论文部分内容阅读
【摘要】问题及解决措施。
【关键词】成本 管理
中图分类号：F406.72
引言
本文主要讲述工程项目施工中成本管理的必要性，及如何做好成本管理，可能遇到的工程项目成本管理问题对策对于施工企业来说，
在激烈的行业竞争中保持不败，在残酷的竞争环境中谋求发展，做好
工程项目成本管理至关重要。成本管理的好坏直接关系到企业的经济效益，甚至关系到企业的生存与发展。要提高市场竞争力，施工企业必须以尽量少的物化消耗和活劳动消耗来降低工程成本，加强成本管理，把影响工程成本的各种耗费管理在计划范围内，以最低的项目成本，获取最佳的经济和社会效益。本文就如何在工程项目的整个实施过程中，如何搞好工程项目成本控制、成本核算，解决成本控制管理过程中遇到的问题，以点代面，简单地探讨一下。
1、进行工程项目成本管理的必要性
工程成本的管理不仅是对投资决策、设计、发包和施工的反映，也是对工程造价的一种管理，而且还会影响到投资决策，进而影响到设计、发包和施工，以及工程成本管理。
2、工程项目成本管理的三个阶段
工程项目成本管理分为三个阶段：前期管理、中期管理、后期管理。其中以前期管理最为重要，前期管理指施工前的成本管理，做好前期
管理可以起到事半功倍的作用，为中期管理和后期管理做好铺垫。
2.1 前期管理
前期管理主要就是进行施工成本预算、作者简介：沈楠，本科学历，沈阳众磊道桥有限公司技术科，参与经营决策、编制成本计划，建立责任成本中心、实行成本归口管理等内容。
2.1.1施工成本预算
获得新项目后，即刻开始前期管理，迅速组织相关人员对中标项目进行评估。根据项目合同条款、施工条件和各种材料的市场价格等，测评该项目的经济效益。分析材料的市场价格变化情况，结合施工企业自身的管理水平和技术力量、人力资源，编制合理的施工预算，或者制定内部施工定额。同时还要编制施工管理费支出预算，严格管理分包费用，避免效益流失。
2.1.2建立责任成本中心、加强业绩考核
明确项目经理在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任。在明确责任的同时要确定责任成本。根据责任成本的损耗情况，对项目经理或奖励或罚款。明确项目部内部层层分解责任，进而明确层层分解责任成本，并根据层层分解成本的损耗情况，对项目部内各个成员或奖励或罚款。公司设立质管科专抓成本核算，適时去各项目部抽查，将每月考核结果在公司公告栏中张贴。同事，项目部内部成立一个考核小组，于每道工序完成后，根据项目部内成员责任成本完成情况，进行商议考核。
2.2中期管理
中期管理其实就是成本计划执行的过程，即工程项目从开工到竣工的生产全过程的成本管理，主要指材料耗费的成本管理、机械耗费的成本管理以及人力成本的管理。
2.2.1 材料耗材的成本管理。在整个施工过程中，材料成本和机械设备使用占整个工程成本的60%左右，所以改进材料采购、运输、收发、保管等方面的成本管理，减少各个环节的损耗，节约采购费用，可以大大提高利润。做好耗材管理，要坚持按定额确定的材料消耗量，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分项分批领
用，如超出限额领料，要追究原因；推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；通过市场行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料，在保证工程质量的前提下，力求用价格低的材料代替价格高的材料；合理组织运输，就近购料，以降低运输成本；认真计量验收，坚持余料回收，降低料耗水平；加强现场管理，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备，合理堆放，减少搬运，降低仓库损耗。
2.2.2机械耗费的成本管理。
在整个施工过程中，机械费占施工总成本的20%左右，因此对于施工机械的使用和管理也是提高利润的一个重要原因。公司机械队要根据工程进度、需求和现有设备的状况，科学合理给项目部调配上场机械设备。如需租赁设备，可采用台班、工作量或包月等不同的形式做好设备的日常保养，定期进行检修，以延长设备的使用寿命。
2.2.3人力成本的管理。在整个施工过程中，人力成本的管理也是很重要的。进场前就要根据施工进度计划排出每道工序的用工计划，得出人工费。开工后，严格管理定员，劳动定额，出勤率，加班加点等问题；及时发现和解决人员安排不合理、派工不恰当、时紧时松、窝工、停工等问题，尤其是要避免窝工，一天中视具体情况增加或减少人员上岗。这样就可以在一定程度上降低人工成本。对于技术含量较低的单位工程，可分包给分包商，采取包干管理，也能降低
人工成本。
2.3后期管理
后期管理指的是竣工结算，内容包括以下三点：
2.3.1准备技术资料，进行竣工决算。
根据合同条款要求，对工程技术资料进行收集、整理、汇总、归档。工程竣工时技术资料要完整、可靠、齐全，因为这样才能通过甲方的审核，及时归档，否则会影响工程的竣工决算。
2.3.2加强应收账款的管理。
工程竣工后要及时结算，明确债权、债务关系，力争尽快收回资金，对不能在短期内清偿债务的甲方，通过忱商签订还款计划的协议，明确还款时间、违约责任等，以增强对债务单位的约束力。
2.3.3成本核算与考核。
根据公司成本核算制度及项目部制定的考核制度，对责任部门、相关人员进行考核，宴行奖优罚劣的原则。
3、现阶段工程管理成本中的常见问题
在现实的工程现场管理中，成本管理非常复杂。尤其是企业间的恶性竞争，低价中标，导致利润空间越来越小，而且随着公路市场的不断发展，企业在市场开发、施工组织、财务核算等方面已不同于过去，因此施工企业必须加强内部管理，降低施工成本。目前施工企业在成本管理存在的主要问题有以下几点：
3.1 成本管理制度不健全、不完善，制定制度却不按制度行事。
3.2施工企业对成本管理的混乱。
比如购买材料无计划或重复购买，造成材材料积压和浪费；成本核算材料需求量不正确，导致少购买，失去了大宗采购压价的机会，还增加了运输成本；现场材料堆放储存不当，或胡乱堆放，导致材料损毁，不能有效利用；对设备粗暴使用，未能适当保养，造成设备过早损坏，还增加了维修费；对人力安排的不合理导致窝工，增加了人工费，还影响工程进度。
3.3不重视工期成本、质量安全成本。
工期是指施工企业为完成项目建设所需要的时间工期越长，成本就越大。如果施工组织不当，二期延长，导致合同违约，施工企业要承担违约责任，就会增大工程成本；但如果盲目地赶工期。将会导致工程质量不合格而返工，反而增加了工程成本；如果施工期间发生人员因施工安全问题而伤亡的事故，不但给企业造成经济损失，还会严重影响了企业的社会形象和信誉。
3.4有些管理人员管理素质不合格，没有通过专业学习，缺乏科学的管理水平知识。
4、制定企业定额，做好项目成本预测和控制
施工企业结合自身情况，科学合理地制定本企业的施工成本定额，做为对外参与市场竞争和指导投标报价，和对内项目经济指标、工程项目分包、限额领料、项目考核的依据。根据企业定额，结合市场，进行成本控制、成本分析。对设备材料的妥善管理，能够大大节省工程成本，提高利润。首先是物资采购成本管理，施于企业可以采取采购公开招标，选择质优价廉、有实力和信誉高的供货商。要依据施工组织设计加强项目人员管理，对技术管理人员进行相应培训，提高他们的管理和核算水平，满足成本核算需要。同时要精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费。
5、结束语
随着市场经济的不断发展，公路市场的竞争渐渐集中到造价竞争上。施工企业要提高市场竞争力，必须在成本管理上下大功夫，加强成本核算管理，合理降低成本，确保经济效益最大利益化。
【关键词】成本 管理
中图分类号：F406.72
引言
本文主要讲述工程项目施工中成本管理的必要性，及如何做好成本管理，可能遇到的工程项目成本管理问题对策对于施工企业来说，
在激烈的行业竞争中保持不败，在残酷的竞争环境中谋求发展，做好
工程项目成本管理至关重要。成本管理的好坏直接关系到企业的经济效益，甚至关系到企业的生存与发展。要提高市场竞争力，施工企业必须以尽量少的物化消耗和活劳动消耗来降低工程成本，加强成本管理，把影响工程成本的各种耗费管理在计划范围内，以最低的项目成本，获取最佳的经济和社会效益。本文就如何在工程项目的整个实施过程中，如何搞好工程项目成本控制、成本核算，解决成本控制管理过程中遇到的问题，以点代面，简单地探讨一下。
1、进行工程项目成本管理的必要性
工程成本的管理不仅是对投资决策、设计、发包和施工的反映，也是对工程造价的一种管理，而且还会影响到投资决策，进而影响到设计、发包和施工，以及工程成本管理。
2、工程项目成本管理的三个阶段
工程项目成本管理分为三个阶段：前期管理、中期管理、后期管理。其中以前期管理最为重要，前期管理指施工前的成本管理，做好前期
管理可以起到事半功倍的作用，为中期管理和后期管理做好铺垫。
2.1 前期管理
前期管理主要就是进行施工成本预算、作者简介：沈楠，本科学历，沈阳众磊道桥有限公司技术科，参与经营决策、编制成本计划，建立责任成本中心、实行成本归口管理等内容。
2.1.1施工成本预算
获得新项目后，即刻开始前期管理，迅速组织相关人员对中标项目进行评估。根据项目合同条款、施工条件和各种材料的市场价格等，测评该项目的经济效益。分析材料的市场价格变化情况，结合施工企业自身的管理水平和技术力量、人力资源，编制合理的施工预算，或者制定内部施工定额。同时还要编制施工管理费支出预算，严格管理分包费用，避免效益流失。
2.1.2建立责任成本中心、加强业绩考核
明确项目经理在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任。在明确责任的同时要确定责任成本。根据责任成本的损耗情况，对项目经理或奖励或罚款。明确项目部内部层层分解责任，进而明确层层分解责任成本，并根据层层分解成本的损耗情况，对项目部内各个成员或奖励或罚款。公司设立质管科专抓成本核算，適时去各项目部抽查，将每月考核结果在公司公告栏中张贴。同事，项目部内部成立一个考核小组，于每道工序完成后，根据项目部内成员责任成本完成情况，进行商议考核。
2.2中期管理
中期管理其实就是成本计划执行的过程，即工程项目从开工到竣工的生产全过程的成本管理，主要指材料耗费的成本管理、机械耗费的成本管理以及人力成本的管理。
2.2.1 材料耗材的成本管理。在整个施工过程中，材料成本和机械设备使用占整个工程成本的60%左右，所以改进材料采购、运输、收发、保管等方面的成本管理，减少各个环节的损耗，节约采购费用，可以大大提高利润。做好耗材管理，要坚持按定额确定的材料消耗量，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分项分批领
用，如超出限额领料，要追究原因；推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；通过市场行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料，在保证工程质量的前提下，力求用价格低的材料代替价格高的材料；合理组织运输，就近购料，以降低运输成本；认真计量验收，坚持余料回收，降低料耗水平；加强现场管理，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备，合理堆放，减少搬运，降低仓库损耗。
2.2.2机械耗费的成本管理。
在整个施工过程中，机械费占施工总成本的20%左右，因此对于施工机械的使用和管理也是提高利润的一个重要原因。公司机械队要根据工程进度、需求和现有设备的状况，科学合理给项目部调配上场机械设备。如需租赁设备，可采用台班、工作量或包月等不同的形式做好设备的日常保养，定期进行检修，以延长设备的使用寿命。
2.2.3人力成本的管理。在整个施工过程中，人力成本的管理也是很重要的。进场前就要根据施工进度计划排出每道工序的用工计划，得出人工费。开工后，严格管理定员，劳动定额，出勤率，加班加点等问题；及时发现和解决人员安排不合理、派工不恰当、时紧时松、窝工、停工等问题，尤其是要避免窝工，一天中视具体情况增加或减少人员上岗。这样就可以在一定程度上降低人工成本。对于技术含量较低的单位工程，可分包给分包商，采取包干管理，也能降低
人工成本。
2.3后期管理
后期管理指的是竣工结算，内容包括以下三点：
2.3.1准备技术资料，进行竣工决算。
根据合同条款要求，对工程技术资料进行收集、整理、汇总、归档。工程竣工时技术资料要完整、可靠、齐全，因为这样才能通过甲方的审核，及时归档，否则会影响工程的竣工决算。
2.3.2加强应收账款的管理。
工程竣工后要及时结算，明确债权、债务关系，力争尽快收回资金，对不能在短期内清偿债务的甲方，通过忱商签订还款计划的协议，明确还款时间、违约责任等，以增强对债务单位的约束力。
2.3.3成本核算与考核。
根据公司成本核算制度及项目部制定的考核制度，对责任部门、相关人员进行考核，宴行奖优罚劣的原则。
3、现阶段工程管理成本中的常见问题
在现实的工程现场管理中，成本管理非常复杂。尤其是企业间的恶性竞争，低价中标，导致利润空间越来越小，而且随着公路市场的不断发展，企业在市场开发、施工组织、财务核算等方面已不同于过去，因此施工企业必须加强内部管理，降低施工成本。目前施工企业在成本管理存在的主要问题有以下几点：
3.1 成本管理制度不健全、不完善，制定制度却不按制度行事。
3.2施工企业对成本管理的混乱。
比如购买材料无计划或重复购买，造成材材料积压和浪费；成本核算材料需求量不正确，导致少购买，失去了大宗采购压价的机会，还增加了运输成本；现场材料堆放储存不当，或胡乱堆放，导致材料损毁，不能有效利用；对设备粗暴使用，未能适当保养，造成设备过早损坏，还增加了维修费；对人力安排的不合理导致窝工，增加了人工费，还影响工程进度。
3.3不重视工期成本、质量安全成本。
工期是指施工企业为完成项目建设所需要的时间工期越长，成本就越大。如果施工组织不当，二期延长，导致合同违约，施工企业要承担违约责任，就会增大工程成本；但如果盲目地赶工期。将会导致工程质量不合格而返工，反而增加了工程成本；如果施工期间发生人员因施工安全问题而伤亡的事故，不但给企业造成经济损失，还会严重影响了企业的社会形象和信誉。
3.4有些管理人员管理素质不合格，没有通过专业学习，缺乏科学的管理水平知识。
4、制定企业定额，做好项目成本预测和控制
施工企业结合自身情况，科学合理地制定本企业的施工成本定额，做为对外参与市场竞争和指导投标报价，和对内项目经济指标、工程项目分包、限额领料、项目考核的依据。根据企业定额，结合市场，进行成本控制、成本分析。对设备材料的妥善管理，能够大大节省工程成本，提高利润。首先是物资采购成本管理，施于企业可以采取采购公开招标，选择质优价廉、有实力和信誉高的供货商。要依据施工组织设计加强项目人员管理，对技术管理人员进行相应培训，提高他们的管理和核算水平，满足成本核算需要。同时要精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费。
5、结束语
随着市场经济的不断发展，公路市场的竞争渐渐集中到造价竞争上。施工企业要提高市场竞争力，必须在成本管理上下大功夫，加强成本核算管理，合理降低成本，确保经济效益最大利益化。