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【摘要】预算管理是公司内部控制体系的核心，是企业管理控制中使用最广泛的一种控制方法，它涵盖风险、资金、薪酬等指标，保证风险可知、可控、可承受。预算管理不能仅仅看成纯粹的财务目标和评价标准，同时也是控制风险的主要手段。本文阐述了企业实施预算管理的意义，提出了企业实施预算管理的思路。
【关键词】预算管理；企业经营；风险控制
一、实施预算管理的意义
（1）预算管理保障企业战略规划得以实现的有效工具。首先，现代财务理论都主张公司的目标是价值最大化，即风险调整后的资本价值最大化，价值最大化目标中本身蕴含对风险因素的考虑。同时，风险管理是公司治理的一部分，是以降低风险、增进公司价值为目标的。其次，预算管理通过交互式的有效沟通和功能的协调，以预算的方式对企业经营活动进行合理的规划、预测和监控，使企业的预算管理目标更明确，并能以更高的管理效率、更优的发展质量和更有效的资源配置来实现企业的战略发展和经营目标。（2）预算管理可更好防范公司风险。首先，企业的价值只有参与市场才能实现，管理者必须借助手市场预测进行预算管理。预算管理的这种市场导向性表明，预算管理是反风险的，这种反风险机制具有主动性和流动性。从这一角度来说，可以认为预算管理本身就是减少风险、降低交易成本的一种内在机制。预算管理可以初步揭示企业下一年度的预计经营情况，根据所反映出的预算结果，预测其中的风险点所在，并预先采取某些风险控制的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。
二、企业实施预算管理的思路
（1）通过编制预算明确企业经营风险目标与风险承受能力。企业预算的制定必须经历“战略规划一经营目标一预算”的过程。企业根据经营计划配置资源、发展战略和年度经营目标，综合考虑预算期内市场环境的变化等因素，明确企业承担经营风险的范围、目的以及风险控制与化解的方法，及时预测并防范风险，然后按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，编制年度全面预算。从控制的角度来看，在预算编制过程中，企业应将各种目标加以分类，采取不同的应对方式对症下药。为确保风险控制的各层结构能够一体化地融合在一起并成熟运作，应依据不同的管理角度和范围，侧重于不同的控制方式。预算的编制应当科学合理、符合实际，避免预算指标过高或过低。由于经营指标是主要经营者任免的重要依据，所以预算编报单位的经营者为了获得经营资格，往往编报的预算很高，并提出达到预算目标的理想措施，以取得预算审批部门的高度信任。事实上，预算指标究竟如何定位，预算编报单位是清楚的，但由于信息不对称等原因，管理层通常无法确定合理可行的方案。因此，在全面预算的过程中，一方面要详细地将企业的战略目标进行数据化和细化；另一方面也需要考虑到经营过程中可能遇到的风险，在预计的经济成果指标中加入一些能够控制主要风险的過程性指标。此外，还需要进一步对计划年度的经营结果进行敏感性分析，针对主要风险因素进行较为详细的定量分析；对于确实难以定量分析的风险因素，也应有针对性地做出定性描述。最后，公司应针对上述风险描述分析采取对策或措施。（2）落实风险监控点与具体责任人，加强预算执行力度。全面预算编制完成以后，需要分解下发到企业各职能部门和岗位、各个具体的人。企业全面预算应以合同的形式分解下发，由总部和各部门经理签订预算合同，部门经理再以合同的形式层层下发，直至具体的预算执行人。按照规定的权限和程序审核批准后，以文件的形式将预算指标层层分解，落实到企业内部各部门、环节和岗位，确保预算刚性，规范预算执行。这样预算目标就很明确，所要采取的风险监控措施、风险控制的程度也很明确。因此，在预算管理的执行过程中，可以将预算指标下发到不同的部门、不同的岗位、不同的人，进而从不同的侧面和角度去控制企业经营风险。（3）预算与绩效管理相结合，建立考核激励机制。预算管理是公司实施绩效管理的基础，通过预算和绩效管理相结合，使公司对其部门和员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。预算执行结果的考核和激励是全面预算编制中的一个重要环节。企业应当建立严格的预算执行考核奖惩制度，坚持公开、公正、透明的原则，切实做到有奖有惩，促进企业预算管理目标的实现。绩效考评控制要求企业建立和实施绩效考评制度，科学设置考核评价指标体系，将考评结果作为确定员工薪酬以及职务晋升、评优、降级等的依据。
在实际生活中，企业面临的经营风险是多样的、复杂的，任何一种单纯的手段都很难控制企业所有的经营风险，必须结合企业具体情况把预算管理与战略管理、绩效管理等其他管理工具相结合，将各种方法融会贯通，防患于未然，努力提高企业战略实施能力和财务风险控制能力，提升企业的综合管理水平，使企业朝着既定的目标平稳的发展。
参考文献
[1]李力．预算管理探微[J]．财会月刊．2009（19）
[2]王增凤．浅谈预算管理及其应用田[N]．山西财经大学学报．2008（2）
[3]张长恒．企业预算管理[M]．北京大学出版，2007
[4]李跃军．完善企业战略下预算管理模式[J]．企业导报．2010（10）
【关键词】预算管理；企业经营；风险控制
一、实施预算管理的意义
（1）预算管理保障企业战略规划得以实现的有效工具。首先，现代财务理论都主张公司的目标是价值最大化，即风险调整后的资本价值最大化，价值最大化目标中本身蕴含对风险因素的考虑。同时，风险管理是公司治理的一部分，是以降低风险、增进公司价值为目标的。其次，预算管理通过交互式的有效沟通和功能的协调，以预算的方式对企业经营活动进行合理的规划、预测和监控，使企业的预算管理目标更明确，并能以更高的管理效率、更优的发展质量和更有效的资源配置来实现企业的战略发展和经营目标。（2）预算管理可更好防范公司风险。首先，企业的价值只有参与市场才能实现，管理者必须借助手市场预测进行预算管理。预算管理的这种市场导向性表明，预算管理是反风险的，这种反风险机制具有主动性和流动性。从这一角度来说，可以认为预算管理本身就是减少风险、降低交易成本的一种内在机制。预算管理可以初步揭示企业下一年度的预计经营情况，根据所反映出的预算结果，预测其中的风险点所在，并预先采取某些风险控制的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。
二、企业实施预算管理的思路
（1）通过编制预算明确企业经营风险目标与风险承受能力。企业预算的制定必须经历“战略规划一经营目标一预算”的过程。企业根据经营计划配置资源、发展战略和年度经营目标，综合考虑预算期内市场环境的变化等因素，明确企业承担经营风险的范围、目的以及风险控制与化解的方法，及时预测并防范风险，然后按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，编制年度全面预算。从控制的角度来看，在预算编制过程中，企业应将各种目标加以分类，采取不同的应对方式对症下药。为确保风险控制的各层结构能够一体化地融合在一起并成熟运作，应依据不同的管理角度和范围，侧重于不同的控制方式。预算的编制应当科学合理、符合实际，避免预算指标过高或过低。由于经营指标是主要经营者任免的重要依据，所以预算编报单位的经营者为了获得经营资格，往往编报的预算很高，并提出达到预算目标的理想措施，以取得预算审批部门的高度信任。事实上，预算指标究竟如何定位，预算编报单位是清楚的，但由于信息不对称等原因，管理层通常无法确定合理可行的方案。因此，在全面预算的过程中，一方面要详细地将企业的战略目标进行数据化和细化；另一方面也需要考虑到经营过程中可能遇到的风险，在预计的经济成果指标中加入一些能够控制主要风险的過程性指标。此外，还需要进一步对计划年度的经营结果进行敏感性分析，针对主要风险因素进行较为详细的定量分析；对于确实难以定量分析的风险因素，也应有针对性地做出定性描述。最后，公司应针对上述风险描述分析采取对策或措施。（2）落实风险监控点与具体责任人，加强预算执行力度。全面预算编制完成以后，需要分解下发到企业各职能部门和岗位、各个具体的人。企业全面预算应以合同的形式分解下发，由总部和各部门经理签订预算合同，部门经理再以合同的形式层层下发，直至具体的预算执行人。按照规定的权限和程序审核批准后，以文件的形式将预算指标层层分解，落实到企业内部各部门、环节和岗位，确保预算刚性，规范预算执行。这样预算目标就很明确，所要采取的风险监控措施、风险控制的程度也很明确。因此，在预算管理的执行过程中，可以将预算指标下发到不同的部门、不同的岗位、不同的人，进而从不同的侧面和角度去控制企业经营风险。（3）预算与绩效管理相结合，建立考核激励机制。预算管理是公司实施绩效管理的基础，通过预算和绩效管理相结合，使公司对其部门和员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。预算执行结果的考核和激励是全面预算编制中的一个重要环节。企业应当建立严格的预算执行考核奖惩制度，坚持公开、公正、透明的原则，切实做到有奖有惩，促进企业预算管理目标的实现。绩效考评控制要求企业建立和实施绩效考评制度，科学设置考核评价指标体系，将考评结果作为确定员工薪酬以及职务晋升、评优、降级等的依据。
在实际生活中，企业面临的经营风险是多样的、复杂的，任何一种单纯的手段都很难控制企业所有的经营风险，必须结合企业具体情况把预算管理与战略管理、绩效管理等其他管理工具相结合，将各种方法融会贯通，防患于未然，努力提高企业战略实施能力和财务风险控制能力，提升企业的综合管理水平，使企业朝着既定的目标平稳的发展。
参考文献
[1]李力．预算管理探微[J]．财会月刊．2009（19）
[2]王增凤．浅谈预算管理及其应用田[N]．山西财经大学学报．2008（2）
[3]张长恒．企业预算管理[M]．北京大学出版，2007
[4]李跃军．完善企业战略下预算管理模式[J]．企业导报．2010（10）