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企业高层和管理思想家们对于“创新”的认识正在日趋深入、细致。人们就创新的定义及相关问题正逐渐达成共识。然而，这里还是存在一个重要的问题：基于这些认识的创新实践是否给企业带来了切实改善，并推动企业实现了卓越绩效?
创新网络
如果我们把创新泛泛地定义为“新事物”，那么的确有不少值得高兴的理由：全球每年有60多万项专利获得批准，仅美国就有3万多种新型消费品面市。但如果将创新定义为“能够创造股东价值的新事物”，情况就不那么令人振奋了，因为只有一少部分专利能够创造显著收益，而90％以上的新型消费品会被市场淘汰。
同时，产品创新只是问题的一部分，甚至可能还不是最重要的部分。事实上，真正让企业卓尔不凡的通常是流程与管理创新——它是企业竞争优势中不太显眼的一面。试想，Google搜索引擎技术背后严格保密的算法规则与Intel公司发现一种新材料相比，谁更引人注目?
但不管形式如何，能带来增值的创新总有个出处——一定是来自某人，那些构成企业智力资本的人。然而大多数企业根本没有这种机制，无法找到企业员工的思想和经验成果，因此也就错失了收获创新果实的良机。如果企业希望保持卓越绩效，就必须构建创新网络，使知识和想法双向沟通，这一点与IT技术突破或推出革新产品同等重要。创新的源泉是人才，尤其是工作在一线的人才，所以企业内部负责学习与知识管理活动的部门特别有必要促进这种创新网络的形成。
全球背景
多数企业在鼓励创新方面存在突出问题。企业创新基础设施存在瓶颈因素，制约了发现好想法并将其转化为盈利产品或服务的能力；更有甚者，其创新基础设施极端匮乏——问题不不在于渠道拥堵，而是根本没有渠道。管理者意识到，创新基础设施必须重新构建在全球化与更加整体化的基础上。埃森哲最近开展了关于“多极世界”研究，再次强调了全球经济力量不断变化的特性，而创新也同样处于不断变化之中。
随着发展中国家在世界总产出、贸易额和投资活动中所占的份额越来越大，美国、欧洲和日本的集团主导局面正让位于一个更加多元化的经济格局。而随着经济力量分布的日趋分散，创新力量的分布也逐渐分散。三巨头在创新领域一向处于领先地位：而价值链另一端的新兴经济体曾被视为低廉劳动力主要来源和低附加值加工活动的主要集散地。这种格局正在发生变化：中国和印度等新兴经济体正积极寻求向价值链上游转移的途径，不再甘于做其他国家思想的模仿者或执行者，而要力争成为真正的创新者。
创新世界重塑吸引了跨国企业的注意。为了从中获益，它们采取了研发地点多元化的策略。通用电气和微软都在印度班加罗尔建立了研发中心，而华尔街则将全球资本市场的高级研究外包给了印度企业。为了将新加坡建成生物制药研发与临床实验的主要基地，当地政府采取了一系列积极措施。受其影响，礼来、葛兰素和诺华制药等公司先后在当地设立了研发机构。
经济力量平衡的转移，意味着企业不仅要面临全球化的增值创新竞争，同时还要面对一个日益增长的、遍布世界各地的人才网络的竞争。如果企业对于创新活动的理解过于狭隘，认为创新主要由管理层推动，企业将难以从各地员工的知识和经验中发现新的盈利性想法。
集思广益
多极化世界里，我们需要新的增值创新模式，并必须认识到：a)世界与市场已变得异常复杂，没有哪个管理团队能给出所有的好想法和正确答案；b)智谋、经验及相关而又可行的创新实践不仅存在于管理层，还存在于广大员工当中，因为他们的大部分工作时间都用在落实各种想法上；c)员工集合起来进行对话与合作，是激发隐藏在他们思维和日常生活中创新思想的关键。
在这种模式下，公司不会简单地抛给员工某个既定的理念来让他们照办执行，也不会再把创新活动视为研发部门的专属领地。相反，这种模式会让所有员工都积极参与到探索、交流中去，并且它还具备一种良好的机制将交流的成果转化为能够创造价值的想法。
一些公司已经在着手建立此类模式。例如，英国电信全球服务(BTGS)部下属的学习战略与公司事务部经理大卫·瓦谢尔近期负责帮助销售部和客户服务部员工适应以价值销售和解决方案销售为中心的新型销售环境，而不再是传统的单个产品或服务的销售。瓦谢尔采取了他称之为“合作网络”或“社会学习”的方案。“首先，我们把一大群人聚集起来，每次有40到50人，组成一个集中的研讨小组，”他说，“这个研讨小组最重要的活动就是成员之间的对话。事实上，大家通过对话交流，自主确定了新的经营环境和学习内容。”
随后的三个月里，多个小组分头就各自面临的具体经营环境展开研究。然后通过与同事及高级协调员或教练员的相互沟通，对这些“现实工作项目”进行修正。数据显示，该项目的投资回报率超过了500％。在瓦谢尔看来，BTGSN目的成功有赖于如下几个方面的特点：该学习项目借助了大家的力量；获得但没有拘泥于管理层的指导；以相互帮助和对话为基础，而不是以训导为主。
我们有必要建立这样一种网络：能量可以像信息在网络上各个节点之间流动那样，在企业的所有利益相关者之间流动。能量通过创新进入企业，以产品或服务的形式传递给客户，而形成的收益则返回到企业；能量以红利的形式流向股东，而企业收获的则是更多的投资。如果流向企业的能量不足——例如收益产生的财务能量或研发产生的创新能量不足，企业将陷入困境甚至面临破产威胁。就具体的学习活动和职能而言，在当今这个多极世界中，创造一种机制，鼓励和支持创新机遇与挑战并存。以下是可以采取的三项策略。
企业智能与其绩效的“中继站”：近来学者们提出了各种网络状组织结构，企业很少需要、甚至无需正式的命令式层级结构。便能正常运行。有助于在知识全球流动的经济模式中展开竞争。这个道理与家庭无线网络很相似。横向组织也需要这种能量中继站，而企业学习部门恰恰具备这种能力，因为它在企业内部拥有大量感应点，能够确保扁平化组织不会因信号损失而削弱企业的竞争力。
一些企业已经在致力于建立它们的创新中继站。例如，为了从员工那里获取提高客户体验的办法，美国富国银行(Wells Fargo ＆ Co.)就创建了自己的“创新网络”。在该网络的首次应用中，250多名员工向公司提交了50份独立的见解并进而产生了7项高质量的创新，为银行创造了可观的价值。
用知识联结各个节点：知识管理一直是企业寻找适当的商业需求的一种惯用技术解决方案。在多极世界里，随着工作向全球范围分散的趋势日益加强，这种需求忽然变得明确起来：一个横向结构的企业要想获得成功，必须十分擅长于捕捉各个节点或节点组合的能量和优势，并将这些能量传递给网络中的其他部分。换句话说，知识管理实际上是另一种形式的学习。 知识管理不应当只是提供信息、新闻或者内容，甚至不应当满足于提供根据经营需求分类的相应知识内容。这种知识共享和内容管理模式太过被动。扁平化企业需要的是可即时应用的知识，而这种知识的最佳形式可能来自于其他企业部门。
增进合作：那些对多极世界的未来充满信心的企业领导人意识到，以创新为动力的科技进步在未来几年里将变得更为重要。现在，由于合作技术及其应用的发展，我们可以在世界上任何地方培养人才，可以在任何地方运用人才，并且可以把这些人才聚集到某个“横向结构”中创造价值。
新兴的尖端技术应该、也必将支持这种多极化世界的合作力量。例如，工作流软件的出现，使位于不同部门和地区的人们有机会合作完成同一流程。现在，我们之所以能够在横向结构的企业内部将“能量”或知识、工作从一个节点组合传递到另一节点组合，全部要归功于工作流软件。这种软件使企业可以建立一个虚拟办公室，把世界各地能够连接到互联网的员工实时联结起来。
收获时节
接下来，学习部门的任务就是发展业务、流程和技术专长以创建一个收获创新的基础设施——用来识别具有增值潜力的创新理念及合作能量的工具。富国银行的创新网络就是一个成功的例子。这并不是说摆上一个意见箱，收集一下大家创新的想法就可以了。我们还是需要建立相应的基础设施来支持此类活动：有效的创新网络必须基于集学习、知识管理和合作为一体的基础设施之上。重要的不只是想法的数量，还有它们的可行性。
当然，创新可能来自任何地方，但可操作的增值创新大多来自于那些努力提高工作绩效、或者寻求新方法来服务客户或满足现实需求的人们。一个有趣的例子是，当一家国际能源公司号召员工提出创造性想法时，其中一个想法就直接来自于油气田的工人们。其他所有人都忽视了解除旧油井开采限制可能带来的潜在收益，而这一点却被工人们发现了。这个提议的实施使该公司每年可以获利75万美元。为什么之前没有人想到过呢?“你们以前没有问过我们。”一位工人如是说。
在多极世界，企业管理者必须学会通过削弱一部分传统权利来向结成网络的员工获取能量。显然，这种网络可以改善员工的信息传播，但更重要的是，这种网络不仅传递信息、同时也会接收信息。它能识别最具潜力的智力能量、并进而启动相应的流程来促进突破性创新一而这种创新正是推动卓越绩效的关键。
责任编辑 林风华
创新网络
如果我们把创新泛泛地定义为“新事物”，那么的确有不少值得高兴的理由：全球每年有60多万项专利获得批准，仅美国就有3万多种新型消费品面市。但如果将创新定义为“能够创造股东价值的新事物”，情况就不那么令人振奋了，因为只有一少部分专利能够创造显著收益，而90％以上的新型消费品会被市场淘汰。
同时，产品创新只是问题的一部分，甚至可能还不是最重要的部分。事实上，真正让企业卓尔不凡的通常是流程与管理创新——它是企业竞争优势中不太显眼的一面。试想，Google搜索引擎技术背后严格保密的算法规则与Intel公司发现一种新材料相比，谁更引人注目?
但不管形式如何，能带来增值的创新总有个出处——一定是来自某人，那些构成企业智力资本的人。然而大多数企业根本没有这种机制，无法找到企业员工的思想和经验成果，因此也就错失了收获创新果实的良机。如果企业希望保持卓越绩效，就必须构建创新网络，使知识和想法双向沟通，这一点与IT技术突破或推出革新产品同等重要。创新的源泉是人才，尤其是工作在一线的人才，所以企业内部负责学习与知识管理活动的部门特别有必要促进这种创新网络的形成。
全球背景
多数企业在鼓励创新方面存在突出问题。企业创新基础设施存在瓶颈因素，制约了发现好想法并将其转化为盈利产品或服务的能力；更有甚者，其创新基础设施极端匮乏——问题不不在于渠道拥堵，而是根本没有渠道。管理者意识到，创新基础设施必须重新构建在全球化与更加整体化的基础上。埃森哲最近开展了关于“多极世界”研究，再次强调了全球经济力量不断变化的特性，而创新也同样处于不断变化之中。
随着发展中国家在世界总产出、贸易额和投资活动中所占的份额越来越大，美国、欧洲和日本的集团主导局面正让位于一个更加多元化的经济格局。而随着经济力量分布的日趋分散，创新力量的分布也逐渐分散。三巨头在创新领域一向处于领先地位：而价值链另一端的新兴经济体曾被视为低廉劳动力主要来源和低附加值加工活动的主要集散地。这种格局正在发生变化：中国和印度等新兴经济体正积极寻求向价值链上游转移的途径，不再甘于做其他国家思想的模仿者或执行者，而要力争成为真正的创新者。
创新世界重塑吸引了跨国企业的注意。为了从中获益，它们采取了研发地点多元化的策略。通用电气和微软都在印度班加罗尔建立了研发中心，而华尔街则将全球资本市场的高级研究外包给了印度企业。为了将新加坡建成生物制药研发与临床实验的主要基地，当地政府采取了一系列积极措施。受其影响，礼来、葛兰素和诺华制药等公司先后在当地设立了研发机构。
经济力量平衡的转移，意味着企业不仅要面临全球化的增值创新竞争，同时还要面对一个日益增长的、遍布世界各地的人才网络的竞争。如果企业对于创新活动的理解过于狭隘，认为创新主要由管理层推动，企业将难以从各地员工的知识和经验中发现新的盈利性想法。
集思广益
多极化世界里，我们需要新的增值创新模式，并必须认识到：a)世界与市场已变得异常复杂，没有哪个管理团队能给出所有的好想法和正确答案；b)智谋、经验及相关而又可行的创新实践不仅存在于管理层，还存在于广大员工当中，因为他们的大部分工作时间都用在落实各种想法上；c)员工集合起来进行对话与合作，是激发隐藏在他们思维和日常生活中创新思想的关键。
在这种模式下，公司不会简单地抛给员工某个既定的理念来让他们照办执行，也不会再把创新活动视为研发部门的专属领地。相反，这种模式会让所有员工都积极参与到探索、交流中去，并且它还具备一种良好的机制将交流的成果转化为能够创造价值的想法。
一些公司已经在着手建立此类模式。例如，英国电信全球服务(BTGS)部下属的学习战略与公司事务部经理大卫·瓦谢尔近期负责帮助销售部和客户服务部员工适应以价值销售和解决方案销售为中心的新型销售环境，而不再是传统的单个产品或服务的销售。瓦谢尔采取了他称之为“合作网络”或“社会学习”的方案。“首先，我们把一大群人聚集起来，每次有40到50人，组成一个集中的研讨小组，”他说，“这个研讨小组最重要的活动就是成员之间的对话。事实上，大家通过对话交流，自主确定了新的经营环境和学习内容。”
随后的三个月里，多个小组分头就各自面临的具体经营环境展开研究。然后通过与同事及高级协调员或教练员的相互沟通，对这些“现实工作项目”进行修正。数据显示，该项目的投资回报率超过了500％。在瓦谢尔看来，BTGSN目的成功有赖于如下几个方面的特点：该学习项目借助了大家的力量；获得但没有拘泥于管理层的指导；以相互帮助和对话为基础，而不是以训导为主。
我们有必要建立这样一种网络：能量可以像信息在网络上各个节点之间流动那样，在企业的所有利益相关者之间流动。能量通过创新进入企业，以产品或服务的形式传递给客户，而形成的收益则返回到企业；能量以红利的形式流向股东，而企业收获的则是更多的投资。如果流向企业的能量不足——例如收益产生的财务能量或研发产生的创新能量不足，企业将陷入困境甚至面临破产威胁。就具体的学习活动和职能而言，在当今这个多极世界中，创造一种机制，鼓励和支持创新机遇与挑战并存。以下是可以采取的三项策略。
企业智能与其绩效的“中继站”：近来学者们提出了各种网络状组织结构，企业很少需要、甚至无需正式的命令式层级结构。便能正常运行。有助于在知识全球流动的经济模式中展开竞争。这个道理与家庭无线网络很相似。横向组织也需要这种能量中继站，而企业学习部门恰恰具备这种能力，因为它在企业内部拥有大量感应点，能够确保扁平化组织不会因信号损失而削弱企业的竞争力。
一些企业已经在致力于建立它们的创新中继站。例如，为了从员工那里获取提高客户体验的办法，美国富国银行(Wells Fargo ＆ Co.)就创建了自己的“创新网络”。在该网络的首次应用中，250多名员工向公司提交了50份独立的见解并进而产生了7项高质量的创新，为银行创造了可观的价值。
用知识联结各个节点：知识管理一直是企业寻找适当的商业需求的一种惯用技术解决方案。在多极世界里，随着工作向全球范围分散的趋势日益加强，这种需求忽然变得明确起来：一个横向结构的企业要想获得成功，必须十分擅长于捕捉各个节点或节点组合的能量和优势，并将这些能量传递给网络中的其他部分。换句话说，知识管理实际上是另一种形式的学习。 知识管理不应当只是提供信息、新闻或者内容，甚至不应当满足于提供根据经营需求分类的相应知识内容。这种知识共享和内容管理模式太过被动。扁平化企业需要的是可即时应用的知识，而这种知识的最佳形式可能来自于其他企业部门。
增进合作：那些对多极世界的未来充满信心的企业领导人意识到，以创新为动力的科技进步在未来几年里将变得更为重要。现在，由于合作技术及其应用的发展，我们可以在世界上任何地方培养人才，可以在任何地方运用人才，并且可以把这些人才聚集到某个“横向结构”中创造价值。
新兴的尖端技术应该、也必将支持这种多极化世界的合作力量。例如，工作流软件的出现，使位于不同部门和地区的人们有机会合作完成同一流程。现在，我们之所以能够在横向结构的企业内部将“能量”或知识、工作从一个节点组合传递到另一节点组合，全部要归功于工作流软件。这种软件使企业可以建立一个虚拟办公室，把世界各地能够连接到互联网的员工实时联结起来。
收获时节
接下来，学习部门的任务就是发展业务、流程和技术专长以创建一个收获创新的基础设施——用来识别具有增值潜力的创新理念及合作能量的工具。富国银行的创新网络就是一个成功的例子。这并不是说摆上一个意见箱，收集一下大家创新的想法就可以了。我们还是需要建立相应的基础设施来支持此类活动：有效的创新网络必须基于集学习、知识管理和合作为一体的基础设施之上。重要的不只是想法的数量，还有它们的可行性。
当然，创新可能来自任何地方，但可操作的增值创新大多来自于那些努力提高工作绩效、或者寻求新方法来服务客户或满足现实需求的人们。一个有趣的例子是，当一家国际能源公司号召员工提出创造性想法时，其中一个想法就直接来自于油气田的工人们。其他所有人都忽视了解除旧油井开采限制可能带来的潜在收益，而这一点却被工人们发现了。这个提议的实施使该公司每年可以获利75万美元。为什么之前没有人想到过呢?“你们以前没有问过我们。”一位工人如是说。
在多极世界，企业管理者必须学会通过削弱一部分传统权利来向结成网络的员工获取能量。显然，这种网络可以改善员工的信息传播，但更重要的是，这种网络不仅传递信息、同时也会接收信息。它能识别最具潜力的智力能量、并进而启动相应的流程来促进突破性创新一而这种创新正是推动卓越绩效的关键。
责任编辑 林风华