餐饮O2O的市场渐趋成熟，无论是加快餐饮企业的发展还是降低运营成本，O2O模式都为整个行业不断刷新着新的成绩。2014年，餐饮O2O市场规模已经悄然来到了943亿，比2013年增长51.5%。羊年春节之前，行业中的“老男孩”饿了么给人留下许多回忆，截止2015年1月，“饿了么”在一年左右的时间内融到了4.3亿美金，并如同神话故事般激励着后继的创业者。
　　被资本和新闻头条包围的饿了么是一家非常专注的公司。从2009年正式上线到现在六年左有的时间，饿了么一直做同样一件事情一一外卖，尽管当年020这个词还未被提炼。在接受《广告主》采访时，饿了么联合创始人康嘉表示：“我们正在为中国广泛地区的用户提供丰富多样、简单快捷的在线订餐服务，倡导一种年轻、健康、便捷的现代生活方式；同时为不同类型的餐饮商户提供基于互联网技术的数字化一体化运营解决方案。”介于用户和商家之间的饿了么履行着双重服务。
　　谁知盘中餐，都是“扫街”苦
　　“在网站上线之初要说服餐厅接受互联网化的操作经营，这并不容易。”康嘉告诉记者，“许多餐厅老板从来都没接触过互联网，做惯了街边生意的他们是不容易接受互联网化经营这类新事物的。”那时候还是2009年，最初的“扫街”工作异常艰难，很多餐厅老板拒绝合作：“凭什么我的餐厅的菜单上了你的网站，你要拿走我8%的抽成？”这种发声却也在情理之中，饿了么初创团队的成员只能一趟趟地跑去与餐饮老板沟通，不断地解释与演示。有的餐厅，创始人张旭豪和康嘉来回跑了有60多次，老板终于被他们的诚意打动，才愿意尝试合作。
　　最初，饿了么的收费方式是抽取餐厅每份订单的8%作为佣金。在这种收费方式下，订单越多，餐厅支付的佣金也越多。明显，这已经动了商家的奶酪，餐厅与网站的这一对立关系也与饿了么的初衷相悖。“O2O订餐实际上是一个线上与线下双向流通的闭环，在把订外卖的客户从线下引到线上来之前，首先要让餐厅愿意把服务搬到线上来。而最简单直接的办法，就是让合作的餐厅们享受到饿了么的服务。”为此，饿了么特意为商户开发了一套网络餐饮后台管理系统NAPOS，并且取消了8%佣金抽取的收费方式，改为向商户收取软件使用费。用户在饿了么平台上—下单，餐厅就直接接到了信息完整的订单，并且直接传送到厨房，一键打印出订单信息，非常方便高效。除了提高接收外卖订单的效率和准确性，餐厅欠缺的数据管理通过这套NAPOS系统也得以弥补。哪些菜品卖得好，评分高，哪些菜品销量低迷，后台数据一目了然。这样，餐厅的大厨们可以借以参考，对菜品和风味进行优化和改进，从而提高营收。
　　事实证明，NAPOS为商户们有效解决了痛点，因而受到了商户们的欢迎。在饿了么平台上，合作商户的留存率高达90%以上。商家与饿了么利益互绑，双方能一起不断开拓和优化这块市场。聚焦白领市场
　　2014年，饿了么团队经历了创业以来压力最大，成长速度最快的一年。这一年里，饿了么平台交易总订单量达到1.1亿，日订单峰值200万单，市场占比600%，其中移动端交易额占比超过75%。市场规模覆盖全国超过250个城市，20万家餐厅及2000万用户。
　　一开始，饿了么在高校市场打下江山。打江山易守江山难，抢别人的江山更难。2015年，饿了么将在高校市场份额领先的基础上，把白领市场划作新的竞争焦点。虽然饿了么已经覆盖了250个城市，但普遍是这些城市中的高校区域，大部分白领用户区域并没有得到覆盖，所以白领用户成为饿了么2015年的重点拓展对象。“饿了么将深耕细作每一个城市的白领用户，让更多的用户能够享受到饿了么的服务，这也是饿了么引入众多战略合作伙伴的意义，结合各方的优势资源深度扩展白领用户。”，康嘉表示。众所周知大众点评、京东、腾讯都有相当丰富的白领资源，饿了么如何服务好这些平台上的白领用户，将是下一步工作的重要部分。
　　另外，饿了么用户规模不断增大，用户对于外卖的要求越来越高，除了要吃饱，还要吃好。而今天的很多优秀餐饮企业并没有去送外送的能力。饿了么发现了这个用户痛点后，从2014年起在上海、北京成立了品牌馆项目，开始组建白配送团队。今年起，饿了么将会搭建以白有物流为核心，社会化物流为辅助的智能化物流平台，为更多的区域、更多城市提供外卖送餐服务。
　　执行和信仰
　　在饿了么团队自己看来，他们是一家接地气的公司，而O2O行业最大的特点是进行频繁的地推工作。外卖这个行业本是苦活、累活，甚至比团购更加辛苦。由于小区域都是本地化的，一个区域的经验不一定适用于另一个区域。这样，饿了么只能把标准化和本地化做到最好的结合，才能树立用户和商家壁垒。另外，饿了么所建立的平台体系，不论是用户端还是商户端，产品和服务都成熟，而且仍然不断创新。在长时间的服务和竞争中，饿了么形成了很强的O2O能力，甚至还有信仰。
　　在中国，餐饮是个完全竞争的市场，每个城市、每个地区都商家云集，分类众多。每户商家都有自己的操作流程，工序细分繁琐，可以说餐饮是“无法用标准化完成的生意”。而外卖的不可控因素则更多，涉及到的问题也更加繁琐复杂。做好外卖020，需要很扎实的线下执行力和服务能力。外卖020的核心竞争力，是线上线下充分融合。有互联网基因的团队，执行力未必强，传统企业的互联网思维却又不够用。
　　康嘉总结了自己的经验：“线下要重执行，实行军事化管理，线上要柔性管理，靠氛围与文化来推动。020并非简单的线下向线上转移，而是完整服务链条。得充分了解服务业，服务于服务业。我们的机会在于充分了解行业，知道它的脾性，并且有很强的线下执行力。”饿了么的思维是“服务思维”，而非传统的“销售思维”，这样能持续地为商户解决问题，并给他们带来利润。对于2014年整个行业的爆发，康嘉表示，去年外卖020行业的爆发，对饿了么来说是运气，但更重要的是抓住运气的实力。
　　最近两年的资本市场对饿了么给与了极大地肯定和支持，这种情况并不在饿了么团队意料之中，毕竟行业的爆发时间谁都难以预料。“运气很重要，但能否抓住运气才是关键。”如今很多公司获得资金和资源以后会大展拳脚涉足众多领域，但是其实从长远来看，如何保持专注是一件高难度的事情，高度专注的公司才能最终获得用户和市场。饿了么现在有流量也不差有钱，但是仍旧专注于把外卖这个领域的事情做到最极致，然后和其他佼佼者合作、对接。
　　由于平台上聚集了非常多的小商户，饿了么被舆论称为中国餐饮界的淘宝，这其实可以相互类比。毕竟，越来越多的餐厅将会在饿了么平台开店，随着交易量越来越大，很多新的模式会逐渐诞生。现在淘宝能够采取的盈利模式也许以后饿了么也可以借用，重要的是未来饿了么该如何选择。在兵荒马乱的市场竞争中，饿了么为行业写下了自己的典故，专注于外卖才能做好外卖，经过几年的“扫街”总能得来自己的黄金帝国。