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一般而言，企业举办经销商年会，目的不外乎这样几种：联络厂商感情；新领导班子上台，展示一下形象；当然也有传递公司新一年的政策、市场操作方式等作用。但联络感情很显然是放在首位的。
在具体操作上，无非是找当地最好的宾馆，现场搞个抽奖，请当地的官员来捧场，经销商费用全包，再搞个不知用何规则评选出来的优秀经销商颁奖，临走时还要送上礼物成箱。稍好一些的，会场入口搞一个产品陈列台，放一些易拉宝，请电视台来报道一下，或者现场搞个订货会，然后晚上看场带娱乐表演的节目，有的企业略有创新，比如组织经销商开展户外拓展培训或者请行业内营销专家给参会经销商传经论道。
诸如此类的年会，太过于套路化，钱没少花，效果却不好。年会，成为“每年的浪费”，成为“企业的鸡肋”。
经销商年会的价值意义
经销商年会，顾名思义是企业组织经销商召开的一年一度的总结大会，它不是脱离整个营销系统管理之外的，如果企业仅仅是与经销商沟通感情，为经销商培训点内容，那年会势必只会是一场厂商大聚会。食品企业应当将经销商年会纳入经销商管理内容的一个重要环节。
笔者认为，不管是什么类型的食品企业，都应建立经销商管理体系，根据企业战略目标和市场竞争定位对经销商进行分级管理，使经销商与企业保持思想统一、步调一致，实现厂商价值一体化。
对于不同的经销商，实施不同的管理办法。与厂家步调一致、思想统一、有较长合作时间且有一定规模和实力的经销商进行重点扶持。对于经常看重短期利益，无长期发展理念且不配合企业积极开拓市场，不能按企业要求完成既定目标的，应积极调整，确保企业年度战略的顺利实现。
所以，企业应在经销商年会前就应对经销商进行调整，对于能继续与企业一起前行的经销商，通知经销商参加一年一度的经销商年会，通过年会向整个经销商团队分享优秀经销商的业绩与成功经验，对于淘汰的经销商出现的诸多问题向优秀经销商进行列举，在警示经销商的同时，向经销商明确企业对经销商的原则和态度。经销商的评估及分级管理体系
食品企业如何管理经销商?管理的维度和标准有哪些?对达到企业不同要求和标准的经销商该如何采取不同的扶持策略?
1.经销商评估
对本公司现有经销商各项能力进行梳理，结合本年度实际与公司运营配合情况进行评估，对能完成公司年度目标且有能力并积极配合公司完成第二年战略目标的经销商、成长快速的经销商及市场徘徊不前甚至出现下滑的经销商进行分级评估。
2.经销商层级设置
经销商可分不同等级，由高至低依次为：钻石经销商、宝石经销商、翡翠经销商、明珠经销商和普通经销商，区分层级可根据企业的经销商数量及规模差异进行确定。
3.经销商评级
●评级标准
销售能力：1、年销量任务；2、主品牌占比；3、增长率；4、市场覆盖率；5、占有率；6、下游端服务，共6个项目，第1项为必达标项，后5项为考核达标项。
营运能力：7、资金；8、仓储；9、办公及硬件配置；10、车辆，共4项，第7、8、9项为必达标项，第10项为考核达标项。
组织能力：11、组织设置；12、人员配置；13、管理规范，共3项，全部为必达标项。
协同关系：14、专营状况；15、合作态度；16、发展意识，共3项，其中第14项为必达标项，第15、16项为考核达标项。
经销商评定，分必达标项和考核达标项两种评定依据，必达标项为：第1、7、8、9、11、12、13、14项；考核达标项为：第2、3、4、5、6、10、15、16项)(详见《评级标准表》)。
●评估方法
按各层级经销商评定标准对所管辖经销商进行套级评定。
必达标项和考核达标项要求：必达标项为一票否决制，参评经销商如任意一项必达标项不达标，需降一层级评定，直到完全达标；考核达标项共8项，参评经销商必须达标5项以上，否则降一层级评定，直到达标(详见《经销商评级表》)。
4.经销商管理策略
钻石经销商、宝石经销商、翡翠经销商、明珠经销商作为公司战略经销商，从授信额度、营销费用决策权下放、品牌策划等多方面多种形式对战略经销商进行支持，积极推动经销商完成公司战略规划目标。对于普通经销商逐步进行淘汰，确保经销商更换稳定。对于经销商的调整权放在公司总部，保持公司总部对经销商的有效系统管理。
在开展经销商年度会议前，提前1—2个月对经销商开展全面评估，并制定相应调整方案，确保公司目标持续的实现。在开展经销商年度会议期间，公布各项评估指标及渠道调整方案。使经销商始终保持危机意识。对于优秀经销商的一些成功市场经验、案例及经销商心理动态，可安排经销商进行现场分享，以此取代某些企业经销商形式化的现场报告。
企业应对优秀经销商给予不同形式的奖励。名车、国外旅游及其他实物奖励，这种纯物质奖励对于当今社会的部分经销商已经失去感觉了，一个经销商代理诸多品牌，可能到年底可拿到几个厂家的几台电脑或者其他奖励，因此企业在选择奖品的时候还得考虑是否与其他公司有一定重复。
但是，不管给予经销商奖励何种物质利益，都无法保障经销商能长期与企业保持高度协同一致。作为厂家，可从机制的搭建上将经销商真正纳入厂商一体化体系中，如企业可与经销商共同组建营销公司，吸收经销商资金或其他形式的股份，充分调动经销商积极性，让经销商享受厂商一体化成果的同时，也能体验作为企业股东参与管理企业的一种成就感。
因此，食品企业应提高经销商年会的战略高度，从而提升经销商的战略格局，让年会变得更有味道。(作者来自北京迪智成企业管理咨询有限公司)
在具体操作上，无非是找当地最好的宾馆，现场搞个抽奖，请当地的官员来捧场，经销商费用全包，再搞个不知用何规则评选出来的优秀经销商颁奖，临走时还要送上礼物成箱。稍好一些的，会场入口搞一个产品陈列台，放一些易拉宝，请电视台来报道一下，或者现场搞个订货会，然后晚上看场带娱乐表演的节目，有的企业略有创新，比如组织经销商开展户外拓展培训或者请行业内营销专家给参会经销商传经论道。
诸如此类的年会，太过于套路化，钱没少花，效果却不好。年会，成为“每年的浪费”，成为“企业的鸡肋”。
经销商年会的价值意义
经销商年会，顾名思义是企业组织经销商召开的一年一度的总结大会，它不是脱离整个营销系统管理之外的，如果企业仅仅是与经销商沟通感情，为经销商培训点内容，那年会势必只会是一场厂商大聚会。食品企业应当将经销商年会纳入经销商管理内容的一个重要环节。
笔者认为，不管是什么类型的食品企业，都应建立经销商管理体系，根据企业战略目标和市场竞争定位对经销商进行分级管理，使经销商与企业保持思想统一、步调一致，实现厂商价值一体化。
对于不同的经销商，实施不同的管理办法。与厂家步调一致、思想统一、有较长合作时间且有一定规模和实力的经销商进行重点扶持。对于经常看重短期利益，无长期发展理念且不配合企业积极开拓市场，不能按企业要求完成既定目标的，应积极调整，确保企业年度战略的顺利实现。
所以，企业应在经销商年会前就应对经销商进行调整，对于能继续与企业一起前行的经销商，通知经销商参加一年一度的经销商年会，通过年会向整个经销商团队分享优秀经销商的业绩与成功经验，对于淘汰的经销商出现的诸多问题向优秀经销商进行列举，在警示经销商的同时，向经销商明确企业对经销商的原则和态度。经销商的评估及分级管理体系
食品企业如何管理经销商?管理的维度和标准有哪些?对达到企业不同要求和标准的经销商该如何采取不同的扶持策略?
1.经销商评估
对本公司现有经销商各项能力进行梳理，结合本年度实际与公司运营配合情况进行评估，对能完成公司年度目标且有能力并积极配合公司完成第二年战略目标的经销商、成长快速的经销商及市场徘徊不前甚至出现下滑的经销商进行分级评估。
2.经销商层级设置
经销商可分不同等级，由高至低依次为：钻石经销商、宝石经销商、翡翠经销商、明珠经销商和普通经销商，区分层级可根据企业的经销商数量及规模差异进行确定。
3.经销商评级
●评级标准
销售能力：1、年销量任务；2、主品牌占比；3、增长率；4、市场覆盖率；5、占有率；6、下游端服务，共6个项目，第1项为必达标项，后5项为考核达标项。
营运能力：7、资金；8、仓储；9、办公及硬件配置；10、车辆，共4项，第7、8、9项为必达标项，第10项为考核达标项。
组织能力：11、组织设置；12、人员配置；13、管理规范，共3项，全部为必达标项。
协同关系：14、专营状况；15、合作态度；16、发展意识，共3项，其中第14项为必达标项，第15、16项为考核达标项。
经销商评定，分必达标项和考核达标项两种评定依据，必达标项为：第1、7、8、9、11、12、13、14项；考核达标项为：第2、3、4、5、6、10、15、16项)(详见《评级标准表》)。
●评估方法
按各层级经销商评定标准对所管辖经销商进行套级评定。
必达标项和考核达标项要求：必达标项为一票否决制，参评经销商如任意一项必达标项不达标，需降一层级评定，直到完全达标；考核达标项共8项，参评经销商必须达标5项以上，否则降一层级评定，直到达标(详见《经销商评级表》)。
4.经销商管理策略
钻石经销商、宝石经销商、翡翠经销商、明珠经销商作为公司战略经销商，从授信额度、营销费用决策权下放、品牌策划等多方面多种形式对战略经销商进行支持，积极推动经销商完成公司战略规划目标。对于普通经销商逐步进行淘汰，确保经销商更换稳定。对于经销商的调整权放在公司总部，保持公司总部对经销商的有效系统管理。
在开展经销商年度会议前，提前1—2个月对经销商开展全面评估，并制定相应调整方案，确保公司目标持续的实现。在开展经销商年度会议期间，公布各项评估指标及渠道调整方案。使经销商始终保持危机意识。对于优秀经销商的一些成功市场经验、案例及经销商心理动态，可安排经销商进行现场分享，以此取代某些企业经销商形式化的现场报告。
企业应对优秀经销商给予不同形式的奖励。名车、国外旅游及其他实物奖励，这种纯物质奖励对于当今社会的部分经销商已经失去感觉了，一个经销商代理诸多品牌，可能到年底可拿到几个厂家的几台电脑或者其他奖励，因此企业在选择奖品的时候还得考虑是否与其他公司有一定重复。
但是，不管给予经销商奖励何种物质利益，都无法保障经销商能长期与企业保持高度协同一致。作为厂家，可从机制的搭建上将经销商真正纳入厂商一体化体系中，如企业可与经销商共同组建营销公司，吸收经销商资金或其他形式的股份，充分调动经销商积极性，让经销商享受厂商一体化成果的同时，也能体验作为企业股东参与管理企业的一种成就感。
因此，食品企业应提高经销商年会的战略高度，从而提升经销商的战略格局，让年会变得更有味道。(作者来自北京迪智成企业管理咨询有限公司)