定标比超作为竞争情报研究的重要工具，在企业战略管理、质量控制、市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发等方面的竞争情报研究中有着广泛应用，并不断拓宽新的应用领域。定标比超方法的基本环节是以最强的竞争对手企业或行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践为基准，树立学习和追赶的目标，通过情报收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序过程，将本企业的实际状况与这些“基准”企业进行定量化评价和比较，分析它们达到优秀绩效水平的原因，并在此基础上制定实施改进本企业绩效的最佳竞争策略，争取赶上和超过对手，成为强中之强。由于定标比超方法蕴含着管理科学规律的深刻内涵，较好地体现了现代经济管理中的追求竞争优势的本质特性，因此在竞争情报研究实践中具有巨大的实效性和广泛的适用性，并与企业再造、战略联盟一起被称为20世纪90年代最重要的三大企业管理方法。
　　
　　 一、定标比超方法的要点
　　
　　不同的行业或企业应用定标比超方法进行竞争情报研究具有各自的特点，其工作过程也有所不同，但基本的工作内容包括以下三个方面。
　　1．定标比超中“基准”的选择：“基准”对象的选择是应用定标比超方法进行竞争情报研究的基础，许多企业最初都会在本产业内寻找比较目标，这一做法在某些情况下非常有效。但定标比超的实质是最佳实践比较，其核心是向业内外的优秀企业学习。因此，“基准”对象选择具有多样性和动态性。通常选择理想的定标比超“基准”对象目标可能是竞争对手、不同产业中的佼佼者、熟识的供应商，甚至是关系企业等，只要该组织有卓越的地方就可以成为学习和观摩的“基准”比较的对象。所以，在定标比超过程中需要及时跟踪新的“基准”对象，在自身绩效已达到”基准”对象标准时，要不断寻求新的突破，根据自身实际、规模、发展阶段等，从初级到高级，量力而行选择不同层次和类型的”基准”对象，持续进行定标比超，不断超越“基准”企业，实现最佳绩效。
　　2．定标比超中的情报分析：在整个工作过程中，情报分析是关键，其内容包括对目前企业经营实践活动以及定标比超“基准”企业实践的认真仔细的理解，建立比较评价指标体系，确定绩效差距，并通过它来评估企业的优势和弱点。因为只有通过对收集到的信息和情报进行全面深入的分析，才能真正认识到定标比超“基准”企业的运作为什么比本企业要好，为什么它们的运作状况会好，好到如何程度，现在或预期以后采用何种最优实践，对定标比超“基准”企业的实践的活动应该如何学习或创新才利于本企业赶超竞争对手。
　　3．确定新的目标和行动计划，并组织实施企业应根据企业的实际情况，并结合通过定标比超情报研究后确认的最佳实践，以“基准”对象为赶超对手，制定新的发展目标。与此同时，定标比超项目小组要根据情报研究得出的结论向企业管理层提出某方面的改进意见或建议，并制定出详细的工作计划和具体的措施。计划一旦制定，就应该不折不扣地加以执行，并加强对执行过程的监督和控制，以及信息的反馈。若定标比超对象的绩效基准有了大幅度的变动，或行业内出现了比原定标比超“基准”对象更好的绩效，则企业必须调整自己的行动计划或选择新的“基准”，以适应定标比超分析的要求。
　　
　　 二、应用实例
　　
　　下面以云南省玉溪红塔集团为例，就其实施定标比超指导多元化战略调整的实践作些剖析。
　　玉溪红塔烟草(集团)有限责任公司(以下简称红塔集团)是目前国内卷烟生产规模最大的烟草企业，在世界烟草公司中排名第5位，2002年销售收入为151．37亿元。为了加快企业发展，减小由于产品结构单一带来的市场风险，早在20世纪80年代中期，红塔集团就开始涉足非烟产业，进行有步骤的多元化经营。截止到2002年，该公司的多元化经营累积投资达139亿元，项目69个，主要涉及能源交通、金融、烟草配套、建材、机械、医药和旅游服务等10多个行业，多元化经营实现税利21．5亿元，约占公司总税利的10％左右。企业经营已从单一产品模式步入产品、资本相结合的混合经营模式，并逐步向高科技领域渗透，初步实现了经营规模由量的扩张到质的提升，极大地拓展了红塔集团的发展空间。
　　为了更好地推动红塔集团”再造一个红塔”多元化战略的实施，在企业高层管理的支持下，公司组成由“产、学、研”各方面人员的应用定标比超方法开展部分情报研究项目组，对多元化经营的战略目标、产业结构、发展能力、盈利水平、经营管理、市场化程度和抗风险能力等7个方面的经济技术24个小项指标，与美国菲利普·莫里斯公司、英美烟草、日本烟草等排名在前3位的世界著名烟草公司的多元化经营状况进行比较，并确定将美国菲利普·莫里斯公司(以下简称菲·莫公司)作为定标比超的“基准”对象，进行全面分析研究。通过比较研究人员发现红塔集团除发展能力的部分指标(如资本投入强度等)略占优势外，其他指标均有较大差距，多元化经营占业务总税利的比例，菲·莫公司为36．4％，红塔集团10．2％，相差3倍多；市场化程度，菲·莫公司为89．6％，红塔集团不足45％；抗风险能力，菲·莫公司为一级，红塔集团仅达到三级(按指标评定，经营投资风险能力水平可分为一级到五级，一级为抗风险能力最高级)；企业技术创新能力指数，红塔集团仅为菲·莫公司的18．6％。
　　定标比超结果表明：红塔集团在多元化经营中存在的差距主要有
　　1．投资经营重点不突出，没有形成在国内外有影响的非烟产品品牌和生产经营规模，而菲·莫公司多元化经营的重点则主要集中在食品、金融和房地产3个产业，其税利占到80％以上，其中食品加工业中的米勒系列啤酒品牌在美国市场占有率排名第二，世界排名第三，且充分利用烟草产品的营销渠道。
　　2．经营管理模式落后。目前红塔集团在多元化经营管理中仍沿用烟草专卖专营的老模式，这与非烟产业市场竞争的要求格格不入，从而造成多元化经营效益普遍低于同产业的平均水平，如以红塔酒店为主的旅游服务业，2001年的投资利税率仅为4．2％，不到同期云南酒店业同一指标平均值40％，而菲·莫公司非烟产业的投资利税率平均达到18％—25％。
　　3．海外市场开拓能力差，缺乏适应多元化经营的人才，由于红塔集团多元化经营产品科技含量低，且与主业关联度较差，不能充分利用主业的科技创新力量和营销渠道，产品市场带有较强的地方色彩，非烟产品海外市场开拓缺乏力度，从而造成多元化经营发展空间狭小，制约了多元化经营的健康持续发展。
　　4．缺乏具有自主知识产权的产业核心技术，长期以来红塔集团的技术创新一直是引进为主，而且受烟草专营体制的影口向，既没有形成企业内部的创新能力，又不能较好地利用社会创新资源，使多元化经营得不到技术创新的有效支撑，造成了产业核心技术发展滞后。
　　应用定标比超进行情报研究，引起了红塔集团高层管理和广大职工的强烈震动，不仅使传统观念发生了明显的转变，而且真正找到了自身的差距和不足，为调整其多元化经营战略提供了有力的依据，起到了较好的效果。