青啤：品牌先导型并购
　　
　　青岛啤酒从1997年8月开始运用兼并重组、破产收购、合资建厂及多种资本运作方法攻城掠地，在华南、华北、华东、东北、西北等全国啤酒消费重点区域开展了大规模的企业并购行动。几年来，青啤的产销量急剧扩张，市场占有率由2000年的6.7%上升到2002年的12.8％，实现营业额35.16亿元，在市场份额、销售收入、出口创汇等方面保持了行业的龙头地位。
　　青岛啤酒纵横捭阖，大规模扩张的策略是：在省内采用跑马圈地、强弱联合的策略；在省外则采用抢占市场制高点的策略；按照这一战略，青啤不仅抢先占据了全国各主要中心城市、啤酒“高消费”区域和“水源地”等竞争的“制高点”，而且积极实施“以名牌带动品牌”的市场战略。围绕品牌号召力和产品竞争力，采取了3项重要的保护措施：
　　其一，将被购并的企业注册为独立的法人企业，实施自主经营，自负盈亏的运作模式，母公司对子公司只负有限责任，既规避了经营风险，也使购并企业充满了生机活力。
　　其二，根据中国啤酒品牌区域化的明显特点，购并当地企业后，在尊重不同区域消费者的口味和消费偏好的同时，将高质量的凸现青岛啤酒系列特征的酒体换入。这种变与不变的经营模式，为其品牌带动战略的实施打下了良好基础。
　　其三，严格控制使用“青啤商标”，被购并企业大都继续使用当地较有影响的原品牌，同时加注“青岛啤酒系列产品”和青啤的图案标志，既保持了必要的市场识别度，变“名牌嫁接”为名牌带动，在不折损青啤知名品牌的前提下，最大限度的调动了“名牌效应”，为青啤集团系列产品全方位地占有市场，迅速提高占有率创造了有利的条件。
　　点评：规模偏小、品牌布局散乱减了青啤的竞争力
　　青岛啤酒是中国啤酒行业的第一品牌，也是目前中国啤酒业惟一的国际知名品牌。其充分利用品牌优势，实施品牌先导的购并模式在实践中收效良好，但啤酒行业从总体上说是一个微利行业，对规模生产有较高的要求，没有起码的规模和实力就无法大幅度降低成本，实现营运效益的大幅度提升。青岛啤酒面临着3个问题：
　　一是青啤购并的40多家企业使用了100多个在当地有一定知名度的地方性品牌，为防止改变品牌引起当地消费者抵触，公司不得不坚持“原品牌不变，原生产线不变，原销售区域不变”的“三不变”原则，结果不仅加大了管理费用，而且对公司总体战略的实施形成了桎梏，对其整体资本支撑能力和管理水平形成了严峻考验，同时也引出了若干财务问题。例如，由于购并企业过多，财务费用和管理费用的加大很多，导致在1998年—2001年期间，青啤生产能力增长了6倍，主营收入增长了112％，而同期净利润仅仅持平。公司净资产收益率3年平均只有4％。
　　如何妥善解决从现有地方品牌到主品牌的更替，避免上百个品牌简单相加所难以避免的“散、乱”现象，对青岛啤酒是一个严峻考验。
　　二是青岛啤酒集团2001年虽已达到200多万吨的啤酒生产能力，但真正由青岛啤酒本厂生产，并且贴着青岛啤酒商标的产品却不足50万吨，而燕京啤酒的这一数字为近百万吨。这种单厂生产规模狭小的状况是制约青岛啤酒盈利能力的一个重要原因。能否迅速改变局面，对青岛啤酒也是一个考验。
　　三是作为啤酒行业的领导品牌，本应成为啤酒消费时尚的领路人和号召者，但在不断变换的啤酒消费潮流中，青岛啤酒推陈出新的力度很小，进入2002年后，随着纯生、原生、清爽型等新品牌的开发和影响的扩大，情况略有好转，但与国外一些名牌啤酒企业的影响力相比差距仍非常大。
　　
　　华润：资本先导型并购
　　
　　华润啤酒从1993年收购沈阳雪花啤酒开始涉足啤酒业，但沉寂多年并未引起业内太多的关注。1998年后异军突起，接连通过收购、控股等途径在黑龙江、吉林、辽宁、天津、安徽和四川等地组建了十几家啤酒企业，形成东北和四川两个市场中心，并在自己麾下集聚了雪花、华丹、美月、棒棰岛、黑狮、莱格以及蓝剑等数十个区域性品牌，目前华润啤酒的生产能力已达305万吨。
　　华润啤酒最具吸引力的元素是资本的优势。其资本后盾之强大几乎是国内其他任何一家啤酒厂家所无法比拟的。凭借其大股东香港华润集团这一庞大的资本优势，华润啤酒通常是以整合者的身份直接入主各家并购企业，采取的是选择优势企业大手笔资本运作和整体收购等资本投入大，但控制力强、见效快的企业购并模式。
　　华润啤酒目前虽然还没有一个属于自己的统一啤酒品牌，并且它也未打算在近期创建这样一个全国品牌。它追求的是要做区域性啤酒市场的领导者。华润认为，中国啤酒业各个区域的消费差别非常大，且90％以上的啤酒价格比较低，这一价格承受不了远距离的分销费用，销售半径较小。华润啤酒应坚持由近到远的发展路线，回避做“没有意义”的全国品牌，以便减少市场风险。此外，啤酒是一种感情化的产品，不同消费群体的价值取向差别很大，在消费偏好十分明显的区域性市场上，要求啤酒品牌整齐划一是不明智的。
　　尽管华润啤酒并无明显的品牌优势，但不等于华润不重视品牌的塑造。华润的发展思路核心在于品牌“渗透”而非品牌“空降”。
　　点评：没有主打品牌，降低了企业整体的市场影响力
　　在大规模的企业购并过程中，华润啤酒挟资本之优势，选择“借助原有品牌，首先占领市场，然后再图发展”的做法，在短短几年内将企业的啤酒产销规模迅速提升至国内一流水平，并且在重塑若干地方啤酒品牌的方面取得了巨大成功。但是，如果按照这一模式持久发展，过于强调地域性偏好，任凭各类“杂牌军”自由发展，就很难形成自己的主打品牌。
　　随着国内啤酒市场产品同质性进一步提高，利用品牌标识自己产品独特的品质或“服务”已经成为市场竞争的一种必要手段，尤其是在市场网络迅速扩大、销售半径加长，同一区域范围内多家企业犬牙交错的新的竞争格局中，其持续性的竞争力势必受到严重影响。
　　另一个同样重要的问题是，随着啤酒企业规模经营水平的提高和产品多样化趋势的强化，企业经营成本将大幅度提升。未来的品牌建立和品牌管理的成本将比行业内部资源整合初期花费的成本成倍提高，难度也将会成倍加大，而且品牌的建立需要持久的投入才能转换成收益。华润啤酒既然可以凭借其资本、技术和管理的三重优势，在中国啤酒市场上大行其道，为什么不能将品牌视为企业的资本来运营，在“跑马圈地”的同时，对各类并购品牌进行消化、整合，尽快培养出具有较高市场影响度的核心品牌呢？
　　
　　燕京：规模先导、 强强合并
　　
　　燕京啤酒的“大品牌、大市场”发展战略自1999年开始进入实质性的实施阶段，但其扩张的方式却与青岛啤酒、华润啤酒不尽相同。它所选择的合作对象不是那些效益低下的中小啤酒企业，而是对国内实力强、发展前景好的优秀企业进行反复的筛选，双方合作的方式多数采取的是参股和控股，而不是大规模的收购。目前，燕京啤酒在湖南、江西、山东等地合作的数十家啤酒企业的合作均属这一模式。
　　2002年，燕京啤酒筹资1.04亿元收购广西最大、现代化程度最高的桂林漓泉股份有限公司38.4％的股份，成为该公司最大股东，并成为拥有当地啤酒市场50％市场份额的第一品牌。与此同时，燕京啤酒在北京啤酒市场的占有率已达到85％的霸主地位。目前，该公司借2008年奥运会在北京举行的机遇，雄心勃勃地筹划提升其在世界上的知名度，给未来的发展开辟更大发展空间。
　　点评：市场格局的变化提升了择强扶优的购并成本
　　燕京啤酒的市场集中在北京、天津和河北一带，垄断程度较高，燕京啤酒的价格较其他品牌具有一定优势。在北京市场上，每听燕啤的市场零售价大约为2元，而每听青啤的价格大约为3.4元。
　　燕京啤酒财务形象颇佳。有人曾将青啤和燕京的部分财务指标做了一个比较：近3年来，燕京啤酒的主营业务利润率略低于青岛啤酒，青岛啤酒的每吨啤酒主营业务收入是燕京啤酒的1.3—1.7倍，但燕京啤酒每吨啤酒的净利润是青岛啤酒的3—5倍； 2001年中期，燕京啤酒的营业费用和管理费用率为14.1％，青岛啤酒为23.3％。
　　2002年以来，处于“第二军团”前列的珠江啤酒、哈尔滨啤酒、重庆啤酒等也都加大了企业规模扩张和与国外啤酒集团或金融财团合作的步伐。与此同时，一大批规模较小的啤酒厂家则通过各种手段不断为自己增加筹码，谋划着更高的身价。此外，一些先期进入中国的外国啤酒生产厂家，吸取投资过于分散、对中国啤酒市场的控制力较弱等教训，以多种方式掀起新的大规模投资浪潮。
　　受上述多重因素影响，国内啤酒业的市场竞争规模和激烈程度将进一步提升，行业内部的利益分配将随着竞争格局的调整重新洗牌。在此情况下，不仅燕京啤酒既定的“强强合作、强中选优”的扩张策略会遇到更多强有力竞争对手的挑战，需要支付更高的交易成本，而且那些自恃资本雄厚的啤酒集团都有可能因为成本问题而面临较大的风险。如何控制并购成本、控制市场规模并进行有效的品牌建设以实现较高的赢利目标，是企业需要认真对待的问题。
　　（作者单位为青岛科技大学经济与管理学院）