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摘要：不合理的库存总量，不但是占用企业流动资金的源头，更是导致企业非正常运转潜在的风险之一。因此保持库存水平合理化，科学削减库存总量，一直是企业关注热点问题。如何在满足客户多元化需求的前提下，保证企业实现低成本运营，是目前国内制造企业在转型中面临的难题之一。基于全面库存管理的思想，对AIP公司的库存管理进行了探究。调整外部协调程序等一系列手段，阐述该公司为解决库存偏高及库存结构不合理所采取的策略，同时分析该企业在确保不断提升客户满意度的情况下，实现了库存总量优化、经营成本降低、最终找到提高企业竞争力的方式方法。
关键词：供应链管理；库存管理；库存控制；制造业库存
中图分类号：F253文献标识码： A
引言
制造型企业要长远发展，不仅要提高客户满意度，还要快速应对市场和客户需求的变化，及时调整供货品种与供货时间，这就要求企业必须通过提高库存管理水平，以合适的库存量，在满足及时供货的前提下，加速库存周转率，提高资金使用率，从而提高企业的运营效率。作为制造型企业，其存货周转率的提高，将直接影响到企业的毛利率和资金回报率。
本文通过对AIP企业中库存管理方面存在问题的分析，借助供应链上的一些最佳实践方法，运用先进的管理理念和工具，从技术和技巧上提高需求预测准确性以及补货控制的精度，不断优化供应链的运作和管控，从而找到适合该企业库存管理与控制的有效办法，有效降低该企业的库存。希望能在一定程度上在企业库存管理方面对其他制造企业的库存管理产生积极的借鉴意义。
一、库存管理控制发展阶段及其应用策略比较分析
库存是企业中存储的各种物品与资源的总和，它具有整合需求、维持各项生产活动顺利进行的功能。库存管理是企业通过控制实际库存来降低企业运营成本的方法之一，它是根据实际生产需求、客户订购总量来对库存进行预测、计划、执行和控制的行为，其主要控制节点在订货方式、订货时间、订购品种、订购总量、订购批次等方面。库存管理是一项系统工程，是企业的信息流、物流流以及资金流的综合体现，是制造型企业供应链管理中的重要一环，是影响整个企业经营状况的重要指标之一。有效的供应链库存管理与控制，不仅受到需求预测、库存状态分析、订货准确度的影响，而且还受到物流运输能力、生产计划及滞料管理等因素的制约。这些重要数据的准确、实时传递，需要从供应链不同节点来获得，因此库存管理中相关数据的调用和整理工作是一项艰巨的工程。库存管理控制中销售总量预测的准确与否又是其决定性因素之一，也在其管理控制中居于核心地位。库存管理通过销售总量预测数据来计算物料需求，从而确定物料订购数量、订购批次、送货时间等。并且在库存管理中，既要防止物料缺货产生库存不足，造成生产停滞，交货延期；又要防止库存过量产生呆料，造成库存浪费，大量流动资金被占用的情况。因此，库存管理是一项“牵一发而动全身”的综合性工程。
二、AIP公司库存管理存在问题及原因分析
AIP公司是一家主要生产橡胶制品的美资企业，员工5000余人，年营业收入5亿元，属于典型的制造型企业。统计数据表明：AIP公司现有库存资金占用超过2亿元/年，成本费用近5000万元/年，现有废旧物资价值达到8000万元。
（一）AIP公司库存管理存在的主要问题
物料呆滞库存量大，废料多，废旧物资疏于处理，在一定程度上增加了库存资金及物资的占用，降低了企业资金的流转速率。通过对AIP公司库存现状的分析，发现其库存主要有以下几个方面问题：
1.库存结构不合理，库存周转率低。库存周转率是衡量企业物料在工厂里流动快慢的指标，也是衡量整条价值链中物料流程快慢的指标，它不仅反映企业产销状况，也反映企业物流运作效率。AIP公司目前的库存周转平均时间在45天以上（丰田公司库存周转天数为4.58天），在整个物料管理中，零部件库存周转速度严重偏低。通过分析AIP公司的呆滞库存结构发现，有超过30%的库存积压源于需求预测不准确。
表1AIP公司库存大类
2.仓库面积利用不充分。在AIP公司的成品库存结构中，核心产成品区只占仓库面积的55%，其余面积均被工程配件（18%）、包装物（11%）、故障及待处理品（9%）和过道（7%）占用。其中，过道等在库区内所占面积过大，未能充分发挥仓库的利用率。
3.企业内部各部门未形成供应链整体观念。AIP公司内部各部门本位主义现象比较严重，各自为政，缺乏供应链一体化思想。表现形式：在库存管理中，仓储管理部门力求保持较低的库存水平，减少库存资金和库存空间的占用，节约资金和降低管理成本；生产车间为了充分利用产能或由于担心将来会出现需求高峰而无法完成生产任务，通常会在生产任务不足的时候，把生产计划中原本安排在以后完成的任务提前生产出半成品，存放在中转仓中，等待装配；采购部门却为了避免缺货现象发生，总是过量采购，维持较高的库存水平。
（二）库存问题的原因分析
库存问题的产生原因是多方面的，就AIP公司而言，造成该公司出现库存问题的原因包括以下三个方面：
1.生产系统中的不确定性因素较多。AIP公司库存问题不可避免地存在于供应链的各个环节之中：（1）市场需求的不确定性。这种不确定性包括产品的数量、型号、规格等方面，其生产往往是小批量甚至是单批量的。不确定的预测导致不准确的采购，进而导致供货时间长且不稳定，产生频繁的插单或补货，最终影响了对需求变动的准确预测，并直接导致高库存、缺料或呆滞物料现象的出现。（2）生产过程中的不确定性。生产过程中的不确定主要是基于市场的变动以及客户需求的变化等因素的考虑，此外，还要考虑到运输、管理水平、生产计划、物料控制、物料采购价格和成本等因素的制约，在AIP公司则主要表现为：运输的不确定性制约库存控制，管理水平达不到控制的要求使控制无法实现，价格和成本影响着企业的生产决策等。
2.缺少信息化协同战略。信息化是现代供应链的生存之本。已有研究表明，需求信息从下游节点向上游节点传递过程中常常会产生逐级放大的现象，而物流则呈现出在从上游节点向下游节点流动的过程中造成的逐级缩小的结果，这样就造成了供应链实物库存增加。如果消费者的需求波动为5%，经分销商、制造商逐级传递到原材料供应商时，其波动会被放大到40%。（1）各供应商间的信息接口分属不同技术标准的多种管理系统和平台，缺少数据交换功能和SOA支持。（2）公司数据保密性与安全性要求，降低了数据信息共享数量和层次。（3）AIP公司内部的库存信息管理系统各自为政，形成信息孤岛。（4）公司管理級层面尚未构建一套完整的缺货报警机制，前端的信息收集工作不到位导致不能维持公司生产的稳定
3.库存高、产品配套生产性差。这是高库存量无法实施安全库存的主要原因。AIP公司存在以下主要问题：（1）采购周期缺少设定和控制依据，采购与生产不同步而产生库存；（2）缺乏有效的管理手段和科学的库存平衡机制；（3）生产计划混乱，物资调配使用力度不足，不能有效处置闲置物资；（4）企业内控机制不完善，导致内部统一调节、盘活复用、外部协调互用以及与它们相关的结算、抵账方式、方法研究缺失，不能实施各种有效降低库存的途径，是库存升高的客观原因。
三、针对AIP库存管理问题的应对措施
从物流或者供应链的宏观角度来看，优化库存结构才是有效的调整办法，因此实施JIT拉动式生产是努力改善库存管理的正确方向。对于不同库存问题的解决方案，可能有多种方式可供选择。AIP公司必须基于自身的核心资源不断提高供应链整体协作效益，建立符合企业自身特点的供应链库存管理模式，具体措施如下：
（一）应用合理的供应链
1.合理预测库存量并制定订货策略科学分类。根据不同产品所占比重不同制定不同的相对应的订货策略，参照平均库存周转次数预测库存量。同时为确保供应，企业应避免库存无序增长，按照物资的重要程度、库存周期、消耗数量、采购难易、资金占用情况，利用库存分类管理方法，实施对库存物资的ABC分类管理。供应链环境下库存管理控制水平的评价指标体系的划分有很多种，如AIP公司依据2010/4━2010/10年库存周转次数，并参照整体年平均库存周转天数为7.942，最终会同C客户确定PR值为61%作为库存周转次数的目标，即为8次/年，对应库存金额为400万美金。
2.减少企业库存的不确定性因素。供应链各节点企业库存客观上可以维持供应链系统的正常和稳定，但这也将带来一些库存管理问题。增强采购计划、生产计划、销售计划的准确性，减少不确定性，减轻甚至消除牛鞭效应最常用的方法是通过汇集需求信息，即通过分析供应链各环节不同顾客的真实需求，要求各个销售大区尽可能提供客户的真实采购计划；在汇总需求时，减少销售大区自身设置的安全库存和备料，将安全库存控制交由工厂制定，这样汇总上来的需求能最大程度地反映客户的真实需要，从而减少变动性。通过汇集需求信息，AIP公司在6个月内将预测的准确度提升了10%，增加了产品在销售中的可见性，使库存降低了10%，并且增加了供应商订单的准确性，大大提高了盈利能力。
3.正确处理供应链节点企业与部门间的关系供应链节点企业和部门之间主要存在5种基本关系：①物流均衡关系②价值分配与利益冲突关系③信息组织与沟通性④风险共担、利益共享关系⑤技术扩散與服务协作关系。在公司治理结构和组织方面，应该建立集中计划部门，比较科学合理的方法是将OTTR这一指标的责任人设定为计划部门的牵头人，分别通过预测准确度来考核销售部门、来料不良品率来考核品质部门及采购部门，而生产效率和计划达成率的综合指标来考核生产部门的工作情况，避免计划部门迫于压力而武断地进行错误的判断。
另外，规范计划人员与采购人员的操作流程和操作标准也是非常重要的控制途径，该方法能够消除人为因素制造的原材料库存富余现象，主要包括：（1）计划人员应该有统一处理销售订单与预测的方法，例如以周为区间单位来平分预测，在接到正式订单后严格遵照物料计划的逻辑推导出需要补充的物料数量，传递准确的信息给采购人员；（2）采购人员应该严格遵守采购规范，根据计划所需补充的物料数量和交货周期滚动的给供应商下单，并要求供应商根据物料需求计划安排送货，在需求出现变动或调整物料的到货时间时，保障原材料的进出库处于一种合理的良性滚动状态；（3）管理层可以通过考核计划人员与采购人员的相关执行指标来进行管控，指标包括计划准确率、采购订单准确率、供应商准时交货率。
4.建立全面库存管理的制度体系。由于管理具有创新性，企业的情况各不相同，一般而言企业应从企业过程与库存形态、实现步骤、支撑技术与手段三方面构建全面库存管理的思想体系（见图1）。而建立全面库存管理体系的流程一般包含：（1）实现步骤。全面库存管理的步骤为：加强基础管理→提高经营管理水平→实现企业内部的集成化管理及供应链伙伴间的集成管理（简称为企业集成化管理），这是一个循序渐进的过程。当然，这只是一般规律，具体实施方案视企业的实际情况而定。（2）支撑技术与手段。全面库存管理的技术方法=工业工程技术+先进管理模式+信息技术+现代库存管理方法。企业应该在先进管理模式思想的指导下，利用工业工程技术与信息技术对企业各过程进行改造，提高企业的管理水平，利用现代库存管理方法与供应链伙伴建立战略合作伙伴关系，加强企业间的协调管理，从而达到降低企业库存的目的。（3）明确各计划体系制度，建立节点考核体系，对采购、生产和销售的节点和完成情况制定严格的考核标准，并按标准进行严格考核，提高计划的准确性。
图1全面库存管理的思想体系
（二）采用先进库存管理技术
先进库存管理技术主要包括以下四个方面：
1.三个计划是有层次的，先有销售计划，生产计划，供应计划。企业的库存问题贯穿整个企业运营过程，应该有顺序。从市场预测，产品开发，接单，生产，采购，形成销售，售后服务，企业需要将各个阶段的信息串联起来，形成一个闭环的信息流，使信息能够得到快速地流入，流出、处理与反馈，从而实现对企业的体系化管理。
目前我国大部分制造企业还不具备实现理想运作模式的条件，本文尝试在制造企业的上游采用VMI的变通模式与供应商加强合作，在制造企业的下游采用JMI模式与分销商加强合作的策略（TIM的运行结构见图2）。同时，企业外部库存与企业内部要实现无缝对接，一般情况下采用供应链整体化策略，相应总过程如图2：ERP系统与JIT运作思路的结合是实现拉动式生产的基本条件之一。CPFR通过协同的理念，在供应链的运作中避免了各企业仅从自身立场出发、不考虑其上下游企业的约束条件而做出不利于整体最优的决策判断，从而提高供应链整体的效率。
图2TIM的运行结构
2.实现企业信息的一体化传递。加强出入库管理、合理分担库存责任及避免人为处理供应链上相关数据的方法能使上游企业获得其下游企业的真实需求信息。这样，上下游企业都可以根据相同的原始资料来制定供需计划。这些需要共享的信息应当包括：库存水平、销售订单、促销计划、库存的减少量、生产计划、POS数据、销售预测、衡量绩效指标等。在“信息搜集—原料生产—产品设计—产品制造—配送—销售”的各个环节上，通过信息共享最大限度地提高供应链效率是供应链上各企业制胜的关键。
3.应用BI（Business Intelligence）工具，提高对市场需求变化反映的灵敏度。商务智能工具的基本功能包括信息分析、预测市场发展趋势和根据数据进行辅助决策。为了项目的更好实施，AIP公司需要加强商务智能BI工具的开发和使用，需要进一步利用数据库管理软件更灵活地进行信息收集、分析与处理，使数据及其分析结果具有更高的价值。AIP公司中，不管是市场预测人员还是供应链库存管理人员，都可以运用商务智能工具随时掌握产品的进销存情况，包括各销售的地区、价格以及影响市场的其它因素，这样就可以对整个行业有一个较为全面的了解。
4.引进云制造技术。云制造技术是一种借用云计算的思想，利用信息技术以实现制造资源的高度共享的制造技术。具体措施就是建立制造资源共享的公共服务平台，将巨大的社会制造资源连接在一起，提供各种制造服务，实现制造资源与服务的开放协作和社会资源高度共享。企业用户无需再投入高昂的成本购买加工设备等资源，而是通过咨询公共平台来购买或租赁这些加工设备，并以此提高制造能力。在这种理想情况下，云制造将实现对产品开发、生产、销售、使用等与生命周期相关资源的整合，提供标准、规范、可共享的制造服务模式。这种制造模式可以使制造企业用户像使用水、电、煤气一样便捷地使用各种制造服务。在大数据时代的到来时刻，构建制造云生态链、重新思考制造信息化的新模式，能够帮助制造企业尤其是中小制造企业在激烈的市场竞争中更好的生存与发展。
(三)形成系统集成化管理
从企业全局出发建立集成化管理系统，主要包括以下六个方面：
1.MRP基础上的物料库存控制方法。根据不同物料对现金流的影响以及短缺可能性将物料分为四大类：存在严重短缺风险类、严重占压库存资金类、低风险低价值类和高风险高价值类。为降低库存，不同公司针对不同类型采用了不同的库存控制方法，使库存周转率有了明显的提升。
2.实施核心企业主导的工业园区计划。将供应链上的诸多企业集聚到工业园区核心企业的周围，这样对于物料传送来说，无论从时间还是空间上都大为有利。针对传统分销渠道进行变革的另一个重要途径就是网络销售的电子商务模式的应用，类似AIP公司这样的制造业企业可以尝试考虑将后台信息系统与电子商务企业对接，实现真正的订单式生产。
3.提高对市场变化的响应频率。为提高8周滚动需求计划的准确率，新模式只对主力型号编制8周滚动需求计划。在客户订单管理层面，应尽量缩短客户的交付周期。销售人员如果认为客户需求可靠，则可以在商谈阶段、销售合同评审阶段申请成品生产，实现销售业务与生产业务并行，减少客户等待时间。但是需要注意的是企业一方面应该鼓励对主力型号进行提前生产，另一方面通过奖励和处罚手段确保销售员慎重申请。
4.缩短订货提前期。企业需要设计合理的组织结构和控制策略，采取适当的措施，保障能够对因预测误差造成的库存过量和销售机会丧失做出快速反应。根据企业设定的不同客户服务水平，可以采用不同的运营策略来对这些误差做出反应，譬如企业可以建立应急机制应对可能出现的加急订单或延迟交付问题。在这种情况下，弹性的供应链和快速反应将成为引导企业满足客户需求的核心方法。
5.提前回款期限和缩短补货周期。根据回款比例安排物流配送是消除订货量虚高的一个好办法。这种方法将期初预订数作为一种参考，把具体的供应与回款挂钩，从而保证了订购和配送的双回路管理。具体的提前回款期的方法是将会计核算期分为若干期间，在每个期间末（假如1个月份为3个期间或者4个期间，每个期间10天或者7天）就应当回款一次，对于在该期间结束之前一定天数的积极回款者给予价格优惠等，这会有利于该项计划推进。而为保证需求，供应商可使用联合库存和联合运输方式多批次发送，在不增加成本的前提下，也能够保护订货量得到满足。
6.执行过程控制系统。将新流程以规章制度的形式固定下来，并对相关的销售、采购、制造、仓储人员进行培训，帮助他们了解新流程的意义与操作，对项目改进成果进行严格控制。AIP公司采用新流程实施一年来，产生了显著的經济效益，如表2所示。但值得注意的是结合柔性化管理方法后，AIP公司2010年库存比2009年同期下降约15%。
表2项目实施的经济效益表
四、结论
逐步降低库存压力并杜绝浪费，使企业利润最大化，要求在实行安定化生产、平稳化生产、适时化生产的同时加快客户关系管理观念的转变，改善组织和企业的营销、制造及服务方式，为顾客提供个性化、高质量的服务以提升顾客满意度和忠诚度等，是企业生存和更好发展，提升竞争力的源泉和关键所在。而且除了上述的完善库存管理控制的方法，笔者在此还进一步总结了以下方法，供读者阅鉴。
1.对库存管控必须权衡利弊。
2.坚持库存管理的多阶段性和连续性
3.持续推进管理内容的创新。
4.构建高效库存控制管理模式。
总之，通过以上分析发现，事实上真正影响安全库存的因素之间不是绝对孤立的，而是 “需求━供应”矛盾的对立统一体。所以对供应、生产、物流方面的准确性管理变得非常关键。这些问题与商品的市场和生命周期密切相关。因此，类似于API公司的制造型企业必须学会抓住主要矛盾和次要矛盾的主要方面，做好企业库存管理控制，用最小的成本获取最大的收益。
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关键词：供应链管理；库存管理；库存控制；制造业库存
中图分类号：F253文献标识码： A
引言
制造型企业要长远发展，不仅要提高客户满意度，还要快速应对市场和客户需求的变化，及时调整供货品种与供货时间，这就要求企业必须通过提高库存管理水平，以合适的库存量，在满足及时供货的前提下，加速库存周转率，提高资金使用率，从而提高企业的运营效率。作为制造型企业，其存货周转率的提高，将直接影响到企业的毛利率和资金回报率。
本文通过对AIP企业中库存管理方面存在问题的分析，借助供应链上的一些最佳实践方法，运用先进的管理理念和工具，从技术和技巧上提高需求预测准确性以及补货控制的精度，不断优化供应链的运作和管控，从而找到适合该企业库存管理与控制的有效办法，有效降低该企业的库存。希望能在一定程度上在企业库存管理方面对其他制造企业的库存管理产生积极的借鉴意义。
一、库存管理控制发展阶段及其应用策略比较分析
库存是企业中存储的各种物品与资源的总和，它具有整合需求、维持各项生产活动顺利进行的功能。库存管理是企业通过控制实际库存来降低企业运营成本的方法之一，它是根据实际生产需求、客户订购总量来对库存进行预测、计划、执行和控制的行为，其主要控制节点在订货方式、订货时间、订购品种、订购总量、订购批次等方面。库存管理是一项系统工程，是企业的信息流、物流流以及资金流的综合体现，是制造型企业供应链管理中的重要一环，是影响整个企业经营状况的重要指标之一。有效的供应链库存管理与控制，不仅受到需求预测、库存状态分析、订货准确度的影响，而且还受到物流运输能力、生产计划及滞料管理等因素的制约。这些重要数据的准确、实时传递，需要从供应链不同节点来获得，因此库存管理中相关数据的调用和整理工作是一项艰巨的工程。库存管理控制中销售总量预测的准确与否又是其决定性因素之一，也在其管理控制中居于核心地位。库存管理通过销售总量预测数据来计算物料需求，从而确定物料订购数量、订购批次、送货时间等。并且在库存管理中，既要防止物料缺货产生库存不足，造成生产停滞，交货延期；又要防止库存过量产生呆料，造成库存浪费，大量流动资金被占用的情况。因此，库存管理是一项“牵一发而动全身”的综合性工程。
二、AIP公司库存管理存在问题及原因分析
AIP公司是一家主要生产橡胶制品的美资企业，员工5000余人，年营业收入5亿元，属于典型的制造型企业。统计数据表明：AIP公司现有库存资金占用超过2亿元/年，成本费用近5000万元/年，现有废旧物资价值达到8000万元。
（一）AIP公司库存管理存在的主要问题
物料呆滞库存量大，废料多，废旧物资疏于处理，在一定程度上增加了库存资金及物资的占用，降低了企业资金的流转速率。通过对AIP公司库存现状的分析，发现其库存主要有以下几个方面问题：
1.库存结构不合理，库存周转率低。库存周转率是衡量企业物料在工厂里流动快慢的指标，也是衡量整条价值链中物料流程快慢的指标，它不仅反映企业产销状况，也反映企业物流运作效率。AIP公司目前的库存周转平均时间在45天以上（丰田公司库存周转天数为4.58天），在整个物料管理中，零部件库存周转速度严重偏低。通过分析AIP公司的呆滞库存结构发现，有超过30%的库存积压源于需求预测不准确。
表1AIP公司库存大类
2.仓库面积利用不充分。在AIP公司的成品库存结构中，核心产成品区只占仓库面积的55%，其余面积均被工程配件（18%）、包装物（11%）、故障及待处理品（9%）和过道（7%）占用。其中，过道等在库区内所占面积过大，未能充分发挥仓库的利用率。
3.企业内部各部门未形成供应链整体观念。AIP公司内部各部门本位主义现象比较严重，各自为政，缺乏供应链一体化思想。表现形式：在库存管理中，仓储管理部门力求保持较低的库存水平，减少库存资金和库存空间的占用，节约资金和降低管理成本；生产车间为了充分利用产能或由于担心将来会出现需求高峰而无法完成生产任务，通常会在生产任务不足的时候，把生产计划中原本安排在以后完成的任务提前生产出半成品，存放在中转仓中，等待装配；采购部门却为了避免缺货现象发生，总是过量采购，维持较高的库存水平。
（二）库存问题的原因分析
库存问题的产生原因是多方面的，就AIP公司而言，造成该公司出现库存问题的原因包括以下三个方面：
1.生产系统中的不确定性因素较多。AIP公司库存问题不可避免地存在于供应链的各个环节之中：（1）市场需求的不确定性。这种不确定性包括产品的数量、型号、规格等方面，其生产往往是小批量甚至是单批量的。不确定的预测导致不准确的采购，进而导致供货时间长且不稳定，产生频繁的插单或补货，最终影响了对需求变动的准确预测，并直接导致高库存、缺料或呆滞物料现象的出现。（2）生产过程中的不确定性。生产过程中的不确定主要是基于市场的变动以及客户需求的变化等因素的考虑，此外，还要考虑到运输、管理水平、生产计划、物料控制、物料采购价格和成本等因素的制约，在AIP公司则主要表现为：运输的不确定性制约库存控制，管理水平达不到控制的要求使控制无法实现，价格和成本影响着企业的生产决策等。
2.缺少信息化协同战略。信息化是现代供应链的生存之本。已有研究表明，需求信息从下游节点向上游节点传递过程中常常会产生逐级放大的现象，而物流则呈现出在从上游节点向下游节点流动的过程中造成的逐级缩小的结果，这样就造成了供应链实物库存增加。如果消费者的需求波动为5%，经分销商、制造商逐级传递到原材料供应商时，其波动会被放大到40%。（1）各供应商间的信息接口分属不同技术标准的多种管理系统和平台，缺少数据交换功能和SOA支持。（2）公司数据保密性与安全性要求，降低了数据信息共享数量和层次。（3）AIP公司内部的库存信息管理系统各自为政，形成信息孤岛。（4）公司管理級层面尚未构建一套完整的缺货报警机制，前端的信息收集工作不到位导致不能维持公司生产的稳定
3.库存高、产品配套生产性差。这是高库存量无法实施安全库存的主要原因。AIP公司存在以下主要问题：（1）采购周期缺少设定和控制依据，采购与生产不同步而产生库存；（2）缺乏有效的管理手段和科学的库存平衡机制；（3）生产计划混乱，物资调配使用力度不足，不能有效处置闲置物资；（4）企业内控机制不完善，导致内部统一调节、盘活复用、外部协调互用以及与它们相关的结算、抵账方式、方法研究缺失，不能实施各种有效降低库存的途径，是库存升高的客观原因。
三、针对AIP库存管理问题的应对措施
从物流或者供应链的宏观角度来看，优化库存结构才是有效的调整办法，因此实施JIT拉动式生产是努力改善库存管理的正确方向。对于不同库存问题的解决方案，可能有多种方式可供选择。AIP公司必须基于自身的核心资源不断提高供应链整体协作效益，建立符合企业自身特点的供应链库存管理模式，具体措施如下：
（一）应用合理的供应链
1.合理预测库存量并制定订货策略科学分类。根据不同产品所占比重不同制定不同的相对应的订货策略，参照平均库存周转次数预测库存量。同时为确保供应，企业应避免库存无序增长，按照物资的重要程度、库存周期、消耗数量、采购难易、资金占用情况，利用库存分类管理方法，实施对库存物资的ABC分类管理。供应链环境下库存管理控制水平的评价指标体系的划分有很多种，如AIP公司依据2010/4━2010/10年库存周转次数，并参照整体年平均库存周转天数为7.942，最终会同C客户确定PR值为61%作为库存周转次数的目标，即为8次/年，对应库存金额为400万美金。
2.减少企业库存的不确定性因素。供应链各节点企业库存客观上可以维持供应链系统的正常和稳定，但这也将带来一些库存管理问题。增强采购计划、生产计划、销售计划的准确性，减少不确定性，减轻甚至消除牛鞭效应最常用的方法是通过汇集需求信息，即通过分析供应链各环节不同顾客的真实需求，要求各个销售大区尽可能提供客户的真实采购计划；在汇总需求时，减少销售大区自身设置的安全库存和备料，将安全库存控制交由工厂制定，这样汇总上来的需求能最大程度地反映客户的真实需要，从而减少变动性。通过汇集需求信息，AIP公司在6个月内将预测的准确度提升了10%，增加了产品在销售中的可见性，使库存降低了10%，并且增加了供应商订单的准确性，大大提高了盈利能力。
3.正确处理供应链节点企业与部门间的关系供应链节点企业和部门之间主要存在5种基本关系：①物流均衡关系②价值分配与利益冲突关系③信息组织与沟通性④风险共担、利益共享关系⑤技术扩散與服务协作关系。在公司治理结构和组织方面，应该建立集中计划部门，比较科学合理的方法是将OTTR这一指标的责任人设定为计划部门的牵头人，分别通过预测准确度来考核销售部门、来料不良品率来考核品质部门及采购部门，而生产效率和计划达成率的综合指标来考核生产部门的工作情况，避免计划部门迫于压力而武断地进行错误的判断。
另外，规范计划人员与采购人员的操作流程和操作标准也是非常重要的控制途径，该方法能够消除人为因素制造的原材料库存富余现象，主要包括：（1）计划人员应该有统一处理销售订单与预测的方法，例如以周为区间单位来平分预测，在接到正式订单后严格遵照物料计划的逻辑推导出需要补充的物料数量，传递准确的信息给采购人员；（2）采购人员应该严格遵守采购规范，根据计划所需补充的物料数量和交货周期滚动的给供应商下单，并要求供应商根据物料需求计划安排送货，在需求出现变动或调整物料的到货时间时，保障原材料的进出库处于一种合理的良性滚动状态；（3）管理层可以通过考核计划人员与采购人员的相关执行指标来进行管控，指标包括计划准确率、采购订单准确率、供应商准时交货率。
4.建立全面库存管理的制度体系。由于管理具有创新性，企业的情况各不相同，一般而言企业应从企业过程与库存形态、实现步骤、支撑技术与手段三方面构建全面库存管理的思想体系（见图1）。而建立全面库存管理体系的流程一般包含：（1）实现步骤。全面库存管理的步骤为：加强基础管理→提高经营管理水平→实现企业内部的集成化管理及供应链伙伴间的集成管理（简称为企业集成化管理），这是一个循序渐进的过程。当然，这只是一般规律，具体实施方案视企业的实际情况而定。（2）支撑技术与手段。全面库存管理的技术方法=工业工程技术+先进管理模式+信息技术+现代库存管理方法。企业应该在先进管理模式思想的指导下，利用工业工程技术与信息技术对企业各过程进行改造，提高企业的管理水平，利用现代库存管理方法与供应链伙伴建立战略合作伙伴关系，加强企业间的协调管理，从而达到降低企业库存的目的。（3）明确各计划体系制度，建立节点考核体系，对采购、生产和销售的节点和完成情况制定严格的考核标准，并按标准进行严格考核，提高计划的准确性。
图1全面库存管理的思想体系
（二）采用先进库存管理技术
先进库存管理技术主要包括以下四个方面：
1.三个计划是有层次的，先有销售计划，生产计划，供应计划。企业的库存问题贯穿整个企业运营过程，应该有顺序。从市场预测，产品开发，接单，生产，采购，形成销售，售后服务，企业需要将各个阶段的信息串联起来，形成一个闭环的信息流，使信息能够得到快速地流入，流出、处理与反馈，从而实现对企业的体系化管理。
目前我国大部分制造企业还不具备实现理想运作模式的条件，本文尝试在制造企业的上游采用VMI的变通模式与供应商加强合作，在制造企业的下游采用JMI模式与分销商加强合作的策略（TIM的运行结构见图2）。同时，企业外部库存与企业内部要实现无缝对接，一般情况下采用供应链整体化策略，相应总过程如图2：ERP系统与JIT运作思路的结合是实现拉动式生产的基本条件之一。CPFR通过协同的理念，在供应链的运作中避免了各企业仅从自身立场出发、不考虑其上下游企业的约束条件而做出不利于整体最优的决策判断，从而提高供应链整体的效率。
图2TIM的运行结构
2.实现企业信息的一体化传递。加强出入库管理、合理分担库存责任及避免人为处理供应链上相关数据的方法能使上游企业获得其下游企业的真实需求信息。这样，上下游企业都可以根据相同的原始资料来制定供需计划。这些需要共享的信息应当包括：库存水平、销售订单、促销计划、库存的减少量、生产计划、POS数据、销售预测、衡量绩效指标等。在“信息搜集—原料生产—产品设计—产品制造—配送—销售”的各个环节上，通过信息共享最大限度地提高供应链效率是供应链上各企业制胜的关键。
3.应用BI（Business Intelligence）工具，提高对市场需求变化反映的灵敏度。商务智能工具的基本功能包括信息分析、预测市场发展趋势和根据数据进行辅助决策。为了项目的更好实施，AIP公司需要加强商务智能BI工具的开发和使用，需要进一步利用数据库管理软件更灵活地进行信息收集、分析与处理，使数据及其分析结果具有更高的价值。AIP公司中，不管是市场预测人员还是供应链库存管理人员，都可以运用商务智能工具随时掌握产品的进销存情况，包括各销售的地区、价格以及影响市场的其它因素，这样就可以对整个行业有一个较为全面的了解。
4.引进云制造技术。云制造技术是一种借用云计算的思想，利用信息技术以实现制造资源的高度共享的制造技术。具体措施就是建立制造资源共享的公共服务平台，将巨大的社会制造资源连接在一起，提供各种制造服务，实现制造资源与服务的开放协作和社会资源高度共享。企业用户无需再投入高昂的成本购买加工设备等资源，而是通过咨询公共平台来购买或租赁这些加工设备，并以此提高制造能力。在这种理想情况下，云制造将实现对产品开发、生产、销售、使用等与生命周期相关资源的整合，提供标准、规范、可共享的制造服务模式。这种制造模式可以使制造企业用户像使用水、电、煤气一样便捷地使用各种制造服务。在大数据时代的到来时刻，构建制造云生态链、重新思考制造信息化的新模式，能够帮助制造企业尤其是中小制造企业在激烈的市场竞争中更好的生存与发展。
(三)形成系统集成化管理
从企业全局出发建立集成化管理系统，主要包括以下六个方面：
1.MRP基础上的物料库存控制方法。根据不同物料对现金流的影响以及短缺可能性将物料分为四大类：存在严重短缺风险类、严重占压库存资金类、低风险低价值类和高风险高价值类。为降低库存，不同公司针对不同类型采用了不同的库存控制方法，使库存周转率有了明显的提升。
2.实施核心企业主导的工业园区计划。将供应链上的诸多企业集聚到工业园区核心企业的周围，这样对于物料传送来说，无论从时间还是空间上都大为有利。针对传统分销渠道进行变革的另一个重要途径就是网络销售的电子商务模式的应用，类似AIP公司这样的制造业企业可以尝试考虑将后台信息系统与电子商务企业对接，实现真正的订单式生产。
3.提高对市场变化的响应频率。为提高8周滚动需求计划的准确率，新模式只对主力型号编制8周滚动需求计划。在客户订单管理层面，应尽量缩短客户的交付周期。销售人员如果认为客户需求可靠，则可以在商谈阶段、销售合同评审阶段申请成品生产，实现销售业务与生产业务并行，减少客户等待时间。但是需要注意的是企业一方面应该鼓励对主力型号进行提前生产，另一方面通过奖励和处罚手段确保销售员慎重申请。
4.缩短订货提前期。企业需要设计合理的组织结构和控制策略，采取适当的措施，保障能够对因预测误差造成的库存过量和销售机会丧失做出快速反应。根据企业设定的不同客户服务水平，可以采用不同的运营策略来对这些误差做出反应，譬如企业可以建立应急机制应对可能出现的加急订单或延迟交付问题。在这种情况下，弹性的供应链和快速反应将成为引导企业满足客户需求的核心方法。
5.提前回款期限和缩短补货周期。根据回款比例安排物流配送是消除订货量虚高的一个好办法。这种方法将期初预订数作为一种参考，把具体的供应与回款挂钩，从而保证了订购和配送的双回路管理。具体的提前回款期的方法是将会计核算期分为若干期间，在每个期间末（假如1个月份为3个期间或者4个期间，每个期间10天或者7天）就应当回款一次，对于在该期间结束之前一定天数的积极回款者给予价格优惠等，这会有利于该项计划推进。而为保证需求，供应商可使用联合库存和联合运输方式多批次发送，在不增加成本的前提下，也能够保护订货量得到满足。
6.执行过程控制系统。将新流程以规章制度的形式固定下来，并对相关的销售、采购、制造、仓储人员进行培训，帮助他们了解新流程的意义与操作，对项目改进成果进行严格控制。AIP公司采用新流程实施一年来，产生了显著的經济效益，如表2所示。但值得注意的是结合柔性化管理方法后，AIP公司2010年库存比2009年同期下降约15%。
表2项目实施的经济效益表
四、结论
逐步降低库存压力并杜绝浪费，使企业利润最大化，要求在实行安定化生产、平稳化生产、适时化生产的同时加快客户关系管理观念的转变，改善组织和企业的营销、制造及服务方式，为顾客提供个性化、高质量的服务以提升顾客满意度和忠诚度等，是企业生存和更好发展，提升竞争力的源泉和关键所在。而且除了上述的完善库存管理控制的方法，笔者在此还进一步总结了以下方法，供读者阅鉴。
1.对库存管控必须权衡利弊。
2.坚持库存管理的多阶段性和连续性
3.持续推进管理内容的创新。
4.构建高效库存控制管理模式。
总之，通过以上分析发现，事实上真正影响安全库存的因素之间不是绝对孤立的，而是 “需求━供应”矛盾的对立统一体。所以对供应、生产、物流方面的准确性管理变得非常关键。这些问题与商品的市场和生命周期密切相关。因此，类似于API公司的制造型企业必须学会抓住主要矛盾和次要矛盾的主要方面，做好企业库存管理控制，用最小的成本获取最大的收益。
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