国公司中工作,在一个以上国家、地区工作过,具备跨文化的理解和沟通能力，跨文化、跨地域的团队建设与协作能力。在一个外国公司的子公司或本地市场的外地公司工作过。接触过不同的文化、经历过不同的文化、经历过不同情况并了解各种商业交易的方法。
从头参与建立一个新企业,参与从产品开发到市场拓展,磨砺了自身技能。
职业素质:
强烈的商业信誉和商业信仰。跨国公司的运作不是一个单纯的经济行为,因此国际经理人不仅要具有职业道德,他还要有明确的商业信条、全球战略眼光，具有战略性资本架构、资本控制的能力。
学历:
大学以上文化——经济学、工商管理、心理学(如何调动客户及雇员)、外语(全球化的语言)。
业务爱好:
辩论(不仅会执行,还会独立思考,有营销思想)。
社交俱乐部(从中建立生意交际网络)。
运动(从中了解规则和团队协作,释放压力)。
旅行(从中理解不同文化,广博视野)。
现象:中国经理人的国际化背景之困
很多IT公司在中国的人才策略比较“机会主义”,在建立中国公司的时候,多半会启用港台、新加坡的人来管理中国公司。因为这些人熟悉中国,可以用比较有效的战术很快地抢占中国的市场。有人认为香港和台湾经理人比大陆的经理人的确具备一些优势,港台的经理人有比较好的商业感觉、市场创意、理解西方人的商业逻辑,语言也完全没有问题。而内地经理人要想超越他们还需时日,更重要的是内地职业经理人需要在整体水平和职业素质上有所提升。现在,很多人都将本土经理人目前的困境归咎于国际化背景的欠缺,以及港台同事的先发优势。但这些差距远不是我们看到的那么简单。随着中国经济的发展及开放程度的提高,内地职业经理人的个人素质已经与港台同事相差很小。中国10多年的MBA教育历史和20多年的出国留学热潮,使得大批人拥有了良好的职业素质和国际化的背景。一位在麦肯锡工作的经理人告诉记者,我的好多内地同事具有哈佛等世界名校的背景,他们在职业升迁上并不比港台同事有什么弱势。同时,随着对中国市场的深入了解,跨国公司也开始有计划地培养一些本土高级经理人才。比如,有计划地将本地有潜力的经理派到全球不同国家和区域,进行短期甚至长达数年的培训,这种好处不仅仅体现在语言能力和国际化思维上,还能体现在人脉关系的积累上。
某著名跨国公司的同一层级上有两个经理,一个在北京,另一个在香港。因为业务有交叉,所以两个经理的管理范围也经常发生冲突。由于香港的经理与亚太总部的关系很近,所以屡屡能预见、获悉一些关键信息,在明争暗斗中占到上风,但这种情况在北京经理到美国总部培训一年归来后发生了变化。香港经理发现北京经理在美国总部已经有了很多朋友,一些消息的传递比亚太总部还方便。
声音:郭皓海德思哲国际咨询中国区董事长：
“人才本土化”容易被误解为完全用本地人才代替外来人才,这只是一个方面。人才本土化还有一个含义,就是外来人才逐渐学习、吸收和接纳了本土文化,与跨国公司核心文化相融合。实际上,人才本土化是相互的,一方面是本地人才数量逐渐增大;另一方面,外来人才也逐渐融合其中。这是一个融合过程,而不是简单的代替。
分析:人情世故与职业精神之博
其实,那些可见的差距在短期内都可以迅速缩短,内地职业经理人的弱势,其实更体现在一些深层次的内在因素和环境因素上,这些因素的改变,远比几个月的英语口语培训和两年的MBA教育难得多。作为跨国公司的高级经理人员,一个重要的素质是要有强烈的商业信誉和商业信仰。因为大型跨国公司的运作,不是一个单纯的经济行为,职业经理人必须要有职业道德和明确的商业信条。无时无刻不压在职业经理人身上的业绩指标,很容易让职业经理人失去平衡,变得过分追逐短期的利益。这种情况不仅仅存在于本土经理人身上,只是本土经理人更容易以“熟悉国情”为理由走得更远。有一个这样的案例:2003年1月伊莱克斯突然解除中国区总裁刘小明的职务,不是因为刘小明在中国的业务开展得不好,只是因为他采取的极端本土化的发展战略与伊莱克斯全球的思路南辕北辙。
“跨国公司目前依然倾向于雇佣港台的高级管理人员,因为他们相信港台职业经理人在遵守合同和职业标准上可信。”SAP大中华区总经理西曼如此直言。
2004年4月6日,朗讯以涉嫌违反美国《反海外腐败法》为由,宣布解雇其中国区的CEO、COO(首席运营官)、一名财务主管和一名市场部经理的职务。此后朗讯开出了40万美元年薪和百万股票期权的价码来寻觅新的中国区掌舵人。最近,这个职位落在曾在AT&T香港公司供职近14年的沈心平身上。据说朗讯寻找CEO的标准是“有在大型外企担任高级经理人的丰富经验,成绩卓著,对通信产业了解,在业内有良好的口碑,有良好的政府关系”。有时,职业精神有文化的背景,也有时势的背景。一位在国外工作了一段时间的经理人说,经历过国外行业长时间负增长,大多数国外的经理人形成了随时保有危机感的心态。但是,他发现回国后的管理团队:职业感不强,自负难合作。也许这是中国经济高速增长和良好的就业机会,造成的“职业宽容”,其实这是很有害的。
6年前,世界500强企业法国罗地亚公司在中国任命了第一个内地经理人为一家合资企业的总经理,也许是这个总经理最初在管理方法上比较生硬,他很快受到了中国员工的抵制,人们甚至将对立和愤怒的情绪反馈到了法国总部。而同样是内地职业经理人出身,现任罗地亚的全球副总裁、亚太区总经理朱铭岳当时的处理办法则是,召集合资公司所有的中层经理告诉他们,如果这个总经理有问题,应该提醒并帮助他,因为这也是帮助大家自己。朱铭岳认为推动这个总经理下台很容易,但却破坏了公司对内地职业经理人的信任,从而破坏了内地职业经理人进一步发展的氛围。相反,这个总经理成功了,则会促使公司对内地职业经理人的素质产生信任,从而为更多的内地人创造发展的机会。这并不意味着朱铭岳是在内地职业经理人中间拉帮结派,搞小团体。他的经验是,“依附某个人或搞小团体对个人的长久发展并无好处,最重要是依靠一种量人而用的制度去推动发展。”
声音：某人力资源咨询集团猎头:
只要你做过任何一家公司的中国区经理,你就永远不会失业。
出路:职业精神重建
作为一个整体,内地职业经理人的周围还没有形成一个良性循环的生态环境,这种环境对本土职业经理人的影响也是无法忽视的。“香港的会计师很少有敢做假账的。”前程无忧猎头部总监张东扬这样说。张东扬来自香港,上个世纪80年代进入内地工作,长期研究职业经理人市场。“一方面有悖法律,会被制裁;另一方面,社会上具有一个良好的职业道德监控氛围。一个职业经理人如果要从A公司跳到B公司,A公司人力资源部门会将该经理的所有表现客观地传达给B公司。如果一个职业经理人有不良记录,意味着他没法在业内做下去。但国内,这种职业经理人背景调查很难开展,一些人力资源部门出于人情很难给出真正客观的评价。”这种评价体系的缺失,直接影响到了内地职业经理人在高级猎头公司的入选率。跨国公司的高级管理层中流传着这样的说法:“只要你做过任何一家公司的中国区经理,你就永远不会失业。”这句话的意思是,只要你做过一定的职位,你就进入了猎头公司的名单,永远会有新进入中国的跨国公司的职位空缺等着你。而据国际高级人才顾问协会统计:早在2000年,全球高级人才中介市场的规模就达到了100亿美元,而其中70%的高级人才流动都是由猎头公司协助完成的。如果跨国公司要在中国寻求一个合适的领导人,他所雇佣的猎头公司的眼光、见识和关系网决定了他找到的人。显然,流动渠道也是内地职业经理人所欠缺的,大量中级职业经理人在获得突破之前,只能在平级移动,很难进入国际猎头公司的视野。企业获得最大回报的唯一方法仍是雇佣本土人才担当关键职位,但这取决于一系列的变量,包括本土人才的经验成长,中国大陆的薪资水平与亚洲其他地区接轨等。多数企业对这一趋势已有所认可,有关数据显示,56%的受访企业不认为其本土化外籍人才的比例会有所增长,即使在未来5年内也是如此。没有人认为中国人不能做到企业的高层,中国人聪明、努力,有很好的教育背景,他们缺的是经验，要给他们时间。企业要对他们
加以训练、培养,让其成长，虽然这个过程需要一二十年。
链接:
一个中国区经理人的标准简历:
工作经历:
在一家跨国公司中工作,在一个以上国家、地区工作过,具备跨文化的理解和沟通能力，跨文化、跨地域的团队建设与协作能力。在一个外国公司的子公司或本地市场的外地公司工作过。接触过不同的文化、经历过不同的文化、经历过不同情况并了解各种商业交易的方法。
从头参与建立一个新企业,参与从产品开发到市场拓展,磨砺了自身技能。
职业素质:
强烈的商业信誉和商业信仰。跨国公司的运作不是一个单纯的经济行为,因此国际经理人不仅要具有职业道德,他还要有明确的商业信条、全球战略眼光，具有战略性资本架构、资本控制的能力。
学历:
大学以上文化——经济学、工商管理、心理学(如何调动客户及雇员)、外语(全球化的语言)。
业务爱好:
辩论(不仅会执行,还会独立思考,有营销思想)。
社交俱乐部(从中建立生意交际网络)。
运动(从中了解规则和团队协作,释放压力)。
旅行(从中理解不同文化,广博视野)。