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企业在迅速做大nO过程中，依靠资本运作赚钱是最快的，但是不能及时提升综合管理能力，长期积累nO内部管理问题一旦爆发出来也是致命的。
辉煌：战略三级跳
1992年，朱新礼接手了一个负债千万元、停产三年、已经倒闭的县办罐头厂，在此基础上于2003年创立了山东淄博汇源公司。与之前一直在公务员行列中不太成功的发展经历相比，具有卓越战略眼光的朱新礼开始了其在中国企业界的传奇。
第一跳：跳进全国市场
朱新礼一直想把汇源做成一个全国性的公司，1994年将总部迁到北京，开始开发国内果汁市场，在全国建设工厂，并组建了大量的水果种植示范基地。2000年组建了全国八大营销区，搭建起全国营销网络。2005年开发了汇源的主打产品250m1的100％纯果汁，并迅速获得垄断地位。2007年开始在中央电视台黄金时段投放广告，成为全国知名品牌。这一年汇源也获得了至今为止公司历史上最高的利润额，可谓名利双收。
第二跳：跳向资本市场
与此同时，汇源开始了自己的第二步战略布局，引入资本合作方和战略合作方，开始使用资本的杠杆推动自己迅速增长。2001年北京汇源就引入了德隆系的上市公司新疆屯河，控股汇源51％的股权。2003年汇源又与台湾统一集团成立了合资公司。在一系列的整合之后汇源开始疯狂的增长。2006年开始，汇源与法国达能集团、美国华平集团、荷兰发展银行、香港惠理基金建立战略合作联盟，在资本方面和技术方面追赶世界领先企业。2007年中国汇源果汁集团有限公司在香港联交所成功挂牌上市，IPO共发行4亿股，筹资24亿港币。不过这些都没有削弱朱新礼对企业的控制权，朱新礼家族手中仍然拥有汇源果汁高达42，7％的股份。
第三跳：跳向行业老大
至此，汇源果汁已经通过一系列的运作，建立了在财务、技术、产品、品牌方面的比较竞争优势。2008年汇源果汁达到28.2亿的销售额，虽然当时与娃哈哈200多亿的销售额相比只是个零头，但是在高、中浓度果汁市场已经占到超过40％的份额，处于绝对的行业细分市场垄断地位。
但是，朱新礼非常清楚汇源的短板是什么。2008年12月2日，可口可乐和汇源果汁集团发布联合公告，就收购案向商务部提交反垄断审批申请。这次的收购不同往常，汇源果汁是冲着可口可乐庞大的销售体系而去的。汇源果汁在迅速扩张的同时，内部的粗放式管理一直没有得到改善，以销售最为突出。当时来看，娃哈哈200多亿的销售额，利润22亿元，却只有48个办事处，2000多名销售员。汇源的销售额仅相当于娃哈哈的利润额，却有80多家销售子公司，320多个办事处，4000多名销售员，销售效率之低可见一斑。在与可口可乐的接触中，汇源逐步收缩自己的营销网络，打算依托可口可乐强大的营销体系，把自己的精力、人才、资本集中转向产业链上游的生态果蔬种植上面。显然朱新礼判断中国农业产业化项目的核心问题都是土地资源问题，优质的种植基地才是产业链的制高点。
转折：一脚踩空了
2009年3月18日，商务部发布公告宣布，根据中国反垄断法禁止可口可乐收购汇源。这个意外的决策虽出于对企业的爱护，但是却打乱了朱新礼的战略布局，这一步汇源踩空了。随后，汇源的经营重点紧急转向，叫停了果蔬基地建设，开始重新回到销售渠道的建设上，一系列的问题也开始逐渐显现。
朱新礼以其非同寻常的战略眼光吸引了一批世界一流投资者的关注，但在企业内部管理方面，汇源一直处于粗放式管理的状态。汇源在香港上市的时候卖到每股6港币，而2008年每股的摊薄盈利仅0.07元，盈利能力非常薄弱。果汁行业的年增长率在10％左右，而2008年开始汇源的销售额增长没有超过4％，甚至还多次出现了负增长。因为产品销售受阻，2008年成品周转次数17.14次，比2007年的22.5次大幅减少。可见汇源在资本、生产、销售效率方面的问题逐渐变得严重。这些问题导致2010年汇源果汁上半年销售额仅实现14.811亿元，第一次出现了净利润亏损。看来把儿子当猪卖的策略失败后，把猪当儿子养的现实令人担忧。
未来：两个要素决定前途
企业在迅速做大的过程中，依靠资本运作赚钱是最快的，但是不能及时提升综合管理能力，长期积累的内部管理问题一旦爆发出来也是致命的。笔者认为，决定汇源未来发展的是两个要素。
第一，能否找到适合的战略合作者。这个战略合作者必须有资金、有技术、有管理，愿意在某个方面，比如销售方面与汇源深度的合作，解决汇源在下游渠道的瓶颈问题。目前这种尝试还在继续，也是汇源的首选。随着汇源内部管理问题的暴露，寻找战略合作者将成为越来越紧迫的战略课题。
第二，如果不能找到适合的战略合作者，汇源必须在内部核心管理团队的建设方面取得突破。汇源目前存在大量的问题，例如盈利能力低、负债率高、发展缓慢、产品定位失误、营销渠道不畅，等等，所有问题的根本原因，就是缺乏优秀核心管理团队的支撑。
汇源核心团队的第一个问题是缺乏激励性。汇源上市到目前为止都没有进行过一定范围的股权激励，没有实施过管理层持股计划，这与大部分民营上市公司有很大的不同。在最近与赛富的合作中，赛富提出了备受关注的一揽子管理层持股计划，如果计划得以实施，这个问题将能得到一定的缓解。
汇源核心团队的第二个问题是管理权高度集中，内部人才培养困难。达能派驻汇源的战略副总裁毛天赐曾自嘲自己是汇源的首席模特。汇源的人权、财权、事权，无论大小几乎都集中在董事长手中，骨干得不到独当一面的锻炼机会，成长缓慢，这种集权的管理方式对企业发展造成很大的阻碍。
汇源核心团队的第三个问题是职业经理人水土不服。2006年汇源曾经引入一名职业经理人担任副总裁，负责营销工作，并且得到了一笔破天荒的期权承诺，但是仅仅三个月之后便离职了。近几年汇源离职的高管达到十几位。为什么汇源的管理制度变化大，为什么很多策略前后矛盾，为什么运作效率这么低下，为什么增长速度这么慢，为什么连续推向市场的新产品鲜有成功案例。因为汇源是一个家族气氛很浓的企业，这种浓度达到了让职业经理人难以发展和生存的程度，所以这就是危害性很大的问题了。
笔者看来，汇源的未来并不乐观，59岁的朱新礼自己也承认可乐并购案以后，可能是自己创业史上最辛苦的两年。苦的不是事情难做，苦的是没人可用，而且这个问题目前仍然看不到解决的苗头。
(作者系北大纵横管理咨询集团合伙人)
辉煌：战略三级跳
1992年，朱新礼接手了一个负债千万元、停产三年、已经倒闭的县办罐头厂，在此基础上于2003年创立了山东淄博汇源公司。与之前一直在公务员行列中不太成功的发展经历相比，具有卓越战略眼光的朱新礼开始了其在中国企业界的传奇。
第一跳：跳进全国市场
朱新礼一直想把汇源做成一个全国性的公司，1994年将总部迁到北京，开始开发国内果汁市场，在全国建设工厂，并组建了大量的水果种植示范基地。2000年组建了全国八大营销区，搭建起全国营销网络。2005年开发了汇源的主打产品250m1的100％纯果汁，并迅速获得垄断地位。2007年开始在中央电视台黄金时段投放广告，成为全国知名品牌。这一年汇源也获得了至今为止公司历史上最高的利润额，可谓名利双收。
第二跳：跳向资本市场
与此同时，汇源开始了自己的第二步战略布局，引入资本合作方和战略合作方，开始使用资本的杠杆推动自己迅速增长。2001年北京汇源就引入了德隆系的上市公司新疆屯河，控股汇源51％的股权。2003年汇源又与台湾统一集团成立了合资公司。在一系列的整合之后汇源开始疯狂的增长。2006年开始，汇源与法国达能集团、美国华平集团、荷兰发展银行、香港惠理基金建立战略合作联盟，在资本方面和技术方面追赶世界领先企业。2007年中国汇源果汁集团有限公司在香港联交所成功挂牌上市，IPO共发行4亿股，筹资24亿港币。不过这些都没有削弱朱新礼对企业的控制权，朱新礼家族手中仍然拥有汇源果汁高达42，7％的股份。
第三跳：跳向行业老大
至此，汇源果汁已经通过一系列的运作，建立了在财务、技术、产品、品牌方面的比较竞争优势。2008年汇源果汁达到28.2亿的销售额，虽然当时与娃哈哈200多亿的销售额相比只是个零头，但是在高、中浓度果汁市场已经占到超过40％的份额，处于绝对的行业细分市场垄断地位。
但是，朱新礼非常清楚汇源的短板是什么。2008年12月2日，可口可乐和汇源果汁集团发布联合公告，就收购案向商务部提交反垄断审批申请。这次的收购不同往常，汇源果汁是冲着可口可乐庞大的销售体系而去的。汇源果汁在迅速扩张的同时，内部的粗放式管理一直没有得到改善，以销售最为突出。当时来看，娃哈哈200多亿的销售额，利润22亿元，却只有48个办事处，2000多名销售员。汇源的销售额仅相当于娃哈哈的利润额，却有80多家销售子公司，320多个办事处，4000多名销售员，销售效率之低可见一斑。在与可口可乐的接触中，汇源逐步收缩自己的营销网络，打算依托可口可乐强大的营销体系，把自己的精力、人才、资本集中转向产业链上游的生态果蔬种植上面。显然朱新礼判断中国农业产业化项目的核心问题都是土地资源问题，优质的种植基地才是产业链的制高点。
转折：一脚踩空了
2009年3月18日，商务部发布公告宣布，根据中国反垄断法禁止可口可乐收购汇源。这个意外的决策虽出于对企业的爱护，但是却打乱了朱新礼的战略布局，这一步汇源踩空了。随后，汇源的经营重点紧急转向，叫停了果蔬基地建设，开始重新回到销售渠道的建设上，一系列的问题也开始逐渐显现。
朱新礼以其非同寻常的战略眼光吸引了一批世界一流投资者的关注，但在企业内部管理方面，汇源一直处于粗放式管理的状态。汇源在香港上市的时候卖到每股6港币，而2008年每股的摊薄盈利仅0.07元，盈利能力非常薄弱。果汁行业的年增长率在10％左右，而2008年开始汇源的销售额增长没有超过4％，甚至还多次出现了负增长。因为产品销售受阻，2008年成品周转次数17.14次，比2007年的22.5次大幅减少。可见汇源在资本、生产、销售效率方面的问题逐渐变得严重。这些问题导致2010年汇源果汁上半年销售额仅实现14.811亿元，第一次出现了净利润亏损。看来把儿子当猪卖的策略失败后，把猪当儿子养的现实令人担忧。
未来：两个要素决定前途
企业在迅速做大的过程中，依靠资本运作赚钱是最快的，但是不能及时提升综合管理能力，长期积累的内部管理问题一旦爆发出来也是致命的。笔者认为，决定汇源未来发展的是两个要素。
第一，能否找到适合的战略合作者。这个战略合作者必须有资金、有技术、有管理，愿意在某个方面，比如销售方面与汇源深度的合作，解决汇源在下游渠道的瓶颈问题。目前这种尝试还在继续，也是汇源的首选。随着汇源内部管理问题的暴露，寻找战略合作者将成为越来越紧迫的战略课题。
第二，如果不能找到适合的战略合作者，汇源必须在内部核心管理团队的建设方面取得突破。汇源目前存在大量的问题，例如盈利能力低、负债率高、发展缓慢、产品定位失误、营销渠道不畅，等等，所有问题的根本原因，就是缺乏优秀核心管理团队的支撑。
汇源核心团队的第一个问题是缺乏激励性。汇源上市到目前为止都没有进行过一定范围的股权激励，没有实施过管理层持股计划，这与大部分民营上市公司有很大的不同。在最近与赛富的合作中，赛富提出了备受关注的一揽子管理层持股计划，如果计划得以实施，这个问题将能得到一定的缓解。
汇源核心团队的第二个问题是管理权高度集中，内部人才培养困难。达能派驻汇源的战略副总裁毛天赐曾自嘲自己是汇源的首席模特。汇源的人权、财权、事权，无论大小几乎都集中在董事长手中，骨干得不到独当一面的锻炼机会，成长缓慢，这种集权的管理方式对企业发展造成很大的阻碍。
汇源核心团队的第三个问题是职业经理人水土不服。2006年汇源曾经引入一名职业经理人担任副总裁，负责营销工作，并且得到了一笔破天荒的期权承诺，但是仅仅三个月之后便离职了。近几年汇源离职的高管达到十几位。为什么汇源的管理制度变化大，为什么很多策略前后矛盾，为什么运作效率这么低下，为什么增长速度这么慢，为什么连续推向市场的新产品鲜有成功案例。因为汇源是一个家族气氛很浓的企业，这种浓度达到了让职业经理人难以发展和生存的程度，所以这就是危害性很大的问题了。
笔者看来，汇源的未来并不乐观，59岁的朱新礼自己也承认可乐并购案以后，可能是自己创业史上最辛苦的两年。苦的不是事情难做，苦的是没人可用，而且这个问题目前仍然看不到解决的苗头。
(作者系北大纵横管理咨询集团合伙人)