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2005年7月4日，经历三年谈判和“盖章路”，上工申贝正式完成收购钓国杜普克·阿德勒公司(简称公司)94.9％股权。集团董事长张敏在沪兴奋地宣布了这一消息。
当时，上工申贝已出资1000万欧元，组建了上工(欧洲)控股有限公司，作为收购队的实体公司，同时作为今后DA公司的日常管理平台。并已派出2名高管赶赴德国，进行两公司的整合管理。2003年11月，上工申贝开启了B股再融资市场紧闭三年的大门，通过资本市场，定向增发融资4200美元，而收购D项目的全部资金花费却预计不超过3500万欧元。
一、行业背景
我国的缝制设备产业经历了从小到大、从弱到强，从加工装配到大规模生产，从跟进式发展到形成自主知识产权的发展阶段，企业也从一味地提高产能上升到品牌建设的高级阶段。伴随着中国日渐崛起为世界服装机械制造中心，超大产能已经形成并仍在增长，中国服装机械和面辅料行业正处于。国内培育、国际成长的转折口。但是，有关专家提出，目前我国缝制设备业发展存在着一些突出矛盾。产品的同质化、低价竞争使得利润水平降低，难以进入高端市场，与国际先进水平之间还存在较大差距。欧盟关于机电类产品的种种禁令也将成为我国产品出口的障碍，因此许多企业早已开始积极探求应对全球化、信息化风暴的方法了。上工申贝俨然成了这些企业中的领头军。要让企业走向世界，就必须寻求国际化的道路，要避开他国的关税政策及贸易禁令(如从2006年7月1日起开始实施，却于3年前颁发的欧盟《关于在电子电气设备中限制使用某些有害物质指令》即ROHS指令正式)，就要把企业建到这个国家的领土上去。于是，上工申贝大胆的迈出了第一步，将DA收于囊中，为公司的国际化打下了坚实的基础。同时，也为中国其他企业突破欧盟国家“绿色贸易壁垒”提供了经验和借鉴。
二、公司简介
上工申贝(集团)股份有限公司(简称上工申贝集团)是由原上海轻工系统的上工股份有限公司和上海申贝办公机械有限公司两家二级子公司经资产重组后建立的集团型企业。经营业务涉及缝制设备、办公机械、影像器材和商贸流通等领域。
根据“突出主业、淡出副业、进退有序、效益优化”的经营思路，上工申贝集团确立了“以缝制设备为核心产业，以办公机械和影像器材合资企业投资收益为经济支撑，以商贸流通业务为烘托”的发展方向；按照“资本多元化、经营集约化、管理的扁平化、赢利最大化”的管理原则，建立了研发、生产与销售一体化的主营业务构架。
集团的发展目标是：在跨入全球缝制设备三强行列的基础上，经过3－5年的努力，把企业的经济规模推上一个新的台阶，同时，经济效益也将显著提高。争取成为一个优秀的上市公司。
始創于1867年的DA公司，是国际服装机械尖端技术的领跑者，地处德国西部工业名城比勒菲德市，总股本为820万股，在法兰克福、杜塞尔多夫和柏林三地上市交易，其进入中国市场也有15年历史。该公司在全球缝制设备制造商中，销售额排名世界第三。
那么，同样是缝制设备企业的两大巨头，是什么原因让他们走到了一起，并顺利联姻呢?下面，就来分析一下并购的动因。
三、并购动因
首先，从上工申贝的情况来分析。缝制设备一直并将继续是上工的核心主业，根据其对2004－2008年经营情况的预测，集团主营业务收入将从10亿元增长到25亿元，其中缝制设备业务占90％，因此应该让主业更加突出。作为国内最早专业生产缝制设备的大型骨干企业．上工申贝虽然拥有“上工牌”和“蝴蝶牌”两个全国驰名商标。产销量与出口量也居全国前茅。但与国外同行相比。由于研发力量薄弱，其产品主要以中低档缝制设备为主，全球市场份额进不了前十位。德国顶尖技术与中国有竞争力的商务成本相结合的比较优势明显'队技术底蕴丰富，仅注册专利就200多项，涵盖了当今缝制机械高端技术几乎所有领域，正好弥补了上工在某些技术领域的不足。从市场的角度看，两者的市场网络也有极度强的互补性，有利于两种品牌产品对其传统市场的渗透扩张。
其次，从德国DA的情况来分析。当时，恰逢国际缝制设备产业随服装产业一起向发展中国家转移之际，欧美跨国公司纷纷收缩战线剥离非主业．DA原大股东FAG公司是以生产轴承为主的工业集团，此次也是出于剥离非杨心业务的战略考虑而出让队公司股权的。
四、并购过程
从2002年立项，2003年通过二级市场融资，到完成全部的法律程序，此次跨国收购案可真谓来之不易。
经过长达两年的谈判磋商，2004年5月3日，终于在德国首都柏林总理府举行了上工股份收购德国FG公司所持队公司94.9％股份的意向书签约仪式。而正式的股份签约仪式则于10月29日在上海举行。
2005年6月6日至13日，上工申贝集团董事长张敏陪同集团大股东代表，浦东新区国资办翻主任贾继锋及国资办国资处处长杨治一同考察了位于德国北威州比勒费尔德市的杜克警爱华股份公司。上工股份(600843)7月1日公告称，根据公司与德国FG公司于2004年10月29日签署的受让其所持有的杜可普·阿德勒公司(靠称队公司)94.98％份的合同规定，上工股份已履行了所有协设条款，公蜀出资1000万欧元组建的“上工(欧洲)控腔有限公司责任公司。作为收购队公司并承担日常管理的平台，于2005年7月1日和FAG公司在德国办理了DA公司94.98％股份接手续。
自2005年7月1日起，上工申贝与德圈队公司就缝制设备研发、制造、镝鲁等备方面箭订的协同战略正式实施；公司作为上工申贝海外全资公司的控股子公司，其财务报表纳入公司合并报表范围。7月4日，历时三年多的上工申贝收购德国队案圆满落下帷幕，开创了中国缝制设备业的新纪元。
五、并购结果
收购的完成，使上工申贝集团净资产从8.5亿元扩至10亿元，主营业务收入有望从2004年的近10亿元增长到2008年的25亿元，占全球工缝机市场的份额扩大到近10％，跃居世界第三。更重要的是，收购通过将德国顶尖技术与中国商务成本、市场需求及制造能力相结合，能迅速提升上工申贝的技术水平和国际竞争力，改变全球工缝机市场日企独大的格局。
在已经过去的2006年，集团摆脱了2005年亏损的阴影，共实现销售收入22亿多人民币，较上年增长49.1％而德国杜克普公司全年主营业务收入也较上一年增长9.52％，毛利率、净利润均大幅度上升。
为了充分发挥协同效应，最大限 度地利用上工申贝、德国杜克普公司及其亚洲的总代理香港远东友诚有限公司的销售网络，进一步做大德国Durkopp(杜克普)品牌的产品在中国及亚洲等地的市场，由上工申贝、德国杜克普和香港远东友诚三家公司共同出资组建了专门从事于上工申贝集团旗下德国Durkopp(杜克普)品牌的各类缝制机械设备面对中国和亚洲地区的进出口贸易的中德港合资企业杜克普爱华贸易(上海)有限公司。该公司已于2006年8月1日以杜克普251系列最新产品市场推广展示方式开始业务运作，并将通过建立快速反应的产品服务体系和建立零配件中心、市场供应网络等举措，提高德国Durkopp(杜克普)品牌产品在中国市场的竞争能力，不断扩大经营规模和提高市场影响。
六、对中国的启示
近几年来，随着经济的全球化，中国的入世，如何走出国门，与国际化接轨，也摆在了中国企业的面前。借鉴于外国企业的发展经验以及经过这几年的摸索，跨国并购似乎是一个不错的选择，于是，中国企业界也掀起了一股并购之风，尤其是当海尔、中海油继TCL、联想之后勇敢投身到国际并购战中后，中国人曾一度欢欣鼓舞地以为，海外并购的“中国世纪”已经到了。但如今，TCL和联想还没有真正尝到并购革命带来的甜头，而曾经吸引无数目光的海尔、中海油并购案又相继无果而终，新一轮海外并购的悄然落潮再次让中国企业见识了国际化之路的坎坷难行。很多的数据和事实都表明，中国企业的海外扩张之路绝非一帆风顺，海外的市场也并不只会带来源源不竭的财富。一系列的警示案例都在显示，在海外市场中所要面对的种种问题和困难，都将是中国企业家所要面对的重大课题：首先，海外并购并不能仅仅理解为单纯的业务调整，资本交接，而还应包括渗透在市场经济环境中的很多深层次的元素，像市场文化、地域文化、民族文化等都应是而且必须是在对外并购中所要考虑和学习的东西；其次，海外并购企业必须要了解并熟悉东道国的政治以及法律，因为这两项是其将要面临的最大的环境风险；再者，中国企业应该明白跨国并购的战略很重要，但并购之后的整合更重要，如果还仅仅停留在战略阶段，中国企业的跨国并购的成功率将继续维持在一个较低的水平，这也是中国企业和欧美企业目前存在的主要差距。
虽然跨过并购存在着以上种种困难，但我们也看到，中国企业并没有因此而停下大胆尝试的脚步，在这些勇者中，更不乏成功之士，像上工申贝就是在巨浪的冲击中仍安全靠岸的“幸运儿”。当然，这种幸运不是上帝赐予的，而是上工申贝自己争取来的。从上工申贝至今的依然成功，中国企业多多少少可以从中获得一些启示：
一、有专家指出，国内企业要走向跨国并购，必须经历区域内企业并购、跨经济区域的企业并购以及走出国门进行跨国并购三个发展阶段。上工申贝是由原上海轻工系统的上工股份有限公司和上海申贝办公机械有限公司两家二级子公司经资产重组后建立的集团型企业。也就是说，上工申贝其本身的诞生就是一次并购及整合的过程，因此它先天上就具备了一定的与外界融合的能力，知道怎么样去适应对方，也知道怎么样让对方来接受自己。可以说，成功的区域内并购经验为上工申贝走向国际化打下了坚实的基础，使得其在相似的问题面前不至于自乱阵脚。而我们很多的国内企业，抱着“一锄头挖个金娃娃”的心态，想一步就走出国门，走向世界，于是盲目的进行并购，结果，由于经验不足，准备不充分而落得“出师未捷身先死”的下场。希望还抱有这种幻想的企业能够静下心来了、想一想，我是否真的具备了走出去的条件。
二、赛迪顾问股份有限公司副总裁王鹏认为，企业并购成功的三个关键因素是：产业的选择、资本的融合和并购后的整合，而就目前来看，并购后的整合又关键中的关键。金融市场的开放和完善为企业提供了良好的信贷体系，因此筹集资金已不再是困扰企业的头号问题，这在很大程度上促进了市场经济的发展，但也从另一方面导致了很多企业的盲目扩张，造成了资源的浪费。所以，企业必须明白一个观点，并购不仅仅需要大量的资金作支撑，更重要的是并购后如何将两个不同的个体融合在一起，让它们彼此接受并相互喜欢。这其实是一个非常有挑战性的问题，就像我们两个完全不认识的人，甚至是来自完全不同国家的两个人，不同的肤色，不同的成长环境，说着不同语言，首先交流就是个大问题。所以要让我们彼此信任并成为无话不谈的好朋友，是一个很漫长而艰难的过程，我们事先就得做大量的准备，调查好对方的背景，爱好，优缺点等一切细节，再考虑到自身的以上特征，制定出具有针对性的感情培养方案，并在以后的交往过程中不断磨合与改进。
正因为这一过程的漫长与艰巨，上工申贝收购德国DA才历经了三年多的考验，这其中，上工申贝的负责人们，不知经历了多少次的彻夜长谈，也不知有多少时间来往于中德的上空，调查作了多少次，方案改了多少遍，退让作了多少步……一切的一切都为着最终的目标的实现而努力着。“功夫不负有心人”，三年的努力终于换来了成功并购的硕果，但上工申贝深知这并不意味着努力的终止，更多的挑战还在后面，并购后的整合才是问题的关键。于是，为了避免两国不同的文化差异及管理风格的差异所带来的冲突，经过多方考察与协商，上工申贝、德国杜克普和番港远东友诚(DA亚洲总代理)三家公司共同出資组建了专门从事于上工申贝集团旗下德国Du rkoop(杜克普)品牌的各类缝制机械设备面对中圜和亚洲地区进出口贸易的中德港合资企业杜克普爱华贸易(上海)有限公司。这样既可以避免中德双方由于利益之争而给新公司带来不利的影响，又可以让对两国文化都比较熟悉的远东友诚对文化的差异进行有效的磨合。从很大程度上减少了由于文化冲突带来的并后风险。因此，并购后引进第三方协同发展不失为一个很好的办法，特别是对双方文化背景都比较熟悉的第三方，对关键的整合阶段能起到举足轻重的作用。
三、沃尔特·希尔认为，跨国并购中的整合主要体现在三个方面：一是文化层面的整合，二是IT系统的整合，三是客户层面的整合。这三个层面的执行能力将会帮助企业解决跨国并购中遇到的一些重要问题，甚至会创造并购的价值。上面提到文化层面的整合上工申贝主要采用了引进第三方这一比较新颖的手法，那在IT系统和客户层面的整合上，新成立的杜克普爱华贸易(上海)有限公司主要通过建立快速反应的产品服务体系和建立零配件中心、市场供应网络等举措，以提高德国Du rkopp(杜克普)品牌产品在中国市场的竟争能力，不断扩大经营规模和提高市场影响。
总的来说，上工申贝收购德国队的成功源自于它充分的考察准备以及一定的并后整台经验，而并购后媳顺利发展源于它对文化，IT系统、客户三个屡面的成功整合。并采取了行之有效的整台方式。为中国企业来的并购提供了不少值得参考的经验。
当时，上工申贝已出资1000万欧元，组建了上工(欧洲)控股有限公司，作为收购队的实体公司，同时作为今后DA公司的日常管理平台。并已派出2名高管赶赴德国，进行两公司的整合管理。2003年11月，上工申贝开启了B股再融资市场紧闭三年的大门，通过资本市场，定向增发融资4200美元，而收购D项目的全部资金花费却预计不超过3500万欧元。
一、行业背景
我国的缝制设备产业经历了从小到大、从弱到强，从加工装配到大规模生产，从跟进式发展到形成自主知识产权的发展阶段，企业也从一味地提高产能上升到品牌建设的高级阶段。伴随着中国日渐崛起为世界服装机械制造中心，超大产能已经形成并仍在增长，中国服装机械和面辅料行业正处于。国内培育、国际成长的转折口。但是，有关专家提出，目前我国缝制设备业发展存在着一些突出矛盾。产品的同质化、低价竞争使得利润水平降低，难以进入高端市场，与国际先进水平之间还存在较大差距。欧盟关于机电类产品的种种禁令也将成为我国产品出口的障碍，因此许多企业早已开始积极探求应对全球化、信息化风暴的方法了。上工申贝俨然成了这些企业中的领头军。要让企业走向世界，就必须寻求国际化的道路，要避开他国的关税政策及贸易禁令(如从2006年7月1日起开始实施，却于3年前颁发的欧盟《关于在电子电气设备中限制使用某些有害物质指令》即ROHS指令正式)，就要把企业建到这个国家的领土上去。于是，上工申贝大胆的迈出了第一步，将DA收于囊中，为公司的国际化打下了坚实的基础。同时，也为中国其他企业突破欧盟国家“绿色贸易壁垒”提供了经验和借鉴。
二、公司简介
上工申贝(集团)股份有限公司(简称上工申贝集团)是由原上海轻工系统的上工股份有限公司和上海申贝办公机械有限公司两家二级子公司经资产重组后建立的集团型企业。经营业务涉及缝制设备、办公机械、影像器材和商贸流通等领域。
根据“突出主业、淡出副业、进退有序、效益优化”的经营思路，上工申贝集团确立了“以缝制设备为核心产业，以办公机械和影像器材合资企业投资收益为经济支撑，以商贸流通业务为烘托”的发展方向；按照“资本多元化、经营集约化、管理的扁平化、赢利最大化”的管理原则，建立了研发、生产与销售一体化的主营业务构架。
集团的发展目标是：在跨入全球缝制设备三强行列的基础上，经过3－5年的努力，把企业的经济规模推上一个新的台阶，同时，经济效益也将显著提高。争取成为一个优秀的上市公司。
始創于1867年的DA公司，是国际服装机械尖端技术的领跑者，地处德国西部工业名城比勒菲德市，总股本为820万股，在法兰克福、杜塞尔多夫和柏林三地上市交易，其进入中国市场也有15年历史。该公司在全球缝制设备制造商中，销售额排名世界第三。
那么，同样是缝制设备企业的两大巨头，是什么原因让他们走到了一起，并顺利联姻呢?下面，就来分析一下并购的动因。
三、并购动因
首先，从上工申贝的情况来分析。缝制设备一直并将继续是上工的核心主业，根据其对2004－2008年经营情况的预测，集团主营业务收入将从10亿元增长到25亿元，其中缝制设备业务占90％，因此应该让主业更加突出。作为国内最早专业生产缝制设备的大型骨干企业．上工申贝虽然拥有“上工牌”和“蝴蝶牌”两个全国驰名商标。产销量与出口量也居全国前茅。但与国外同行相比。由于研发力量薄弱，其产品主要以中低档缝制设备为主，全球市场份额进不了前十位。德国顶尖技术与中国有竞争力的商务成本相结合的比较优势明显'队技术底蕴丰富，仅注册专利就200多项，涵盖了当今缝制机械高端技术几乎所有领域，正好弥补了上工在某些技术领域的不足。从市场的角度看，两者的市场网络也有极度强的互补性，有利于两种品牌产品对其传统市场的渗透扩张。
其次，从德国DA的情况来分析。当时，恰逢国际缝制设备产业随服装产业一起向发展中国家转移之际，欧美跨国公司纷纷收缩战线剥离非主业．DA原大股东FAG公司是以生产轴承为主的工业集团，此次也是出于剥离非杨心业务的战略考虑而出让队公司股权的。
四、并购过程
从2002年立项，2003年通过二级市场融资，到完成全部的法律程序，此次跨国收购案可真谓来之不易。
经过长达两年的谈判磋商，2004年5月3日，终于在德国首都柏林总理府举行了上工股份收购德国FG公司所持队公司94.9％股份的意向书签约仪式。而正式的股份签约仪式则于10月29日在上海举行。
2005年6月6日至13日，上工申贝集团董事长张敏陪同集团大股东代表，浦东新区国资办翻主任贾继锋及国资办国资处处长杨治一同考察了位于德国北威州比勒费尔德市的杜克警爱华股份公司。上工股份(600843)7月1日公告称，根据公司与德国FG公司于2004年10月29日签署的受让其所持有的杜可普·阿德勒公司(靠称队公司)94.98％份的合同规定，上工股份已履行了所有协设条款，公蜀出资1000万欧元组建的“上工(欧洲)控腔有限公司责任公司。作为收购队公司并承担日常管理的平台，于2005年7月1日和FAG公司在德国办理了DA公司94.98％股份接手续。
自2005年7月1日起，上工申贝与德圈队公司就缝制设备研发、制造、镝鲁等备方面箭订的协同战略正式实施；公司作为上工申贝海外全资公司的控股子公司，其财务报表纳入公司合并报表范围。7月4日，历时三年多的上工申贝收购德国队案圆满落下帷幕，开创了中国缝制设备业的新纪元。
五、并购结果
收购的完成，使上工申贝集团净资产从8.5亿元扩至10亿元，主营业务收入有望从2004年的近10亿元增长到2008年的25亿元，占全球工缝机市场的份额扩大到近10％，跃居世界第三。更重要的是，收购通过将德国顶尖技术与中国商务成本、市场需求及制造能力相结合，能迅速提升上工申贝的技术水平和国际竞争力，改变全球工缝机市场日企独大的格局。
在已经过去的2006年，集团摆脱了2005年亏损的阴影，共实现销售收入22亿多人民币，较上年增长49.1％而德国杜克普公司全年主营业务收入也较上一年增长9.52％，毛利率、净利润均大幅度上升。
为了充分发挥协同效应，最大限 度地利用上工申贝、德国杜克普公司及其亚洲的总代理香港远东友诚有限公司的销售网络，进一步做大德国Durkopp(杜克普)品牌的产品在中国及亚洲等地的市场，由上工申贝、德国杜克普和香港远东友诚三家公司共同出资组建了专门从事于上工申贝集团旗下德国Durkopp(杜克普)品牌的各类缝制机械设备面对中国和亚洲地区的进出口贸易的中德港合资企业杜克普爱华贸易(上海)有限公司。该公司已于2006年8月1日以杜克普251系列最新产品市场推广展示方式开始业务运作，并将通过建立快速反应的产品服务体系和建立零配件中心、市场供应网络等举措，提高德国Durkopp(杜克普)品牌产品在中国市场的竞争能力，不断扩大经营规模和提高市场影响。
六、对中国的启示
近几年来，随着经济的全球化，中国的入世，如何走出国门，与国际化接轨，也摆在了中国企业的面前。借鉴于外国企业的发展经验以及经过这几年的摸索，跨国并购似乎是一个不错的选择，于是，中国企业界也掀起了一股并购之风，尤其是当海尔、中海油继TCL、联想之后勇敢投身到国际并购战中后，中国人曾一度欢欣鼓舞地以为，海外并购的“中国世纪”已经到了。但如今，TCL和联想还没有真正尝到并购革命带来的甜头，而曾经吸引无数目光的海尔、中海油并购案又相继无果而终，新一轮海外并购的悄然落潮再次让中国企业见识了国际化之路的坎坷难行。很多的数据和事实都表明，中国企业的海外扩张之路绝非一帆风顺，海外的市场也并不只会带来源源不竭的财富。一系列的警示案例都在显示，在海外市场中所要面对的种种问题和困难，都将是中国企业家所要面对的重大课题：首先，海外并购并不能仅仅理解为单纯的业务调整，资本交接，而还应包括渗透在市场经济环境中的很多深层次的元素，像市场文化、地域文化、民族文化等都应是而且必须是在对外并购中所要考虑和学习的东西；其次，海外并购企业必须要了解并熟悉东道国的政治以及法律，因为这两项是其将要面临的最大的环境风险；再者，中国企业应该明白跨国并购的战略很重要，但并购之后的整合更重要，如果还仅仅停留在战略阶段，中国企业的跨国并购的成功率将继续维持在一个较低的水平，这也是中国企业和欧美企业目前存在的主要差距。
虽然跨过并购存在着以上种种困难，但我们也看到，中国企业并没有因此而停下大胆尝试的脚步，在这些勇者中，更不乏成功之士，像上工申贝就是在巨浪的冲击中仍安全靠岸的“幸运儿”。当然，这种幸运不是上帝赐予的，而是上工申贝自己争取来的。从上工申贝至今的依然成功，中国企业多多少少可以从中获得一些启示：
一、有专家指出，国内企业要走向跨国并购，必须经历区域内企业并购、跨经济区域的企业并购以及走出国门进行跨国并购三个发展阶段。上工申贝是由原上海轻工系统的上工股份有限公司和上海申贝办公机械有限公司两家二级子公司经资产重组后建立的集团型企业。也就是说，上工申贝其本身的诞生就是一次并购及整合的过程，因此它先天上就具备了一定的与外界融合的能力，知道怎么样去适应对方，也知道怎么样让对方来接受自己。可以说，成功的区域内并购经验为上工申贝走向国际化打下了坚实的基础，使得其在相似的问题面前不至于自乱阵脚。而我们很多的国内企业，抱着“一锄头挖个金娃娃”的心态，想一步就走出国门，走向世界，于是盲目的进行并购，结果，由于经验不足，准备不充分而落得“出师未捷身先死”的下场。希望还抱有这种幻想的企业能够静下心来了、想一想，我是否真的具备了走出去的条件。
二、赛迪顾问股份有限公司副总裁王鹏认为，企业并购成功的三个关键因素是：产业的选择、资本的融合和并购后的整合，而就目前来看，并购后的整合又关键中的关键。金融市场的开放和完善为企业提供了良好的信贷体系，因此筹集资金已不再是困扰企业的头号问题，这在很大程度上促进了市场经济的发展，但也从另一方面导致了很多企业的盲目扩张，造成了资源的浪费。所以，企业必须明白一个观点，并购不仅仅需要大量的资金作支撑，更重要的是并购后如何将两个不同的个体融合在一起，让它们彼此接受并相互喜欢。这其实是一个非常有挑战性的问题，就像我们两个完全不认识的人，甚至是来自完全不同国家的两个人，不同的肤色，不同的成长环境，说着不同语言，首先交流就是个大问题。所以要让我们彼此信任并成为无话不谈的好朋友，是一个很漫长而艰难的过程，我们事先就得做大量的准备，调查好对方的背景，爱好，优缺点等一切细节，再考虑到自身的以上特征，制定出具有针对性的感情培养方案，并在以后的交往过程中不断磨合与改进。
正因为这一过程的漫长与艰巨，上工申贝收购德国DA才历经了三年多的考验，这其中，上工申贝的负责人们，不知经历了多少次的彻夜长谈，也不知有多少时间来往于中德的上空，调查作了多少次，方案改了多少遍，退让作了多少步……一切的一切都为着最终的目标的实现而努力着。“功夫不负有心人”，三年的努力终于换来了成功并购的硕果，但上工申贝深知这并不意味着努力的终止，更多的挑战还在后面，并购后的整合才是问题的关键。于是，为了避免两国不同的文化差异及管理风格的差异所带来的冲突，经过多方考察与协商，上工申贝、德国杜克普和番港远东友诚(DA亚洲总代理)三家公司共同出資组建了专门从事于上工申贝集团旗下德国Du rkoop(杜克普)品牌的各类缝制机械设备面对中圜和亚洲地区进出口贸易的中德港合资企业杜克普爱华贸易(上海)有限公司。这样既可以避免中德双方由于利益之争而给新公司带来不利的影响，又可以让对两国文化都比较熟悉的远东友诚对文化的差异进行有效的磨合。从很大程度上减少了由于文化冲突带来的并后风险。因此，并购后引进第三方协同发展不失为一个很好的办法，特别是对双方文化背景都比较熟悉的第三方，对关键的整合阶段能起到举足轻重的作用。
三、沃尔特·希尔认为，跨国并购中的整合主要体现在三个方面：一是文化层面的整合，二是IT系统的整合，三是客户层面的整合。这三个层面的执行能力将会帮助企业解决跨国并购中遇到的一些重要问题，甚至会创造并购的价值。上面提到文化层面的整合上工申贝主要采用了引进第三方这一比较新颖的手法，那在IT系统和客户层面的整合上，新成立的杜克普爱华贸易(上海)有限公司主要通过建立快速反应的产品服务体系和建立零配件中心、市场供应网络等举措，以提高德国Du rkopp(杜克普)品牌产品在中国市场的竟争能力，不断扩大经营规模和提高市场影响。
总的来说，上工申贝收购德国队的成功源自于它充分的考察准备以及一定的并后整台经验，而并购后媳顺利发展源于它对文化，IT系统、客户三个屡面的成功整合。并采取了行之有效的整台方式。为中国企业来的并购提供了不少值得参考的经验。