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一、班组管理的需求
一是专业融合和“三集五大”优化对班组管理专业性提出更高要求。专业融合将使班组管理专业、备品资源、业务流程都将以几倍、十几倍的量级增长，一旦传言的220kV电压等级属地化管理实施，将给公司的检修运维承接能力带来巨大的考验。
二是未来班组建设的趋势对班组管理的理念更高要求。未来班组从“细胞群”转变为“生命体”，从“末端执行”转变为“前端创造”，这无疑是对传统班组管理理念的颠覆，对精益化、智能化水平的要求显著增加。
三是公司使命和新时代的战略对班组的组织力提出更高要求。“再电气化”、“能源综合服务”、“全球能源互联网”这些理念再先进、再高大上，最终还是离不开“人”价值的提升、离不开“班组”组织力、执行力的提升。
二、班组管理的现状
一是人员缺失情况严重。结构性缺员严重，“退三进二”政策使得公司员工的平均年龄超过45周岁，有些一线班组甚至超过50周岁；同时“三集五大”使得人员年龄分布不均，至少存在五年的断层，“青黄不接”成为普遍现象；青年员工的成长性差，承担大量琐碎非必要性工作，是各类台账和纸上谈兵的主力。
二是技术缺失客观存在。“三集五大”后，管理设备电压等级下降220kV→110kV→35kV，对技术需求的降低；工作中，大量使用业务外包，施工变为管理，关键技术、关键工艺掌握度降低，技术存在明显“断层”；大型基建、技改、大修基本不再参与，实战经验匮乏，在职称评定、技能鉴定方面晋级难度加大，成长速度明显降低。
三是管理缺失不容回避。绩效考核欠缺，存在干多干少一个样的情况，导致员工主观能动性下降；部门、班组两级管理不到位，形成不了示范效应；培训缺位，合格师傅的体量在下降，水平在降低，培训针对性、系统性、差异性不高；成长通道狭窄，流动性差，一方面，班组长、专职岗位长期固定，使得大量青年员工存在“隐形天花板”，另一方面，关键技术管理岗位人员变动，对工作的安全与稳定造成严重影响。
三、总体设想
一是成立全新的综合性班组。由部门副主任或者六级职员挂帅担任班组长，各专业以青年业务骨干为骨架任组长，以近几年新进大学生为主要对象，用“点兵+竞争+淘汰”的方式招募班员。
二是分配合适的业务范围。比如固定部分变电站，尤其是投运时间在06-09年左右，设备质量好、运行工况佳，同时面临技改、大修的需求，随着时间推移，技术的成熟，逐步增加工作量。
三是稳步形成“人才池效应”。依靠人、引领人、成就人。初期覆盖检修专业，后期覆盖运维专业，通过人員迭代，专业成熟，形成“人才池”，纵向横向溢出流动。
四、主要对策
一是创造适度宽松的环境。保证安全的前提下，对新班组充分放权，给予充足的耐心和时间，允许尝试、失败，减少非必要性工作。引用时间管理的四象限，主要从事重要但不紧急的工作。
二是辅以正确的管理和导向。把牢安全的底线，建立配套的管理制度，制定专属的业务流程，完善绩效考核制度，以此为导向，加以管理，并在实践中不断修订，形成模式；同时，应对短期内，对其他班组及部门的管理造成的影响，做好解释导向工作。
三是提供必要的服务和资源。人员、设备、辅助施工队伍（和原来的业务外包区分，避免形成依赖）；拓宽发展通道，建立合理的晋升机制，解决流行性的顾虑。
五、预期效果
一是避免人才稀释。近三年，公司新进大学生平均10人左右，分到核心部门也就5个人左右，平均1个班组1人都不到。短时间，看起来对班组是一个补充，但并不能充分利用，大部分时间用来处理各类台账、系统、指标等，没法抓住黄金成长期；再加之成长的环境土壤，很快“泯然众人矣”。
二是产生“鲶鱼效应”。对于新成立班组和其他班组，都存在“鲶鱼效应”，形成压力和竞争，形成独立的小气候，配合职员职级，建立能上能下机制。内部：看到成长的希望，有淘汰机制，晋升机制，组长可以享受副班长待遇，班组长六级职员；外部：感到竞争的压力，组长横向可以去其他班组任班长，绩效、资源、人员配置等都向新的班组倾斜。
三是顺应发展需求。提高了组织力、凝聚力、战斗力。满足专业融合的需求，综合班组，甚至可能实现真正的运检合一；满足“三集五大”优化的需求：利用2-3年的系统培育，熟练掌握110kV及以下电压等级的检修运维，一旦220kV电压等级属地化管理，有一定承接能力；满足未来班组建设的需求，摆脱现有桎梏，便于重新架构，形成样本示范和典型经验。
（作者单位：国网江苏省电力有限公司宜兴市供电分公司）
一是专业融合和“三集五大”优化对班组管理专业性提出更高要求。专业融合将使班组管理专业、备品资源、业务流程都将以几倍、十几倍的量级增长，一旦传言的220kV电压等级属地化管理实施，将给公司的检修运维承接能力带来巨大的考验。
二是未来班组建设的趋势对班组管理的理念更高要求。未来班组从“细胞群”转变为“生命体”，从“末端执行”转变为“前端创造”，这无疑是对传统班组管理理念的颠覆，对精益化、智能化水平的要求显著增加。
三是公司使命和新时代的战略对班组的组织力提出更高要求。“再电气化”、“能源综合服务”、“全球能源互联网”这些理念再先进、再高大上，最终还是离不开“人”价值的提升、离不开“班组”组织力、执行力的提升。
二、班组管理的现状
一是人员缺失情况严重。结构性缺员严重，“退三进二”政策使得公司员工的平均年龄超过45周岁，有些一线班组甚至超过50周岁；同时“三集五大”使得人员年龄分布不均，至少存在五年的断层，“青黄不接”成为普遍现象；青年员工的成长性差，承担大量琐碎非必要性工作，是各类台账和纸上谈兵的主力。
二是技术缺失客观存在。“三集五大”后，管理设备电压等级下降220kV→110kV→35kV，对技术需求的降低；工作中，大量使用业务外包，施工变为管理，关键技术、关键工艺掌握度降低，技术存在明显“断层”；大型基建、技改、大修基本不再参与，实战经验匮乏，在职称评定、技能鉴定方面晋级难度加大，成长速度明显降低。
三是管理缺失不容回避。绩效考核欠缺，存在干多干少一个样的情况，导致员工主观能动性下降；部门、班组两级管理不到位，形成不了示范效应；培训缺位，合格师傅的体量在下降，水平在降低，培训针对性、系统性、差异性不高；成长通道狭窄，流动性差，一方面，班组长、专职岗位长期固定，使得大量青年员工存在“隐形天花板”，另一方面，关键技术管理岗位人员变动，对工作的安全与稳定造成严重影响。
三、总体设想
一是成立全新的综合性班组。由部门副主任或者六级职员挂帅担任班组长，各专业以青年业务骨干为骨架任组长，以近几年新进大学生为主要对象，用“点兵+竞争+淘汰”的方式招募班员。
二是分配合适的业务范围。比如固定部分变电站，尤其是投运时间在06-09年左右，设备质量好、运行工况佳，同时面临技改、大修的需求，随着时间推移，技术的成熟，逐步增加工作量。
三是稳步形成“人才池效应”。依靠人、引领人、成就人。初期覆盖检修专业，后期覆盖运维专业，通过人員迭代，专业成熟，形成“人才池”，纵向横向溢出流动。
四、主要对策
一是创造适度宽松的环境。保证安全的前提下，对新班组充分放权，给予充足的耐心和时间，允许尝试、失败，减少非必要性工作。引用时间管理的四象限，主要从事重要但不紧急的工作。
二是辅以正确的管理和导向。把牢安全的底线，建立配套的管理制度，制定专属的业务流程，完善绩效考核制度，以此为导向，加以管理，并在实践中不断修订，形成模式；同时，应对短期内，对其他班组及部门的管理造成的影响，做好解释导向工作。
三是提供必要的服务和资源。人员、设备、辅助施工队伍（和原来的业务外包区分，避免形成依赖）；拓宽发展通道，建立合理的晋升机制，解决流行性的顾虑。
五、预期效果
一是避免人才稀释。近三年，公司新进大学生平均10人左右，分到核心部门也就5个人左右，平均1个班组1人都不到。短时间，看起来对班组是一个补充，但并不能充分利用，大部分时间用来处理各类台账、系统、指标等，没法抓住黄金成长期；再加之成长的环境土壤，很快“泯然众人矣”。
二是产生“鲶鱼效应”。对于新成立班组和其他班组，都存在“鲶鱼效应”，形成压力和竞争，形成独立的小气候，配合职员职级，建立能上能下机制。内部：看到成长的希望，有淘汰机制，晋升机制，组长可以享受副班长待遇，班组长六级职员；外部：感到竞争的压力，组长横向可以去其他班组任班长，绩效、资源、人员配置等都向新的班组倾斜。
三是顺应发展需求。提高了组织力、凝聚力、战斗力。满足专业融合的需求，综合班组，甚至可能实现真正的运检合一；满足“三集五大”优化的需求：利用2-3年的系统培育，熟练掌握110kV及以下电压等级的检修运维，一旦220kV电压等级属地化管理，有一定承接能力；满足未来班组建设的需求，摆脱现有桎梏，便于重新架构，形成样本示范和典型经验。
（作者单位：国网江苏省电力有限公司宜兴市供电分公司）