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经济的发展，社会的进步推动了我国国家战略的不断调整，EPC项目逐渐步入人们的生产生活中，EPC总承包项目而言，其主要是按照合同的约定为相关方执行关于设计管理、施工建设、服务管理，以及采购等相关工作，同时在这一过程中对所负责的项目建设的水平以及项目的安全性，施工工期、经费控制等方面负有一定的责任，以此为基础在这些工作共同配合的情况下，由总承包方负责筹划安排。这样一来，可以有效地将管理不断简化，使工作环节衔接得更加紧密，帮助工作效率不断地提升，同时还能够将工程建设过程中涉及的风险控制在合理范围内，以此保证工程项目施工的整体质量，同时对工程资金的合理使用，保证最终工程建设效益目标的实现。站在国际的角度进行分析，EPC总承包项目逐渐成为了各行各业项目工程管理的趋势，随着市场的发展与变化越来越倾向于使用一体化服务管理模式，许多承包商突破时空的限制，在项目建设的整个过程中，创造了价值体现了自身的重要性。
1.国际EPC项目设备采购管理难点
1.1采购模式种类繁多，对采购经验和管理水平要求较高
采购工作包括采买、监造、物流等内容。根据总承包合同约定，采购模式主要分为5种：①总承包合同指定厂家或品牌，国内采购;②总承包合同未指定，国内采购;③总承包合同指定厂家或品牌，如通过哥伦比亚国供应商采购，第三国发货;④总承包合同指定供应商，国际采购;⑤项目所在国采购。
1.2合理管理困难较大
在商务条款、信用证条款谈判、价格谈判、合同变更的协调、FAT安排等合同管理过程中困难较多。
1.3投标报价损失较高
主材价格波动，美元、欧元汇率波动等导致投标报价损失较大。例如，铜的价格波动直接影响电缆的市场价格。
2.国际EPC项目设备采购管理
2.1 EPC项目采购管理目标的制定
参考PMBOK项目采购管理中对采购规划的要求，需要综合项目管理计划、项目需求、风险、资源、进度计划、环境、组织过程资产等全面因素。EPC项目采购目标的制定过程也是项目采购实施规划的过程，故对项目信息的收集应尽量做到全面准确。（1）编制项目采购资金收款计划。（2）编制项目采购进度计划。（3）编制项目采购成本目标。（4）编制项目采购资金需求计划。（5）除以上信息收集，作为EPC承包商还需掌握如下外部环境信息：①项目所在地央行对外企的银行贷款政策、外汇管制制度（如委内瑞拉国商业银行信用评级低导致很多国内银行不接收当地银行开具的信用证，中资企业申请开具信用证必须先支付100%保证金，而委内瑞拉国当地央行政策对电汇额度又限制得很低，且电汇手续费很高，境外付款渠道不顺畅，不但影响资金支付，同时也影响项目资金回流）。②EPC项目是否可以享有减免税政策及额度，或其他快速清关渠道。③其他相关影响进口货物的政策法规。
2.2推行关键供应商早期介入的方法
在总承包项目投标阶段，一方面，利用关键供应商技术优势和项目操作经验，既能有效控制成本，又能提供符合业主方要求的技术方案;另一方面，项目招标文件和业主方要求严苛，承包商投标准备时间仓促，导致供应商名单数量不足，使项目采购工作面临重大挑战。因此，在投标阶段对制造商进行扩源，有利于承包商通过招标选取合适的供应商。对于唯一指定的供应商，在合同谈判过程中，可邀请实力接近的供应商共同参与邀标或询价，合理控制采购成本。
2.3总承包工程项目的采购管理
对于总承包工程项目而言，其采购工作也是非常重要的一项内容，采购管理的有效性不言而喻，这项工作的有序展开能够确保建设工程项目的有效运行，也是保证项目完成的物质基础，对于传统的采购管理模式进行分析，其中有很多环节都存在着一定的问题，例如在传统采购管理的影响下，信息部队称的现象较为明显，一般在采购时更多的侧重于价格的高低，使得采购一方为了能够在价格上占据优势打败其他竞争者，而保留自身关于材料或者设备的有效信息。这一现象的存在，导致了供应商与供应商之间的不透明性，虽然提升了供应商自身的竞争力，但对于采购方来说却是非常糟糕的一件事情，信息的不对称现象使采购方无法了解到需采购材料的真实情况，最终有可能选择了对于工程质量最不利的材料。面对这种情况，如何才能够在总承包工程管理模式的基础上实现有效的采购管理，其主要涉及以下几方面。包括对请购单编制的要求、需要早期订购的设备、材料统计考虑、客户特别需求的内容，在具体工作开展过程中应对策略如下。首先应当实现组织机构的整体管理有一个系统的规划，这样才能更好地进行各方的协调实现工作的有效沟通，保证总承包公司管理效果得以实现，其次应当建立合理的采购需求，制定相应的采购计划，按照工作程序与流程展开工作，并在这一过程中制定相应的执行措施，保证采购工作能够按照计划合理地展开有序地进行。
2.4分包合同管理
（1）统筹管理和供应物料条款。在项目分包合同“物料供应与管理”条款中，明确规定由总承包商协调解决分包商施工用水、砂石料、黏土砖等建筑所需物资，确保了项目施工用水、砂石料、黏土砖的有效供应，也合理控制了以上物料的供应价格，为项目成本控制、质量保证和进度管理起到了良好的保障作用。（2）联合采购货物条款。考虑到当地物资匮乏、大型机械设备无法在当地获得等因素，在项目分包合同中，总承包商引入了“联合采购货物”条款。此条款规定，项目主要大宗物资（如机械设备、钢筋、水泥）的采购牵头人为总承包商。由总承包商组成联合采购小组，根据各分包单位的采购计划，会同各分包单位，通过招标的方式确定大宗物资的供应商单位及供应价格。在完成采购支付后，由总承包商通过“大物流”体系，统一组织货物的集港、海运、清关和内陆二次运输，到场后根据各分包单位所提交的采购计划进行分发。通过引入“联合采购货物”条款，降低了各分包单位的采购成本，也缓解了各分包商的资金压力，更关键的是确保了项目主要大宗物资的优质、按时供应，保障了项目的进度质量。
2.5充分了解国际EPC工程项目采购计划风险
在国际EPC工程项目地施工现场，常常会出现这样一些情况。设备的材料已经进场90%，但由于部分关键性材料并没有运至施工现场，导致施工无法正常开展。配套到货的要求必须附在采购计划阶段，要仔细考量。尤其针对各设备材料的采购工作，必须结合整个工程项目来进行科学的制定，充分考虑好设备材料与工程项目各环节之间的配套关系。采购周期风险国际EPC工程项目实施位置主要是在海外，这就需要进行采购周期的仔细考虑。尤其涉及物流运输、进出口清关和许可证办理等很多因素。所以，必须做出采购计划的科学安排，防止出现供货周期滞后而影响施工进度和施工效率。因此要做好采购风险防范。在EPC总工承包工程项目当中，常常签订固定总价与固定工期合同，这对于设计有着极高的要求。所以，必须做到经济性兼顾的同时，选择具备较为丰富海外工程经验和专业技术水平较高的设计师，进而规避设计方面所带来的风险。对于国际工程EPC总承包工程项目来讲，设计主要包含了图纸和设计文件。要科学地设计会审流程，同时防止因图纸和设计文件而产生误差而影响工程进度和成本投入。工程总承包方必须在项目部带领下，组织相关部门对工程设计进行审核。如果在施工过程中发现存在不合理或不足，必须及時的与设计师进行沟通，并提出变更修改意见，最大限度降低设计事故发生率和优化设计方案。国际EPC工程项目单位可以采取集中设计的方法。在设计前将所有参与设计的工作人员集中进行设计方案讨论，从而提高设计的质量并防止因专业水平限制而产生设计失误。
中国联合工程有限公司 浙江杭州 310052
1.国际EPC项目设备采购管理难点
1.1采购模式种类繁多，对采购经验和管理水平要求较高
采购工作包括采买、监造、物流等内容。根据总承包合同约定，采购模式主要分为5种：①总承包合同指定厂家或品牌，国内采购;②总承包合同未指定，国内采购;③总承包合同指定厂家或品牌，如通过哥伦比亚国供应商采购，第三国发货;④总承包合同指定供应商，国际采购;⑤项目所在国采购。
1.2合理管理困难较大
在商务条款、信用证条款谈判、价格谈判、合同变更的协调、FAT安排等合同管理过程中困难较多。
1.3投标报价损失较高
主材价格波动，美元、欧元汇率波动等导致投标报价损失较大。例如，铜的价格波动直接影响电缆的市场价格。
2.国际EPC项目设备采购管理
2.1 EPC项目采购管理目标的制定
参考PMBOK项目采购管理中对采购规划的要求，需要综合项目管理计划、项目需求、风险、资源、进度计划、环境、组织过程资产等全面因素。EPC项目采购目标的制定过程也是项目采购实施规划的过程，故对项目信息的收集应尽量做到全面准确。（1）编制项目采购资金收款计划。（2）编制项目采购进度计划。（3）编制项目采购成本目标。（4）编制项目采购资金需求计划。（5）除以上信息收集，作为EPC承包商还需掌握如下外部环境信息：①项目所在地央行对外企的银行贷款政策、外汇管制制度（如委内瑞拉国商业银行信用评级低导致很多国内银行不接收当地银行开具的信用证，中资企业申请开具信用证必须先支付100%保证金，而委内瑞拉国当地央行政策对电汇额度又限制得很低，且电汇手续费很高，境外付款渠道不顺畅，不但影响资金支付，同时也影响项目资金回流）。②EPC项目是否可以享有减免税政策及额度，或其他快速清关渠道。③其他相关影响进口货物的政策法规。
2.2推行关键供应商早期介入的方法
在总承包项目投标阶段，一方面，利用关键供应商技术优势和项目操作经验，既能有效控制成本，又能提供符合业主方要求的技术方案;另一方面，项目招标文件和业主方要求严苛，承包商投标准备时间仓促，导致供应商名单数量不足，使项目采购工作面临重大挑战。因此，在投标阶段对制造商进行扩源，有利于承包商通过招标选取合适的供应商。对于唯一指定的供应商，在合同谈判过程中，可邀请实力接近的供应商共同参与邀标或询价，合理控制采购成本。
2.3总承包工程项目的采购管理
对于总承包工程项目而言，其采购工作也是非常重要的一项内容，采购管理的有效性不言而喻，这项工作的有序展开能够确保建设工程项目的有效运行，也是保证项目完成的物质基础，对于传统的采购管理模式进行分析，其中有很多环节都存在着一定的问题，例如在传统采购管理的影响下，信息部队称的现象较为明显，一般在采购时更多的侧重于价格的高低，使得采购一方为了能够在价格上占据优势打败其他竞争者，而保留自身关于材料或者设备的有效信息。这一现象的存在，导致了供应商与供应商之间的不透明性，虽然提升了供应商自身的竞争力，但对于采购方来说却是非常糟糕的一件事情，信息的不对称现象使采购方无法了解到需采购材料的真实情况，最终有可能选择了对于工程质量最不利的材料。面对这种情况，如何才能够在总承包工程管理模式的基础上实现有效的采购管理，其主要涉及以下几方面。包括对请购单编制的要求、需要早期订购的设备、材料统计考虑、客户特别需求的内容，在具体工作开展过程中应对策略如下。首先应当实现组织机构的整体管理有一个系统的规划，这样才能更好地进行各方的协调实现工作的有效沟通，保证总承包公司管理效果得以实现，其次应当建立合理的采购需求，制定相应的采购计划，按照工作程序与流程展开工作，并在这一过程中制定相应的执行措施，保证采购工作能够按照计划合理地展开有序地进行。
2.4分包合同管理
（1）统筹管理和供应物料条款。在项目分包合同“物料供应与管理”条款中，明确规定由总承包商协调解决分包商施工用水、砂石料、黏土砖等建筑所需物资，确保了项目施工用水、砂石料、黏土砖的有效供应，也合理控制了以上物料的供应价格，为项目成本控制、质量保证和进度管理起到了良好的保障作用。（2）联合采购货物条款。考虑到当地物资匮乏、大型机械设备无法在当地获得等因素，在项目分包合同中，总承包商引入了“联合采购货物”条款。此条款规定，项目主要大宗物资（如机械设备、钢筋、水泥）的采购牵头人为总承包商。由总承包商组成联合采购小组，根据各分包单位的采购计划，会同各分包单位，通过招标的方式确定大宗物资的供应商单位及供应价格。在完成采购支付后，由总承包商通过“大物流”体系，统一组织货物的集港、海运、清关和内陆二次运输，到场后根据各分包单位所提交的采购计划进行分发。通过引入“联合采购货物”条款，降低了各分包单位的采购成本，也缓解了各分包商的资金压力，更关键的是确保了项目主要大宗物资的优质、按时供应，保障了项目的进度质量。
2.5充分了解国际EPC工程项目采购计划风险
在国际EPC工程项目地施工现场，常常会出现这样一些情况。设备的材料已经进场90%，但由于部分关键性材料并没有运至施工现场，导致施工无法正常开展。配套到货的要求必须附在采购计划阶段，要仔细考量。尤其针对各设备材料的采购工作，必须结合整个工程项目来进行科学的制定，充分考虑好设备材料与工程项目各环节之间的配套关系。采购周期风险国际EPC工程项目实施位置主要是在海外，这就需要进行采购周期的仔细考虑。尤其涉及物流运输、进出口清关和许可证办理等很多因素。所以，必须做出采购计划的科学安排，防止出现供货周期滞后而影响施工进度和施工效率。因此要做好采购风险防范。在EPC总工承包工程项目当中，常常签订固定总价与固定工期合同，这对于设计有着极高的要求。所以，必须做到经济性兼顾的同时，选择具备较为丰富海外工程经验和专业技术水平较高的设计师，进而规避设计方面所带来的风险。对于国际工程EPC总承包工程项目来讲，设计主要包含了图纸和设计文件。要科学地设计会审流程，同时防止因图纸和设计文件而产生误差而影响工程进度和成本投入。工程总承包方必须在项目部带领下，组织相关部门对工程设计进行审核。如果在施工过程中发现存在不合理或不足，必须及時的与设计师进行沟通，并提出变更修改意见，最大限度降低设计事故发生率和优化设计方案。国际EPC工程项目单位可以采取集中设计的方法。在设计前将所有参与设计的工作人员集中进行设计方案讨论，从而提高设计的质量并防止因专业水平限制而产生设计失误。
中国联合工程有限公司 浙江杭州 310052