论文部分内容阅读
企业成长存在路径依赖性。3M公司自从创新出成功的产品后，大力培育创新的文化和机制，从而不断地进行战略创新，不断地推出新产品，不断地拓展新市场。正是创新推动了3M公司很快进入高成长期。
1920
初期成功开发出世界首批防水砂纸，减少汽车制造时所产生的尘埃。
1925
年轻的3M工程师Richard Drew，发明了思高纤维胶带，随后又命名为玻璃胶带。对于早期的美国百货商、面包师等来说，从此包装封口变得简单。在经济大萧条时代，胶带伴随人们度过了一段拮据的生活，人们使用胶带来做简单的家用品的修补/修复。
1930
3M公司成功开发全新的无纺材料，接着又利用无纺纤维创造出一种新装饰带，并以此核心专长衍生出计算机软盘、绝缘胶带、吸附油脂材料等系列产品。
1950
3M推出微复印流程、布料保护用品、录影带、清洁布等等数款新式产品。
1958
3M利用其无纺合成纤维、研磨、粘接三大核心技术，开发出世界上第一片地板清洁垫，革新了硬质地面的维护方法。
1980
3M推出利贴便条纸，在市场上创造了一个全新的商品品类，并永久地改变了人们的沟通和组织行为。
1990
营业额达到了150亿美元。3M持续开发出各种创新产品，包括锂电子显示器增亮膜，以及手机与其他电子装置所用之软性电路基板。
2004
创新产品大幅刺激成长，营业额突破200亿美元。最新创新产品包括利贴、可再贴便条纸、思高牌透明易撕胶带、LCD液晶电视光学薄膜，以及百利新系列清洁用品，使消费者能轻松应付各种清洁工作。
2008
3M超微型移动投影模块全球同步上市。这项技术可以随心所欲地在任何个人设备（如移动电话等）上投影呈像，将为消费类电子数字行业带来全新的市场。
3M成立于1902年
全称是明尼苏达矿务及制造业公司
(Minnesota Mining and Manufacturing Corporation)
世界500强企业，涉及领域包括工业、电子、电气、通信、交通、汽车、航空及家庭消费品等多个行业，成立百年来为全世界贡献了超过6万多种产品，从办公室的报事贴到汽车防爆膜，从抗击“非典”的医用口罩到手机电脑上的屏幕增亮膜,全球有超过50%的人每天直接或间接地接触到3M的产品。其中国有限公司于1984年在上海注册成立，是中国第一家在经济特区之外成立的外商独资企业。
全球50%的人每天间接或直接用到3M的产品。诸如报事贴、百洁布、透明胶带、录音磁带、脚踏地垫、反光公路牌、增亮膜、胶粘剂乃至氧化铝基玻璃等。
平均每2天推出3个新产品
营运据点遍布全球 60 多个国家和地区
3M 产品在全球近 200 个国家和地区销售
员工超过 75000 名，商品有60000多种
年营收总额的7%用于研发费用
2010年推出了1300件新产品，其创造力仅次于苹果和谷歌
设厂地点：全球 145 个工厂
营业据点：全球 169 个据点
品牌：3MTM、Post-it ® （报事贴® ）、ScotchgardTM ( 思高洁® )、NomadTM（朗美®）、ScotchTM ( 思高® )、ThinsulateTM（新雪丽®）等
采访·撰文／林志远
曾有人问惠普的共同创始人威廉·休利特：“有没有你崇拜，可以称之为模范的公司？”休利特毫不犹豫地回答说：“3M公司，这一点绝对无与伦比。你永远不知道他们下一步会推出什么东西。更奇妙的是，他们可以也不知道自己将来的那一步会推出什么东西来。但是，即使永远不能预测3M会做些什么，你却知道这家公司会一直生存着。”
在某种程度上，3M公司是独一无二的，或者说是无人能及的。就连余俊雄都承认，“如果3M这家公司是不存在的，现在要重新创立一家这样的公司是不可能的”。
因为短期创造容易，百年以来持续的创新绝非易事。余俊雄认为，创新不是短时间内就可以克隆的。“3M的创新不是指今天你来上班，任务就是创新，或者规定你每个月给我做两个新产品。”
这里不需要创新的口号，只提供创新的土壤。这里亦不需要用管理能力的高低来衡量回报的多寡，即使你只有28小时和150元，你同样能成为发明家；即便你只是一名技术界的光杆司令，你同样能享受高级管理者的待遇，拥有在公司内部创业的机会。
创新隐于野
让3M中国大陆及香港地区人力资源总监黄灏方印象最为深刻的就是研发中心“五朵金花”的由来。“她们在研发中心是从秘书、前台做起，由于长期接触研发人员和产品技术，久而久之就有了很多创新思路，甚至有的人从此改变职业发展轨迹。”
刘丽娜就是“五朵金花”之一。在2003年入职3M时，她根本想像不到自己也能成为一名“发明家”。
“刚进入3M时，我一直是做文秘工作。到了2007年，我成为研发体验中心的一名讲师。我负责展示一款刚刚进入中国的激光技术，可以向用户呈现出立体画面的新科技。但问题是，这一技术需要参观者距其10～15公分的时候，才能有效显示。”在3M创新日上，刘丽娜感觉自己的展台备受冷落。“很多参观者并不知晓技术的优势，因此多是还未走近展台就已走开了。”
天天被3M创新环境包围的刘丽娜，当晚就和其他工程师分享这份“郁闷”。“我们一起讨论了很多方案，甚至想引入全息影像来辅助展示。”虽然工程师在仔细分析了刘丽娜的想法后，觉得“难以实现”，但感动于刘丽娜的执着，依然决定通过实验来帮助她测试效果。
事实确如工程师所述并不理想，但这并未让刘丽娜放弃。“此后我几乎每天都在想这个事情，公司倡导创新，我虽非技术出身，但也希望通过自己的努力找到新的方法。”
在3M企业文化中有一种颇具鼓励意味的“15%自由时间”，即每天的工作中，员工可自行安排工时中的15%去自由畅想，而此时被创新思维禁锢的刘丽娜正不由自主地“享受”着这些时光。
偶然间，她在电视上看到一则其他公司的广告，画面内容是一些不断变化色彩的相框，这让刘丽娜灵感突发。“为什么我们不能结合激光技术做一个虚拟影像的相框，同时也能变色，让立体的影像也能从中浮现出来，这样的展示效果就会更加有趣。”
抱着玩玩看的心态，刘丽娜第二天再次与工程师进行沟通。随即她的建议被采纳，数十次的实验之后，新的展示效果完全达到了刘丽娜的期望值。不仅如此，新的展示方式更被公司领导赞许，并成立专项团队协助刘丽娜进行了这项实用技术的专利申请。
与3M超大范围的工业科技创新相比，刘丽娜的创新无疑只是个非常微小的环节，但其创意价值却能给整个展览展示行业带来全新的应用感受。
似乎在每个3M员工内心，创新就是一种生命存在的表现，能让他们不断拥有超越自我的动力。2009年，已然成为专利申请者的刘丽娜，开始攻读工业控制与管理硕士学位，这对一个纯文科生来说几乎有种隔行如隔山的感觉，但刘丽娜不这么认为。“在3M这些年里，几乎每周都有技术培训，耳濡目染让自己对很多技术都有了更深的了解，自己创新的意识不断膨胀，希望通过新的学习能够将创新坚持到底。”
“28小时+150元”的考试
创新技术是鱼，企业环境是水。在3M，一旦有机会，员工之间就会有很多自发性的创新比赛，其中由中国研发中心独创，并被3M世界各分支机构不断拷贝的“28小时创新比赛”模式，更是诠释3M创新引擎强劲动力的重要佐证。
“员工培训是3M非常重视的一环。”刘尧奇说，“在研发中心，我们量身定做了一套适用于我们技术员工发展的培训机制和课程。其中，就有一项专门针对中层技术人员、高级工程师和资深工程师的培训机制。”
这样考量是因为3M公司在这一层面人员数量最多，且是研发体系的主力军，因此每年研发中心都要从这些最优秀的员工里选拔人才培训。“最初的方式是，每个月用两天时间，连续3个月给这一群体特别开设各类培训课程。”
然而到了2007年，研发中心的领导们感觉这样的课堂教学已做了很多，效果也不错，是否可以再上一层楼，将培训与实践相结合。
“这时，我们内部产生了一个共识，觉得应该加一个实践的环节。思考再三，我们决定课程最后的一天半时间，给大家做一个项目测试。这就是‘28小时创新比赛’模式的雏形。”在2007年的集中培训中，最后的28小时以一种不间断的计时规则，让所有参与者体会了一次不一样的“考试”。
“参与‘28小时’项目的研发团队采用了多元化组合方式，让来自不同专业背景、不同部门的人临时组合。每个项目组拿到项目之后，我们只给他150块钱的经费，不想让他们买很多贵重的材料去做什么东西，而是把精力聚焦于实践的环节。”刘尧奇表示，对项目成果的判定，不仅要求各组提交整个团队汇报资料，还要求制作产品实物，即产品的工业原型，如此才算完成基本要求。
“坦率地讲，当年我们第一次做这种尝试时，没有什么太高的期望值。只是想给大家一个实践、学习的环节，结果却让我们异常兴奋。”时至今日，再次忆起当年景象，刘尧奇的眼中依然带着惊喜。
首届“28小时”创新活动共有七十几个研发人员参与，分为15个团队。刘尧奇清楚地记得2007年7月份的那个下午，当他听完了报告，兴奋不已。
“我高兴得几乎要跳起来了。我非常感动的是，每个团队追求创新的那种热情，很多团队工作到周五深夜；只有28小时，他们即使不吃饭不睡觉，也要努力做出来这么多好的东西。”这个“好”的结果连刘尧奇也大吃一惊。据了解，3M“28小时创新比赛”一共产生了6项发明纪录，其中一项还申请了全球专利。
此后，“28小时创新比赛”模式就在公司的全球范围内推广共享。
经理也是光杆司令
2004年开始的3M“创新日”活动、2006年3M产品展示大赛、2007年创新的“28小时创新比赛”模式，再到2008年开始的每年为期3个月的年度新产品设计大赛等，在3M中国员工的眼中，这些可谓成体系的内部创新机制，正推动着全员创新意识的不断攀升。
而这些机制黄灏方理解得更为深入。18年前，有着工业与建筑专业背景的黄灏方在第一次走进3M时，就对身边众多老外都在3M有着25年甚至35年的工作经验诧异不已。
“3M有一种凝聚人的企业魅力，直到今天我在3M工作了18年半，感受最多的就是员工发展可以有不同的路径。”
因为3M有巨大的技术平台，对应的产品线更是数不胜数，各种不同的技术、市场、销售、物流、生产等环节都可以让员工实现内部流动。
3M管理层的开放心态和责任感，与很多企业有本质的不同。一些企业的管理者常常会首先想到自己的部门发展，忽略员工的个人发展兴趣。而3M的目标，是让每个人可以找到自己真正感兴趣的事情。
“这无疑解决了员工发展自由度的问题。在3M，很多元老级、古董级的员工拥有着巨大的示范效应，他们像面镜子，能让员工看到努力的成果。”据黄灏方介绍，3M高管平均在职15年。
除此之外，3M还采用了“双梯制”、尽量避免空降兵及发展内部创业机制等多种手段，提升着企业员工的归属感。
事实上，3M鼓励轮岗的做法就是“双梯制”的一种表现形式，而双梯制更大的作用是让研发人员与非研发人员在相同级别中保持待遇一致。
“即便是光杆司令也无所谓。”胡奋解释，“对3M的财务分析经理来说，他并没有任何下属，但他同样拥有高等级别、职位和收益。对应到研发领域和市场销售领域也是如此。”
黄灏方说，“在中国很多企业对于管理职位（如经理），都觉得应有更高的工资、更大的职权、更多的奖励，但在3M不是这样的。3M是以级别定酬，而非职位。”双梯制的意义在于，技术性人才同样能得到尊重，人们可以自由选择职业发展路径，这是对员工职业规划的长远考虑，真正做到人尽其才。
此外，除非职位特殊要求，3M几乎都是从内部提拔领导，避免“空降兵”的存在。当黄灏方刚刚踏入3M大门时，公司仅有100多人的规模，而今3M中国已超过8000人。但无论人员如何增加，3M总是保持内部提拔干部的方式。
“招空降兵去提升业务管理，当然会比较容易一些。但3M对这样的方式会非常慎重。我们更喜欢招新员工自己培养。3M不想招个管理者，用了几年觉得不合适再放弃，这不是3M的文化。”
在3M内部，一方面会通过技术论坛、各种技术交流平台、创新大赛等提高全员技术水平，同时对有创新思路的员工给予虚拟团队，甚至资金的支持。刘丽娜当年进行的研发，就曾得到过不同部门同事组成的虚拟团队的支持。
“3M全球常年设有两笔专项基金，即起源基金和开拓基金。它们的作用就是给那些有新想法，但不能得到现有业务部门支持的创新项目，以经济上的支持。而最近3M中国刚刚宣布，在中国的研发中心也成立了一个类似的创业基金。”刘尧奇说。
2011年4月份成立的中国区研发基金与全球创新专项基金的作用是一致的，目的是提高大中华区新兴创新项目的实施效率，每个新的项目将得到少则几万，多则几十万元人民币的费用支持。
1920
初期成功开发出世界首批防水砂纸，减少汽车制造时所产生的尘埃。
1925
年轻的3M工程师Richard Drew，发明了思高纤维胶带，随后又命名为玻璃胶带。对于早期的美国百货商、面包师等来说，从此包装封口变得简单。在经济大萧条时代，胶带伴随人们度过了一段拮据的生活，人们使用胶带来做简单的家用品的修补/修复。
1930
3M公司成功开发全新的无纺材料，接着又利用无纺纤维创造出一种新装饰带，并以此核心专长衍生出计算机软盘、绝缘胶带、吸附油脂材料等系列产品。
1950
3M推出微复印流程、布料保护用品、录影带、清洁布等等数款新式产品。
1958
3M利用其无纺合成纤维、研磨、粘接三大核心技术，开发出世界上第一片地板清洁垫，革新了硬质地面的维护方法。
1980
3M推出利贴便条纸，在市场上创造了一个全新的商品品类，并永久地改变了人们的沟通和组织行为。
1990
营业额达到了150亿美元。3M持续开发出各种创新产品，包括锂电子显示器增亮膜，以及手机与其他电子装置所用之软性电路基板。
2004
创新产品大幅刺激成长，营业额突破200亿美元。最新创新产品包括利贴、可再贴便条纸、思高牌透明易撕胶带、LCD液晶电视光学薄膜，以及百利新系列清洁用品，使消费者能轻松应付各种清洁工作。
2008
3M超微型移动投影模块全球同步上市。这项技术可以随心所欲地在任何个人设备（如移动电话等）上投影呈像，将为消费类电子数字行业带来全新的市场。
3M成立于1902年
全称是明尼苏达矿务及制造业公司
(Minnesota Mining and Manufacturing Corporation)
世界500强企业，涉及领域包括工业、电子、电气、通信、交通、汽车、航空及家庭消费品等多个行业，成立百年来为全世界贡献了超过6万多种产品，从办公室的报事贴到汽车防爆膜，从抗击“非典”的医用口罩到手机电脑上的屏幕增亮膜,全球有超过50%的人每天直接或间接地接触到3M的产品。其中国有限公司于1984年在上海注册成立，是中国第一家在经济特区之外成立的外商独资企业。
全球50%的人每天间接或直接用到3M的产品。诸如报事贴、百洁布、透明胶带、录音磁带、脚踏地垫、反光公路牌、增亮膜、胶粘剂乃至氧化铝基玻璃等。
平均每2天推出3个新产品
营运据点遍布全球 60 多个国家和地区
3M 产品在全球近 200 个国家和地区销售
员工超过 75000 名，商品有60000多种
年营收总额的7%用于研发费用
2010年推出了1300件新产品，其创造力仅次于苹果和谷歌
设厂地点：全球 145 个工厂
营业据点：全球 169 个据点
品牌：3MTM、Post-it ® （报事贴® ）、ScotchgardTM ( 思高洁® )、NomadTM（朗美®）、ScotchTM ( 思高® )、ThinsulateTM（新雪丽®）等
采访·撰文／林志远
曾有人问惠普的共同创始人威廉·休利特：“有没有你崇拜，可以称之为模范的公司？”休利特毫不犹豫地回答说：“3M公司，这一点绝对无与伦比。你永远不知道他们下一步会推出什么东西。更奇妙的是，他们可以也不知道自己将来的那一步会推出什么东西来。但是，即使永远不能预测3M会做些什么，你却知道这家公司会一直生存着。”
在某种程度上，3M公司是独一无二的，或者说是无人能及的。就连余俊雄都承认，“如果3M这家公司是不存在的，现在要重新创立一家这样的公司是不可能的”。
因为短期创造容易，百年以来持续的创新绝非易事。余俊雄认为，创新不是短时间内就可以克隆的。“3M的创新不是指今天你来上班，任务就是创新，或者规定你每个月给我做两个新产品。”
这里不需要创新的口号，只提供创新的土壤。这里亦不需要用管理能力的高低来衡量回报的多寡，即使你只有28小时和150元，你同样能成为发明家；即便你只是一名技术界的光杆司令，你同样能享受高级管理者的待遇，拥有在公司内部创业的机会。
创新隐于野
让3M中国大陆及香港地区人力资源总监黄灏方印象最为深刻的就是研发中心“五朵金花”的由来。“她们在研发中心是从秘书、前台做起，由于长期接触研发人员和产品技术，久而久之就有了很多创新思路，甚至有的人从此改变职业发展轨迹。”
刘丽娜就是“五朵金花”之一。在2003年入职3M时，她根本想像不到自己也能成为一名“发明家”。
“刚进入3M时，我一直是做文秘工作。到了2007年，我成为研发体验中心的一名讲师。我负责展示一款刚刚进入中国的激光技术，可以向用户呈现出立体画面的新科技。但问题是，这一技术需要参观者距其10～15公分的时候，才能有效显示。”在3M创新日上，刘丽娜感觉自己的展台备受冷落。“很多参观者并不知晓技术的优势，因此多是还未走近展台就已走开了。”
天天被3M创新环境包围的刘丽娜，当晚就和其他工程师分享这份“郁闷”。“我们一起讨论了很多方案，甚至想引入全息影像来辅助展示。”虽然工程师在仔细分析了刘丽娜的想法后，觉得“难以实现”，但感动于刘丽娜的执着，依然决定通过实验来帮助她测试效果。
事实确如工程师所述并不理想，但这并未让刘丽娜放弃。“此后我几乎每天都在想这个事情，公司倡导创新，我虽非技术出身，但也希望通过自己的努力找到新的方法。”
在3M企业文化中有一种颇具鼓励意味的“15%自由时间”，即每天的工作中，员工可自行安排工时中的15%去自由畅想，而此时被创新思维禁锢的刘丽娜正不由自主地“享受”着这些时光。
偶然间，她在电视上看到一则其他公司的广告，画面内容是一些不断变化色彩的相框，这让刘丽娜灵感突发。“为什么我们不能结合激光技术做一个虚拟影像的相框，同时也能变色，让立体的影像也能从中浮现出来，这样的展示效果就会更加有趣。”
抱着玩玩看的心态，刘丽娜第二天再次与工程师进行沟通。随即她的建议被采纳，数十次的实验之后，新的展示效果完全达到了刘丽娜的期望值。不仅如此，新的展示方式更被公司领导赞许，并成立专项团队协助刘丽娜进行了这项实用技术的专利申请。
与3M超大范围的工业科技创新相比，刘丽娜的创新无疑只是个非常微小的环节，但其创意价值却能给整个展览展示行业带来全新的应用感受。
似乎在每个3M员工内心，创新就是一种生命存在的表现，能让他们不断拥有超越自我的动力。2009年，已然成为专利申请者的刘丽娜，开始攻读工业控制与管理硕士学位，这对一个纯文科生来说几乎有种隔行如隔山的感觉，但刘丽娜不这么认为。“在3M这些年里，几乎每周都有技术培训，耳濡目染让自己对很多技术都有了更深的了解，自己创新的意识不断膨胀，希望通过新的学习能够将创新坚持到底。”
“28小时+150元”的考试
创新技术是鱼，企业环境是水。在3M，一旦有机会，员工之间就会有很多自发性的创新比赛，其中由中国研发中心独创，并被3M世界各分支机构不断拷贝的“28小时创新比赛”模式，更是诠释3M创新引擎强劲动力的重要佐证。
“员工培训是3M非常重视的一环。”刘尧奇说，“在研发中心，我们量身定做了一套适用于我们技术员工发展的培训机制和课程。其中，就有一项专门针对中层技术人员、高级工程师和资深工程师的培训机制。”
这样考量是因为3M公司在这一层面人员数量最多，且是研发体系的主力军，因此每年研发中心都要从这些最优秀的员工里选拔人才培训。“最初的方式是，每个月用两天时间，连续3个月给这一群体特别开设各类培训课程。”
然而到了2007年，研发中心的领导们感觉这样的课堂教学已做了很多，效果也不错，是否可以再上一层楼，将培训与实践相结合。
“这时，我们内部产生了一个共识，觉得应该加一个实践的环节。思考再三，我们决定课程最后的一天半时间，给大家做一个项目测试。这就是‘28小时创新比赛’模式的雏形。”在2007年的集中培训中，最后的28小时以一种不间断的计时规则，让所有参与者体会了一次不一样的“考试”。
“参与‘28小时’项目的研发团队采用了多元化组合方式，让来自不同专业背景、不同部门的人临时组合。每个项目组拿到项目之后，我们只给他150块钱的经费，不想让他们买很多贵重的材料去做什么东西，而是把精力聚焦于实践的环节。”刘尧奇表示，对项目成果的判定，不仅要求各组提交整个团队汇报资料，还要求制作产品实物，即产品的工业原型，如此才算完成基本要求。
“坦率地讲，当年我们第一次做这种尝试时，没有什么太高的期望值。只是想给大家一个实践、学习的环节，结果却让我们异常兴奋。”时至今日，再次忆起当年景象，刘尧奇的眼中依然带着惊喜。
首届“28小时”创新活动共有七十几个研发人员参与，分为15个团队。刘尧奇清楚地记得2007年7月份的那个下午，当他听完了报告，兴奋不已。
“我高兴得几乎要跳起来了。我非常感动的是，每个团队追求创新的那种热情，很多团队工作到周五深夜；只有28小时，他们即使不吃饭不睡觉，也要努力做出来这么多好的东西。”这个“好”的结果连刘尧奇也大吃一惊。据了解，3M“28小时创新比赛”一共产生了6项发明纪录，其中一项还申请了全球专利。
此后，“28小时创新比赛”模式就在公司的全球范围内推广共享。
经理也是光杆司令
2004年开始的3M“创新日”活动、2006年3M产品展示大赛、2007年创新的“28小时创新比赛”模式，再到2008年开始的每年为期3个月的年度新产品设计大赛等，在3M中国员工的眼中，这些可谓成体系的内部创新机制，正推动着全员创新意识的不断攀升。
而这些机制黄灏方理解得更为深入。18年前，有着工业与建筑专业背景的黄灏方在第一次走进3M时，就对身边众多老外都在3M有着25年甚至35年的工作经验诧异不已。
“3M有一种凝聚人的企业魅力，直到今天我在3M工作了18年半，感受最多的就是员工发展可以有不同的路径。”
因为3M有巨大的技术平台，对应的产品线更是数不胜数，各种不同的技术、市场、销售、物流、生产等环节都可以让员工实现内部流动。
3M管理层的开放心态和责任感，与很多企业有本质的不同。一些企业的管理者常常会首先想到自己的部门发展，忽略员工的个人发展兴趣。而3M的目标，是让每个人可以找到自己真正感兴趣的事情。
“这无疑解决了员工发展自由度的问题。在3M，很多元老级、古董级的员工拥有着巨大的示范效应，他们像面镜子，能让员工看到努力的成果。”据黄灏方介绍，3M高管平均在职15年。
除此之外，3M还采用了“双梯制”、尽量避免空降兵及发展内部创业机制等多种手段，提升着企业员工的归属感。
事实上，3M鼓励轮岗的做法就是“双梯制”的一种表现形式，而双梯制更大的作用是让研发人员与非研发人员在相同级别中保持待遇一致。
“即便是光杆司令也无所谓。”胡奋解释，“对3M的财务分析经理来说，他并没有任何下属，但他同样拥有高等级别、职位和收益。对应到研发领域和市场销售领域也是如此。”
黄灏方说，“在中国很多企业对于管理职位（如经理），都觉得应有更高的工资、更大的职权、更多的奖励，但在3M不是这样的。3M是以级别定酬，而非职位。”双梯制的意义在于，技术性人才同样能得到尊重，人们可以自由选择职业发展路径，这是对员工职业规划的长远考虑，真正做到人尽其才。
此外，除非职位特殊要求，3M几乎都是从内部提拔领导，避免“空降兵”的存在。当黄灏方刚刚踏入3M大门时，公司仅有100多人的规模，而今3M中国已超过8000人。但无论人员如何增加，3M总是保持内部提拔干部的方式。
“招空降兵去提升业务管理，当然会比较容易一些。但3M对这样的方式会非常慎重。我们更喜欢招新员工自己培养。3M不想招个管理者，用了几年觉得不合适再放弃，这不是3M的文化。”
在3M内部，一方面会通过技术论坛、各种技术交流平台、创新大赛等提高全员技术水平，同时对有创新思路的员工给予虚拟团队，甚至资金的支持。刘丽娜当年进行的研发，就曾得到过不同部门同事组成的虚拟团队的支持。
“3M全球常年设有两笔专项基金，即起源基金和开拓基金。它们的作用就是给那些有新想法，但不能得到现有业务部门支持的创新项目，以经济上的支持。而最近3M中国刚刚宣布，在中国的研发中心也成立了一个类似的创业基金。”刘尧奇说。
2011年4月份成立的中国区研发基金与全球创新专项基金的作用是一致的，目的是提高大中华区新兴创新项目的实施效率，每个新的项目将得到少则几万，多则几十万元人民币的费用支持。