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摘要：建筑施工项目成本控制的目的是降低项目成本．实现项目最大限度的盈利，提高经济效益。建筑项目成本控制是建筑施工企业成本管理的基础与核心，也是施工企业发展壮大的根本。本文主要对工程项目成本管理控制进行分析，在此基础上提出相应的对策。
关键词：建筑工程；成本控制；管理与对策
中图分类号：TU198文献标识码： A
前言
众所周知，追求利润的最大化是施工企业一切工作的中心。由于目前施工项目多是通过招投标获得，同时工程价格以工程量清单形式在中标后确定下来，所以，“利润”的获得就必须从管理人手，加强成本管理、降低生产成本。因此工程施工过程中的成本控制，便成了施工企业在管理活动中保证获得利润和防范风险的重要手段。如何科学地对各项目进行管理，实现科学的标准化生产和提高劳动生产率、降低工程成本，已成为施工企业管理的中心之一。项目中标后，有效的成本管理与控制就成为企业获得利润的主要手段。从工程成本管理、成本控制等方面提出了确保降低工程项目成本，提高效益的一些措施和方法。
1成本管理与控制的对策
(1)强化成本管理意识。项目部管理人员的成本意识严重影响着项目成本控制的工作质量，必须加强项目部管理人员成本意识的培养。成本意识的培养主要有四个方面：首先，项目经理进行成本管理的决心和信心的落实；其次，树立全员成本管理意识；再次，采取措施进行全员工作配合提高工作效率的意识；最后，树立全员成本控制获取更大经济效益的意识。人的行为是受其意识支配的，只有强化成本管理意识，员工们才能以主人翁的姿态自觉地参与到成本管理中，才能收到“人人管成本、人人创效益”的效果。
(2)制定优化切实可行的施工方案。工程成本的高低除了与预算知识有关外，很大程度上取决于施工方案的先进与否，所以科学合理的施工方案是工程造价管理的灵魂。也是项目管理成败的关键。施工方案包括：进度安排、机械使用方案、周转材料使用方案、临设方案、平面布置方案等，是成本降低机动空间最大的地方，也是最能体现技术人员和管理人员聪明才智的地方，较差方案造成的损失是实施过程无法弥补的，较好方案产生的成本节约也是实施过程较难达到的，因此，编制切实可行、优化节约的施工方案对项目成本控制是至关重要的。苏州地铁采用四步骤对施工方案优化。首先由项目总工带领全体技术人员钻研施工方案，拿出初步方案；然后召集各部门员工对施工方案进行评审讨论，进行第二步优化；对重要部位和关键工序的施工方案邀请专家进行评审，借助专家权威进行第三步优化；最后交由现场作业人员根据施工实际情况，对方案进行实施性优化。方案优化后产生的效益作为二挂兑现的奖励基数。事实证明苏州地铁施工方案优化办法，取得了显著成效，不僅保证了施工质量、安全，而且降低了工程造价，节约成本不菲，提高了管理水平。
(3)建立完整的业务流程和管理制度。成本管理目标的实现是通过施工过程中的控制来完成的，而项目成本主要体现为各种资源消耗。控制各种资源消耗，要有规范合理的业务流程和严格适当的管理制度，甚至要使流程规范化标准化，要建立相应的制约机制。没有相对标准的业务工作流程，则业务工作开展无序，全凭个人良心和能力去管理，管理结果自然差距很大，不能保证普遍的管理水平，因此，细化和完善业务流程和管理制度是管好施工项目成本管理的关键。
(4)重视变更索赔调差进行成本控制为项目增效。变更索赔调差是项目增效的最好途径，故必须精心组织管理，施工过程中要常抓不懈。对于地铁项目来讲首先要对图纸和水文地质情况进行会审和调查；其次是钻研行业政策和工程合同；三对项目成本测算。搞清楚项目的效益薄弱点、亏损点到底在哪里；四是与业主、设计、监理处成融洽的朋友关系，感情制胜，把有利的变更收入囊中：五是借助专家的权威性把那些能优化变更的方案优化了，变更了；六是借助高层领导、执法部门，把单纯依靠项目力量解决不了的难题，让高层领导现场办公解决；七是把该签订的补充合同及时签订，该完善的资料及时完善，确保变更索赔经得起审计；八是打足数虽，充分考虑各级审核时的打折量。这些变更索赔调差的举措可为项目创造了一定的经济增效。
(5)建立责权利对等的成本管理体制，澄清成本管理关系。对成本管理体系中的每一个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，确保充分有效地履行职责。同时项目经理要对各部门、各班组人员在成本控制中的绩效进行定期检查和考核，厘清责任，实行有奖有罚，彻底打破干好干坏一个样、干多干少一个样的格局，才能实现全员、全方位成本管理。
(6)加强成本分析与总结，进一步采取成本控制措施。成本分析是对成本管理与控制的成果的总结与剖析。项目要坚决执行每月单独召开一次成本分析会制度。对节约的成本也进行剖析，分析出成本是从哪里节约的，是谁采取何方法节约出来的，这种节约方法有何可取之处，汲取出来的先进经验在其他施工分部分项中是否适用。每次成本分析均形成会议纪要张榜公示，作为考核兑现论功奖惩的凭证。这种“常吹风”的标准化管理，既可做细成本管理，又可根除“成本管理易松懈”的弊端。
2成本控制的关键
(1)核算口径一致。预算成本、计划成本和实际成本的核算范围、项目设置和计算口径，不仅应与财经制度规定、施工图预算、施工预算一致，而且应相互一致。每一工程开工前，统一确定工程项目目录，据此确定成本核算对象，成本核算对象确定后，各种原始资料的记录、核算、上报口径统一明晰，预算成本、计划成本和实际成本才有相互对比、考核、分析的基础。
(2)成本控制实行目标管理。成本控制的一切工作都是为了效益，其目标是经济效益最优化。工程造价一旦确定，成本便是最终效益的决定因素，只有控制住成本，利润空间才能打开。工程项目成本控制必须执行有关的成本开支范围、费用开支标准、工程预算定额等，制定积极的、合理的计划成本和降低成本的措施，严格、准确地控制和核算施工过程中发生的各项成本，及时地提供可靠的成本分析报告和有关资料，并与计划成本相对比，对项目进行经济责任承包的考核，以期改善经营管理，降低成本，提高经济效益。
(3)生产要素配置要合理，人财物的投入要与规模相匹配。为最大限度的节约成本，在实际操作中，要防止不必要的投入，做到定员定岗定责，“一个萝卜一个坑”，管理人员能兼职的要尽量兼职，防止项目上“养闲人”和机械设备的闲置，最大限度地提高劳动生产率和机械利用率；同时又要注意对该投入的人力、设备、要舍得投入，以缩短工期，降低造价。
(4)成本核算要及时，财务管理要严格。坚持定期成本核算，及时采取措施，防止只抢进度，不计成本，工程结束算账，先盈后亏的现象发生。严格控制各项支出，使工料机等直接费严格控制在目标成本预算之内，各种非生产性开支要尽量压缩，防止铺张浪费。
(5)合同管理要严密。现在工程分包是普遍现象。这样，作为项目部就具有一定意义上的甲乙方双重身份，对业主来讲是乙方，对分包单位来讲是甲方。所以项目要当好乙方，严格控制合同规定的工作范围，对超出合同施工范围的施工任务，以及不属于我方的责任而发生的意外损失，要及时进行索赔；同时要当好甲方，抓好对分包合同的管理，规范合同内容，防止因资质审查不严不规范给企业造成不应有的损失。
3结论
综上所述。成本管理与控制是一种实践性很强的工程造价活动，也是一门融工程技术、经济和管理于一体的工作。对成本控制要讲对策，要掌握成本控制的关键。这就要求我们造价控制的管理人员要熟练掌握工程、技术、经济、管理、法律等一系列基础知识，在实践中快速积累相关知识和经验教训，运用科学的管理思想和管理方法，从成本控制的点点滴滴做起，环环相扣，才能使成本控制落到实处，达到为企业增收创效目的。
参考文献：
[1]马楠．建设工程造价管理[M]．北京：清华大学出版社，2006
[2]刘伊生．全国造价工程师执业资格考试教材：工程造价管理基础理论与相关法规[M]．北京：中国计划出版社，2009
关键词：建筑工程；成本控制；管理与对策
中图分类号：TU198文献标识码： A
前言
众所周知，追求利润的最大化是施工企业一切工作的中心。由于目前施工项目多是通过招投标获得，同时工程价格以工程量清单形式在中标后确定下来，所以，“利润”的获得就必须从管理人手，加强成本管理、降低生产成本。因此工程施工过程中的成本控制，便成了施工企业在管理活动中保证获得利润和防范风险的重要手段。如何科学地对各项目进行管理，实现科学的标准化生产和提高劳动生产率、降低工程成本，已成为施工企业管理的中心之一。项目中标后，有效的成本管理与控制就成为企业获得利润的主要手段。从工程成本管理、成本控制等方面提出了确保降低工程项目成本，提高效益的一些措施和方法。
1成本管理与控制的对策
(1)强化成本管理意识。项目部管理人员的成本意识严重影响着项目成本控制的工作质量，必须加强项目部管理人员成本意识的培养。成本意识的培养主要有四个方面：首先，项目经理进行成本管理的决心和信心的落实；其次，树立全员成本管理意识；再次，采取措施进行全员工作配合提高工作效率的意识；最后，树立全员成本控制获取更大经济效益的意识。人的行为是受其意识支配的，只有强化成本管理意识，员工们才能以主人翁的姿态自觉地参与到成本管理中，才能收到“人人管成本、人人创效益”的效果。
(2)制定优化切实可行的施工方案。工程成本的高低除了与预算知识有关外，很大程度上取决于施工方案的先进与否，所以科学合理的施工方案是工程造价管理的灵魂。也是项目管理成败的关键。施工方案包括：进度安排、机械使用方案、周转材料使用方案、临设方案、平面布置方案等，是成本降低机动空间最大的地方，也是最能体现技术人员和管理人员聪明才智的地方，较差方案造成的损失是实施过程无法弥补的，较好方案产生的成本节约也是实施过程较难达到的，因此，编制切实可行、优化节约的施工方案对项目成本控制是至关重要的。苏州地铁采用四步骤对施工方案优化。首先由项目总工带领全体技术人员钻研施工方案，拿出初步方案；然后召集各部门员工对施工方案进行评审讨论，进行第二步优化；对重要部位和关键工序的施工方案邀请专家进行评审，借助专家权威进行第三步优化；最后交由现场作业人员根据施工实际情况，对方案进行实施性优化。方案优化后产生的效益作为二挂兑现的奖励基数。事实证明苏州地铁施工方案优化办法，取得了显著成效，不僅保证了施工质量、安全，而且降低了工程造价，节约成本不菲，提高了管理水平。
(3)建立完整的业务流程和管理制度。成本管理目标的实现是通过施工过程中的控制来完成的，而项目成本主要体现为各种资源消耗。控制各种资源消耗，要有规范合理的业务流程和严格适当的管理制度，甚至要使流程规范化标准化，要建立相应的制约机制。没有相对标准的业务工作流程，则业务工作开展无序，全凭个人良心和能力去管理，管理结果自然差距很大，不能保证普遍的管理水平，因此，细化和完善业务流程和管理制度是管好施工项目成本管理的关键。
(4)重视变更索赔调差进行成本控制为项目增效。变更索赔调差是项目增效的最好途径，故必须精心组织管理，施工过程中要常抓不懈。对于地铁项目来讲首先要对图纸和水文地质情况进行会审和调查；其次是钻研行业政策和工程合同；三对项目成本测算。搞清楚项目的效益薄弱点、亏损点到底在哪里；四是与业主、设计、监理处成融洽的朋友关系，感情制胜，把有利的变更收入囊中：五是借助专家的权威性把那些能优化变更的方案优化了，变更了；六是借助高层领导、执法部门，把单纯依靠项目力量解决不了的难题，让高层领导现场办公解决；七是把该签订的补充合同及时签订，该完善的资料及时完善，确保变更索赔经得起审计；八是打足数虽，充分考虑各级审核时的打折量。这些变更索赔调差的举措可为项目创造了一定的经济增效。
(5)建立责权利对等的成本管理体制，澄清成本管理关系。对成本管理体系中的每一个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，确保充分有效地履行职责。同时项目经理要对各部门、各班组人员在成本控制中的绩效进行定期检查和考核，厘清责任，实行有奖有罚，彻底打破干好干坏一个样、干多干少一个样的格局，才能实现全员、全方位成本管理。
(6)加强成本分析与总结，进一步采取成本控制措施。成本分析是对成本管理与控制的成果的总结与剖析。项目要坚决执行每月单独召开一次成本分析会制度。对节约的成本也进行剖析，分析出成本是从哪里节约的，是谁采取何方法节约出来的，这种节约方法有何可取之处，汲取出来的先进经验在其他施工分部分项中是否适用。每次成本分析均形成会议纪要张榜公示，作为考核兑现论功奖惩的凭证。这种“常吹风”的标准化管理，既可做细成本管理，又可根除“成本管理易松懈”的弊端。
2成本控制的关键
(1)核算口径一致。预算成本、计划成本和实际成本的核算范围、项目设置和计算口径，不仅应与财经制度规定、施工图预算、施工预算一致，而且应相互一致。每一工程开工前，统一确定工程项目目录，据此确定成本核算对象，成本核算对象确定后，各种原始资料的记录、核算、上报口径统一明晰，预算成本、计划成本和实际成本才有相互对比、考核、分析的基础。
(2)成本控制实行目标管理。成本控制的一切工作都是为了效益，其目标是经济效益最优化。工程造价一旦确定，成本便是最终效益的决定因素，只有控制住成本，利润空间才能打开。工程项目成本控制必须执行有关的成本开支范围、费用开支标准、工程预算定额等，制定积极的、合理的计划成本和降低成本的措施，严格、准确地控制和核算施工过程中发生的各项成本，及时地提供可靠的成本分析报告和有关资料，并与计划成本相对比，对项目进行经济责任承包的考核，以期改善经营管理，降低成本，提高经济效益。
(3)生产要素配置要合理，人财物的投入要与规模相匹配。为最大限度的节约成本，在实际操作中，要防止不必要的投入，做到定员定岗定责，“一个萝卜一个坑”，管理人员能兼职的要尽量兼职，防止项目上“养闲人”和机械设备的闲置，最大限度地提高劳动生产率和机械利用率；同时又要注意对该投入的人力、设备、要舍得投入，以缩短工期，降低造价。
(4)成本核算要及时，财务管理要严格。坚持定期成本核算，及时采取措施，防止只抢进度，不计成本，工程结束算账，先盈后亏的现象发生。严格控制各项支出，使工料机等直接费严格控制在目标成本预算之内，各种非生产性开支要尽量压缩，防止铺张浪费。
(5)合同管理要严密。现在工程分包是普遍现象。这样，作为项目部就具有一定意义上的甲乙方双重身份，对业主来讲是乙方，对分包单位来讲是甲方。所以项目要当好乙方，严格控制合同规定的工作范围，对超出合同施工范围的施工任务，以及不属于我方的责任而发生的意外损失，要及时进行索赔；同时要当好甲方，抓好对分包合同的管理，规范合同内容，防止因资质审查不严不规范给企业造成不应有的损失。
3结论
综上所述。成本管理与控制是一种实践性很强的工程造价活动，也是一门融工程技术、经济和管理于一体的工作。对成本控制要讲对策，要掌握成本控制的关键。这就要求我们造价控制的管理人员要熟练掌握工程、技术、经济、管理、法律等一系列基础知识，在实践中快速积累相关知识和经验教训，运用科学的管理思想和管理方法，从成本控制的点点滴滴做起，环环相扣，才能使成本控制落到实处，达到为企业增收创效目的。
参考文献：
[1]马楠．建设工程造价管理[M]．北京：清华大学出版社，2006
[2]刘伊生．全国造价工程师执业资格考试教材：工程造价管理基础理论与相关法规[M]．北京：中国计划出版社，2009