【摘 要】
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項目发起人，何人也？ 英国项目管理协会（Association？for？Project？ Management，APM）制定的项目治理指导方针之一《指导变革》（Directing Change）明确指出，每个项目都应该有一个明确的发起人，这是项目成功的基础。发起人处于项目治理体系的顶端，提供董事会与项目交付之间的治理联系。项目发起人对董事会负责，以实现预期结果，并从任何变革投资中获益。他们自始至
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項目发起人，何人也？
英国项目管理协会（Association？for？Project？ Management，APM）制定的项目治理指导方针之一《指导变革》（Directing Change）明确指出，每个项目都应该有一个明确的发起人，这是项目成功的基础。发起人处于项目治理体系的顶端，提供董事会与项目交付之间的治理联系。项目发起人对董事会负责，以实现预期结果，并从任何变革投资中获益。他们自始至终对商业案例负责，并负责项目的有效治理。
多项研究表明，积极有效的发起人制度是项目成功的关键因素之一。但是，（美国）项目管理协会（Project？Management？Institute，PMI）的一项调查显示，只有不到三分之二的项目和项目集指定了执行发起人，这表明组织并没有充分认识到“项目发起人”这一角色的重要性。在实践中，很多项目发起人给人“甩手掌柜”的印象，他们并不清楚“项目发起人”这一角色的定位和责任，也没有经过相关的技能培训，因而不能积极有效参与项目。对此，高屹老师表示：“项目发起人应该服务于项目，而不是启动项目以后就甩手不管。为了让发起人真正起到应有的作用，应该对发起人的职责有清晰的定位。他们不但要参与项目的可行性分析与研究、立项评估，任命项目经理，赋予项目经理必要且充分的权利，而且在项目过程中还要对项目经理进行监督考核，在需要的时候给予项目经理及时的支持和帮助。”
对于实践中存在的发起人角色定位的问题，？汪小金教授指出：“很多项目发起人对自己的角色定位并不清楚，要么认为‘我出的钱，你们必须要听我的’，对项目管得太多；要么认为‘我出的钱，你们必须搞定一切’，对项目管得太少。解决这个问题的关键是让项目发起人了解‘项目治理’与‘项目管理’的联系和区别。项目发起人必须做好项目治理工作，对项目管理工作提供指导，而不能直接从事或干涉项目管理工作。”李永奎教授说道：“由于行业特征、项目背景和融资模式的多样性，项目发起人的角色往往较为复杂，甚至无法清晰界定（如公共项目），因此其角色可能出现错位或者被忽视，给项目战略和愿景、项目治理和项目管理带来了影响，甚至决定性影响。”
罗伯特·巴特里克（Robert？Buttrick）教授认为，项目发起人需要承担3种角色：业务领导者（Business？Leader）、变更代理人（Change？ Agent）、决策者（Decision？Maker）。发起人的态度和行为会对项目的结果产生重大影响，“隐形的”（Invisible）、不作为的发起人很难取得成就。
米歇尔·西里（Michel？Thiry）教授指出，项目发起人应该承担3个方面的责任：领导责任（定义愿景、制定并调整战略）；建构责任（建立结构并投入资源，以实现愿景和执行战略）；掌控责任（优化工作，管理变革，监控既定目标的实现，并交付价值）。
其实，为了推进有效的发起人制度，董事会、发起人和项目经理等各方均需做出改变和努力。董事会需要建立有利于发起人制度的企业文化；发起人需要接受专业的培训从而掌握相关技能；项目经理需要向上管理，管理好“发起人”这一重要的相关方，让他们更积极主动参与项目。
期待项目发起人不再“隐形”！
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