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【摘要】 随着企业集团规模的不断扩大，集团公司内部的经营管理和内部控制面临严峻的挑战，原有的管理手段和管理方法无法满足现实的需要，原因在于资金控制出现了问题。本文首先分析了资金失控的原因，然后提出了加强资金控制的建议和对策。
【关键词】 资金结算 资金管理 地位作用
企业集团是以母公司为核心，通过产权纽带，把多个企业联结在一起，形成母子公司关系的多法人的企业群体。随着我国社会主义市场经济体制的建立和不断完善，世界经济一体化进程的不断加快，我国的企业集团在国民经济中扮演着日益重要的角色。与此同时，由于集团规模不断扩大，组织结构复杂，在内部管理上遇到了诸多困难，其中集团资金控制问题，一直是困扰各类企业集团内部管理的一大难题，成为阻碍企业集团进一步扩大规模的主要屏障之一。寻求企业集团内部财务控制的有效运作途径，如何保证企业集团健康发展，已成为我国各集团公司在发展历程中必须要解决的最重要的问题之一。
企业集团最大的优势体现为资源的聚集整合性与管理的协同性以及由此复合而生成的集团整体竞争优势。为了达成上述目的，作为管理总部的母公司必须充分发挥主导功能，通过集团组织章程、发展战略、管理政策和管理制度的制定，为集团整体及其子分公司之间协调有序地运行确立行为规范与准则。
1.资金结算中心的作用
1.1完善制度建设，促进财务行为规范化。制度是企业管理的基石。为了加大资金监管力度，规范资金管理行为，结算中心需出台一系列的规章制度，使资金管理工作做到有章可循、有法可依， 避免了资金管理工作的随意性和盲目性， 提高了资金管理工作的质量。各子分公司依据管理制度的规定， 加强了财务行为的自我约束与控制， 使企业财务行为更加规范、有序， 促进了企业财务工作的健康发展， 很好地配合了集团公司资金管理工作。
1.2统一账户管理，提高资金使用效率。资金是企业的血液，账户是资金的载体，通过对账户的控制，就能有效控制资金的流向。资金结算中心运作后，依据《资金账户管理办法》等有关制度规定，对企业的资金账户进行了彻底清理，督促各子分公司撤销了在商业银行开设的资金账户，改由在结算中心或财务公司设立内部结算账户，公司之间结算以及与集团总部之间的结算都通过内部结算账户来完成，公司与集团以外的企业办理现金结算业务则需要通过指定的账户来完成。通过以上管理措施的实施，规范了企业资金流通渠道，改变了过去企业资金进出多通道的弊端，为企业资金管理工作的进一步开展创造了条件。
1.3加强预算管理，提高管理水平。预算管理是实现管理工作重心前移的一种有效手段， 是加强财务管理工作的一种有效方式。通过对资金收支计划的汇总与分析，可以预测未来一段时期内现金流量的情况，决策层可以根据预测数据及时调整投资、融资相关政策，以实现资金使用效率的最大化。通过加强资金预算管理，集企业的资金管理工作由事后被动分析上升为事前控制、事中监督和事后分析的全过程、全方位控制， 有效地提升了企业集团的整体管理水平。
1.4控制资金运作，防范资金风险。通过实施账户集中管理，使集团子分公司的资金运作被完全置于集团公司的监控之下。资金结算中心依据核准后的资金计划控制各公司的资金支出，从而有效控制了资金流向，降低了资金风险。为了巩固账户清理成果，防止资金体外循环，结算中心还定期就资金管理制度的执行情况对集团各子分公司进行检查，重点检查是否存在私开账户、私设“小金库”等违规行为，并对检查出来的问题严加惩治，维护了集团公司资金管理的严肃性。
2.导致资金失控的原因
2.1管理人员观念落后，素质跟不上
企业实现合并、重组之后，各级管理人员可能停留在原有的观念上，对资金控制的内容理解不清，加上由于选人、用人机制上的原因，单位资金管理人员的素质本来就不高。他们认为资金控制只是会计出纳的职责，与其他人员无关；认为只要抓好经营，报表上有收入、有利润，资金控制无关紧要。反映出各级管理人员对企业内部控制认识不够，对资金控制的重要性及资金控制的方式、手段认识不足，这是企业资金管理难以进行的重要原因。
2.2没有确立合理的资金控制体系，不适应集团公司发展的要求
企业的规模扩大了，却没有及时确定新的资金管理体系。企业集团的组织结构对资金控制的效果有很大的影响。当今国内外一些大企业大公司为了适应外部环境的变化，提高管理效率，提高市场应变力及竞争力，管理组织趋向扁平化，体现精干高效的原则。而我国一些企业集团依据计划行政体制设置机构，根据法律行政关系进行多层管理控制，各级成员企业对应设置机构、职能机构间职责不清，使得所属企业各自为政，没有统一的资金计划和调度方案，造成某些企业账户上资金充足，却闲置浪费，某些企业账户上资金紧缺，周转困难，需要向银行贷款；这些都反映出集团公司组建后在机制和管理方面的滞后，无法适应集团公司改革和市场化的要求。
2.3资金控制方式落后，激励机制慢或缺乏有效激励机制
在企业集团内部，所有权与控制权出现了分离，掌握所有权的出资者将公司的日常管理委托给管理者，由于管理者和出资者在目标上存在一定的分歧，从而影响了企业的效率。因此，可以通过使管理者承担部分风险（如持有一定量的股份）的方式来约束其行为，达到与委托人的激励相容，可见，激励机制是完善财务控制的必要手段。但我国由于历史、经济、政治等方面的原因，激励机制很不完善。另外，经营者的利益还未能与员工利益真正結合起来，还未能与企业经济效益真正挂起钩来，缺乏有力的激励约束机制，影响其才能的真正发挥。
3.对策及建议
结合前述对企业集团资金结算中心资金失控的原因分析，提出了相应的对策及建议，具体如下：
3.1资金结算中心应主动加强同所在地的法院、财政部门、税务部门和银行等有关机构的联系。就资金结算中心的性质和职能范围及其作用做必要的解释和宣传工作，使他们能理解和支持结算中心的管理工作。在处理企业之间的经济纠纷时，资金结算中心应从维护企业利益的角度出发，加强同法院、银行等有关机构的联系，多做一些沟通与协调工作，争取协商解决有关纠纷，避免法院采取冻结、扣划等强制手段。
3.2资金结算中心应不断加强制度建设。通过完善资金监管体系，加大制度执行力度和对违规行为的惩罚力度，可以有效地消除管理的薄弱环节，使管理制度能落到实处，发挥实效。内控制度的建立，能有效规范员工的监管行为，起到防范风险，提高工作质量的作用。
参考文献：
[1] 潘荣良.中国企业集团资金集中管理研究[D].中国优秀硕士学位论文全文数据库， 2008， （03）： 85-87.
[2] 刘菁.企业集团财务控制研究[M].上海：立信会计出版社， 2007.
（作者单位：重庆市鸿程房地产发展公司）
【关键词】 资金结算 资金管理 地位作用
企业集团是以母公司为核心，通过产权纽带，把多个企业联结在一起，形成母子公司关系的多法人的企业群体。随着我国社会主义市场经济体制的建立和不断完善，世界经济一体化进程的不断加快，我国的企业集团在国民经济中扮演着日益重要的角色。与此同时，由于集团规模不断扩大，组织结构复杂，在内部管理上遇到了诸多困难，其中集团资金控制问题，一直是困扰各类企业集团内部管理的一大难题，成为阻碍企业集团进一步扩大规模的主要屏障之一。寻求企业集团内部财务控制的有效运作途径，如何保证企业集团健康发展，已成为我国各集团公司在发展历程中必须要解决的最重要的问题之一。
企业集团最大的优势体现为资源的聚集整合性与管理的协同性以及由此复合而生成的集团整体竞争优势。为了达成上述目的，作为管理总部的母公司必须充分发挥主导功能，通过集团组织章程、发展战略、管理政策和管理制度的制定，为集团整体及其子分公司之间协调有序地运行确立行为规范与准则。
1.资金结算中心的作用
1.1完善制度建设，促进财务行为规范化。制度是企业管理的基石。为了加大资金监管力度，规范资金管理行为，结算中心需出台一系列的规章制度，使资金管理工作做到有章可循、有法可依， 避免了资金管理工作的随意性和盲目性， 提高了资金管理工作的质量。各子分公司依据管理制度的规定， 加强了财务行为的自我约束与控制， 使企业财务行为更加规范、有序， 促进了企业财务工作的健康发展， 很好地配合了集团公司资金管理工作。
1.2统一账户管理，提高资金使用效率。资金是企业的血液，账户是资金的载体，通过对账户的控制，就能有效控制资金的流向。资金结算中心运作后，依据《资金账户管理办法》等有关制度规定，对企业的资金账户进行了彻底清理，督促各子分公司撤销了在商业银行开设的资金账户，改由在结算中心或财务公司设立内部结算账户，公司之间结算以及与集团总部之间的结算都通过内部结算账户来完成，公司与集团以外的企业办理现金结算业务则需要通过指定的账户来完成。通过以上管理措施的实施，规范了企业资金流通渠道，改变了过去企业资金进出多通道的弊端，为企业资金管理工作的进一步开展创造了条件。
1.3加强预算管理，提高管理水平。预算管理是实现管理工作重心前移的一种有效手段， 是加强财务管理工作的一种有效方式。通过对资金收支计划的汇总与分析，可以预测未来一段时期内现金流量的情况，决策层可以根据预测数据及时调整投资、融资相关政策，以实现资金使用效率的最大化。通过加强资金预算管理，集企业的资金管理工作由事后被动分析上升为事前控制、事中监督和事后分析的全过程、全方位控制， 有效地提升了企业集团的整体管理水平。
1.4控制资金运作，防范资金风险。通过实施账户集中管理，使集团子分公司的资金运作被完全置于集团公司的监控之下。资金结算中心依据核准后的资金计划控制各公司的资金支出，从而有效控制了资金流向，降低了资金风险。为了巩固账户清理成果，防止资金体外循环，结算中心还定期就资金管理制度的执行情况对集团各子分公司进行检查，重点检查是否存在私开账户、私设“小金库”等违规行为，并对检查出来的问题严加惩治，维护了集团公司资金管理的严肃性。
2.导致资金失控的原因
2.1管理人员观念落后，素质跟不上
企业实现合并、重组之后，各级管理人员可能停留在原有的观念上，对资金控制的内容理解不清，加上由于选人、用人机制上的原因，单位资金管理人员的素质本来就不高。他们认为资金控制只是会计出纳的职责，与其他人员无关；认为只要抓好经营，报表上有收入、有利润，资金控制无关紧要。反映出各级管理人员对企业内部控制认识不够，对资金控制的重要性及资金控制的方式、手段认识不足，这是企业资金管理难以进行的重要原因。
2.2没有确立合理的资金控制体系，不适应集团公司发展的要求
企业的规模扩大了，却没有及时确定新的资金管理体系。企业集团的组织结构对资金控制的效果有很大的影响。当今国内外一些大企业大公司为了适应外部环境的变化，提高管理效率，提高市场应变力及竞争力，管理组织趋向扁平化，体现精干高效的原则。而我国一些企业集团依据计划行政体制设置机构，根据法律行政关系进行多层管理控制，各级成员企业对应设置机构、职能机构间职责不清，使得所属企业各自为政，没有统一的资金计划和调度方案，造成某些企业账户上资金充足，却闲置浪费，某些企业账户上资金紧缺，周转困难，需要向银行贷款；这些都反映出集团公司组建后在机制和管理方面的滞后，无法适应集团公司改革和市场化的要求。
2.3资金控制方式落后，激励机制慢或缺乏有效激励机制
在企业集团内部，所有权与控制权出现了分离，掌握所有权的出资者将公司的日常管理委托给管理者，由于管理者和出资者在目标上存在一定的分歧，从而影响了企业的效率。因此，可以通过使管理者承担部分风险（如持有一定量的股份）的方式来约束其行为，达到与委托人的激励相容，可见，激励机制是完善财务控制的必要手段。但我国由于历史、经济、政治等方面的原因，激励机制很不完善。另外，经营者的利益还未能与员工利益真正結合起来，还未能与企业经济效益真正挂起钩来，缺乏有力的激励约束机制，影响其才能的真正发挥。
3.对策及建议
结合前述对企业集团资金结算中心资金失控的原因分析，提出了相应的对策及建议，具体如下：
3.1资金结算中心应主动加强同所在地的法院、财政部门、税务部门和银行等有关机构的联系。就资金结算中心的性质和职能范围及其作用做必要的解释和宣传工作，使他们能理解和支持结算中心的管理工作。在处理企业之间的经济纠纷时，资金结算中心应从维护企业利益的角度出发，加强同法院、银行等有关机构的联系，多做一些沟通与协调工作，争取协商解决有关纠纷，避免法院采取冻结、扣划等强制手段。
3.2资金结算中心应不断加强制度建设。通过完善资金监管体系，加大制度执行力度和对违规行为的惩罚力度，可以有效地消除管理的薄弱环节，使管理制度能落到实处，发挥实效。内控制度的建立，能有效规范员工的监管行为，起到防范风险，提高工作质量的作用。
参考文献：
[1] 潘荣良.中国企业集团资金集中管理研究[D].中国优秀硕士学位论文全文数据库， 2008， （03）： 85-87.
[2] 刘菁.企业集团财务控制研究[M].上海：立信会计出版社， 2007.
（作者单位：重庆市鸿程房地产发展公司）