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如何平衡核心业务与中间业务之间的投资侧重?在经济危机的情况下，是选择执行多元化战略的转型，还是固守核心主业的过渡?在中集总裁麦伯良看来，老生常谈的多元化问题似乎有了新解。
2009年，对于中国国际海运集装箱(集团)股份有限公司(SZ000039，以下简称“中集”)来说，可谓到了最关键的一年。随着国际航运市场大幅萎缩，自2008年10月开始，作为主营业务的干货集装箱生产就一直处于停产状态，而技术含量较高的冷藏箱和特种箱销量也都出现了大幅下滑。与此同时，这家具有标杆意义的中国制造企业在相关多元化上的拓展也已经到了第7个年头。最近，中集再次联手奇瑞及另一家公司，欲进入重型卡车领域。
从生产出第一辆半挂车开始，中集总裁麦伯良就致力于突破企业单一业务的瓶颈，拥有不同产业周期的各类业务以分散经营风险成为中集多元化最朴素的出发点。在中集身上，市场似乎隐约可以看见美国伊顿公司当年的身影——2000年前伊顿还只是一家生产卡车传动系统和汽车零部件的公司，随后其逐渐进入电气、宇航与液压等领域，命运不再与底特律的汽车厂商捆绑在一起。
然而，转型需要持续不断的战略执行，至少在2008年，中集的集装箱业务仍旧占到营业收入的60％以上。2009年4月20日，在公司股东大会上，麦伯良表示，经济危机的来临，使得多个领域都出现了很好的全球并购机会——言下之意似乎暗示中集借并购快速做大多元化战略的时机即将到来。这一方面表明中集眼下的现金流仍旧充沛，并未被糟糕的形势吓倒；另一方面也让投资人对未来中集主营业务与多元业务之间的关系表现出观望态度。虽然并购能迅速改变业务结构，但是现阶段中集的策略重点应该是如何令核心竞争力在新业务单元间顺利过渡。而这取决于两方面的努力，其一是在价值链的各个组成部分共享管理经验，其二是拥有自己的中心地带业务。
共享管理经验
中集目前主要有三块业务：集装箱、道路运输车辆和能源化工装备。三者在管理经验共享的基础上各有差异。由于采购管理、生产流程和销售渠道等方面的不同，不同业务间的关联程度也不尽相同。对公司来说，如果不同业务在技能方面能够资源共享，公司的多个业务单位就都能够从中受益。
半挂车由于先天属于集装化运输配套系统的一部分，成为中集最先涉足的集装箱业务之外的产品。由于两者生产特性存在高度一致，制造成本均为总成本的重要组成部分，并且是在竞争中获得成功的关键所在，想要实现盈利，都必须具备一定的规模。此外，两者的初级产品都有生产工艺低(半挂车的三大总成车轴、支架和牵引座都已经形成了专业化批量生产，半挂车企业只需生产车架，外购关键总成再组装)、劳动力密集这样的特点，这使得中集在集装箱领域的快速扩张优势得以在半挂车行业延续。
一直以来，中集都以颠覆性闻名——从技术含量较低的干货集装箱起步，其惯用的突破路径是先通过并购形成一定的规模，造成成本上的优势，再逐步进行技术改良，进入附加值更高的领域，再循环利用低成本和技术突破能力将原有竞争对手淘汰出局。因此，在半挂车行业，中集同样采用了这一自下而上的方法。2003年开始，通过并购，中集完成了在深圳、扬州、上海、济南及美国印第安那州等多个制造基地的全球化布局，并在2004年深圳东部工厂投产，以及并购河南驻马店华骏公司后成为中国最大的专用车制造企业集团，目前半挂车的产销量均已是世界第一。
可以看出，当业务高度相关时，管理者能够较为便捷地将原有经验运用在新业务领域，不过这样瑞合资成立联合卡车有限公司，双方持股均为45％。应该说，随着国内大型物流企业的崛起及燃油税政策的实施，这一卡位是准确的。但是，中集制造上的优势能否在重型卡车领域完全施展?中集之所以能从集装箱和半挂车领域的无名小卒发展成全球领先，靠的正是对主动权的把握，其国内、国际扩张大多以全资或控股的形式实现，而重型卡车是奇瑞唯一缺少的一块业务，势必不会轻易放手，因此在更高端的专用车领域，中集还需要克服诸多障碍。此前中集已进入的海洋油气开发装备业务(中集在2008年收购了烟台莱佛士公司29.9％的股份，这是中国最大、世界第三大半潜式海洋工程装备建造商)，就因为同集装箱制造业具有完全不同的经济特性，被业内不少人认为存在相当的整合风险。
值得一提的是，中集在集装箱和半挂车上的崛起，一方面有赖于产业转移的大趋势，另一方面也离不开管理层的先知先觉——在某一个时期确立一个侧重点，使得价值链的各个部分可以共享管理经验，这一经验被证明是切实有效的。不过，当道路运输车辆已有相当规模，导致利润率开始与集装箱业务一样不断降低时，中集需要考虑的就不仅是扩张的问题了。
中心地带业务
经典的核心竞争力理论认为，核心竞争力和终端产品之间的实质连接纽带就是中心地带业务。核心竞争力不是直接应用到终端产品之中，而是通过中心地带业务来应对外部环境的变化。中心地带业务指那些决定公司总体业绩的关键产品单位。譬如，佳能受精密仪器、优质镜片和微电子器三个核心技术领域之间联系的驱动，其技术优势就体现在一定的关键零部件上。
还有无数的例子能够说明这一观点。例如，康宁玻璃公司的产品虽然具有广泛的覆盖范围，但是所有产品都共享玻璃方面的技术；3M公司在核心涂层技术基础上开发出的一系列业务(特别是自动化操作用品和办公用品)，使得它能够获得足够的销售收益以维持高额的研发支出；此外，伊顿之所以能够成功转型多元化，也正因为其聚焦动力领域，并且专注于其中的关键零组件的研发与配套生产。
以此理论相比照，20多年来，中集不断突破竞争对手的技术壁垒正在逐步建立。其通过引进德国瓦工堡公司一系列冷藏集装箱制造与设计专利，掌握了冷藏集装箱制造和设计方面的主要技术，再将该技术逐步改良。可以说，从那时起，中集开始拥有真正的中心地带业务：基于特殊存贮技术的装备制造。
由这一中心地带业务出发，中集的发展路径似乎并不难理解了。2004年，它收购了圣达因化工机械有限公司(一家低温液体贮槽及罐车制造商)，顺利进入LNG储运装备制造和服务领域；2006～2007年，历经两度收购，中集最终控制了荷兰博格工业公司，获得罐式集装箱和专用静态储罐生产能力：2007年，中集收购了安瑞科能源装备控股有限公司，将业务扩展到燃气能源装备上；2008年，它又收购德国的TGE GAS(一家气体工程公司)，打通石油化工气体存贮与处理设施施工行业……
这是有别于集装箱制造的拓展路径。对中集来说，由干货箱发展至冷藏箱和特种箱虽然意义重大，也仅是一类产品的技术升级，特殊存贮设备则具备多种发展可能性，可以扩散至能源、化工等高利润领域。这恰恰是传统制造企业向现代化制造企业转变所必需的特质，只有具备了这样的特质，企业才会有出人意料的创新表现。
例如，因胶片需求锐减，富士胶片从2007年开始先后进入了化妆品领域、制药领域。也许人们难以理解为何一家胶片公司要进入两个与原有业务毫不相干的领域?但这背后的逻辑却是清晰的：在化妆品领域，富士胶片应用了原先在胶片制造过程中为了防止氧化而研究的可以精细化到数十个纳米级别的技术，从而开发出能渗透进肌肤深层所需之处的化妆水；在制药领域，富士胶片同样运用了在胶片制造等方面培育的精细化技术，通过这种技术和药品融合后产生的新产品极易为人体所吸收，从而能够避免大量药物服用所带来的一系列负面作用。
延续这一思路，中集的集装箱制造是一个原材料成本占比很高的产业，在中心地带业务上，中集现在的态势与其长期秉承的战略导向有关，它并不热衷于向上游延伸控制钢材等原材料(集装箱地板因没人做才进入)，更多时候都在寻找左右旁出的机会。面对集装箱产能过剩的现状，中集一直以保持全球50％以上的市场份额为第一要务，价格调整只为弥补成本上升，以维持行业格局。对此，麦伯良曾说：“我的策略就是微利策略，让对手可以活下去，但是不能活得很好。”另一方面，虽然当前集装箱产业遭遇困境，但因为固定成本较小，中集并未受到致命的冲击，因此，眼下它所要抓紧时间做的是，培育中心地带业务并保证持续进化，这或许才是它的新生。
2009年，对于中国国际海运集装箱(集团)股份有限公司(SZ000039，以下简称“中集”)来说，可谓到了最关键的一年。随着国际航运市场大幅萎缩，自2008年10月开始，作为主营业务的干货集装箱生产就一直处于停产状态，而技术含量较高的冷藏箱和特种箱销量也都出现了大幅下滑。与此同时，这家具有标杆意义的中国制造企业在相关多元化上的拓展也已经到了第7个年头。最近，中集再次联手奇瑞及另一家公司，欲进入重型卡车领域。
从生产出第一辆半挂车开始，中集总裁麦伯良就致力于突破企业单一业务的瓶颈，拥有不同产业周期的各类业务以分散经营风险成为中集多元化最朴素的出发点。在中集身上，市场似乎隐约可以看见美国伊顿公司当年的身影——2000年前伊顿还只是一家生产卡车传动系统和汽车零部件的公司，随后其逐渐进入电气、宇航与液压等领域，命运不再与底特律的汽车厂商捆绑在一起。
然而，转型需要持续不断的战略执行，至少在2008年，中集的集装箱业务仍旧占到营业收入的60％以上。2009年4月20日，在公司股东大会上，麦伯良表示，经济危机的来临，使得多个领域都出现了很好的全球并购机会——言下之意似乎暗示中集借并购快速做大多元化战略的时机即将到来。这一方面表明中集眼下的现金流仍旧充沛，并未被糟糕的形势吓倒；另一方面也让投资人对未来中集主营业务与多元业务之间的关系表现出观望态度。虽然并购能迅速改变业务结构，但是现阶段中集的策略重点应该是如何令核心竞争力在新业务单元间顺利过渡。而这取决于两方面的努力，其一是在价值链的各个组成部分共享管理经验，其二是拥有自己的中心地带业务。
共享管理经验
中集目前主要有三块业务：集装箱、道路运输车辆和能源化工装备。三者在管理经验共享的基础上各有差异。由于采购管理、生产流程和销售渠道等方面的不同，不同业务间的关联程度也不尽相同。对公司来说，如果不同业务在技能方面能够资源共享，公司的多个业务单位就都能够从中受益。
半挂车由于先天属于集装化运输配套系统的一部分，成为中集最先涉足的集装箱业务之外的产品。由于两者生产特性存在高度一致，制造成本均为总成本的重要组成部分，并且是在竞争中获得成功的关键所在，想要实现盈利，都必须具备一定的规模。此外，两者的初级产品都有生产工艺低(半挂车的三大总成车轴、支架和牵引座都已经形成了专业化批量生产，半挂车企业只需生产车架，外购关键总成再组装)、劳动力密集这样的特点，这使得中集在集装箱领域的快速扩张优势得以在半挂车行业延续。
一直以来，中集都以颠覆性闻名——从技术含量较低的干货集装箱起步，其惯用的突破路径是先通过并购形成一定的规模，造成成本上的优势，再逐步进行技术改良，进入附加值更高的领域，再循环利用低成本和技术突破能力将原有竞争对手淘汰出局。因此，在半挂车行业，中集同样采用了这一自下而上的方法。2003年开始，通过并购，中集完成了在深圳、扬州、上海、济南及美国印第安那州等多个制造基地的全球化布局，并在2004年深圳东部工厂投产，以及并购河南驻马店华骏公司后成为中国最大的专用车制造企业集团，目前半挂车的产销量均已是世界第一。
可以看出，当业务高度相关时，管理者能够较为便捷地将原有经验运用在新业务领域，不过这样瑞合资成立联合卡车有限公司，双方持股均为45％。应该说，随着国内大型物流企业的崛起及燃油税政策的实施，这一卡位是准确的。但是，中集制造上的优势能否在重型卡车领域完全施展?中集之所以能从集装箱和半挂车领域的无名小卒发展成全球领先，靠的正是对主动权的把握，其国内、国际扩张大多以全资或控股的形式实现，而重型卡车是奇瑞唯一缺少的一块业务，势必不会轻易放手，因此在更高端的专用车领域，中集还需要克服诸多障碍。此前中集已进入的海洋油气开发装备业务(中集在2008年收购了烟台莱佛士公司29.9％的股份，这是中国最大、世界第三大半潜式海洋工程装备建造商)，就因为同集装箱制造业具有完全不同的经济特性，被业内不少人认为存在相当的整合风险。
值得一提的是，中集在集装箱和半挂车上的崛起，一方面有赖于产业转移的大趋势，另一方面也离不开管理层的先知先觉——在某一个时期确立一个侧重点，使得价值链的各个部分可以共享管理经验，这一经验被证明是切实有效的。不过，当道路运输车辆已有相当规模，导致利润率开始与集装箱业务一样不断降低时，中集需要考虑的就不仅是扩张的问题了。
中心地带业务
经典的核心竞争力理论认为，核心竞争力和终端产品之间的实质连接纽带就是中心地带业务。核心竞争力不是直接应用到终端产品之中，而是通过中心地带业务来应对外部环境的变化。中心地带业务指那些决定公司总体业绩的关键产品单位。譬如，佳能受精密仪器、优质镜片和微电子器三个核心技术领域之间联系的驱动，其技术优势就体现在一定的关键零部件上。
还有无数的例子能够说明这一观点。例如，康宁玻璃公司的产品虽然具有广泛的覆盖范围，但是所有产品都共享玻璃方面的技术；3M公司在核心涂层技术基础上开发出的一系列业务(特别是自动化操作用品和办公用品)，使得它能够获得足够的销售收益以维持高额的研发支出；此外，伊顿之所以能够成功转型多元化，也正因为其聚焦动力领域，并且专注于其中的关键零组件的研发与配套生产。
以此理论相比照，20多年来，中集不断突破竞争对手的技术壁垒正在逐步建立。其通过引进德国瓦工堡公司一系列冷藏集装箱制造与设计专利，掌握了冷藏集装箱制造和设计方面的主要技术，再将该技术逐步改良。可以说，从那时起，中集开始拥有真正的中心地带业务：基于特殊存贮技术的装备制造。
由这一中心地带业务出发，中集的发展路径似乎并不难理解了。2004年，它收购了圣达因化工机械有限公司(一家低温液体贮槽及罐车制造商)，顺利进入LNG储运装备制造和服务领域；2006～2007年，历经两度收购，中集最终控制了荷兰博格工业公司，获得罐式集装箱和专用静态储罐生产能力：2007年，中集收购了安瑞科能源装备控股有限公司，将业务扩展到燃气能源装备上；2008年，它又收购德国的TGE GAS(一家气体工程公司)，打通石油化工气体存贮与处理设施施工行业……
这是有别于集装箱制造的拓展路径。对中集来说，由干货箱发展至冷藏箱和特种箱虽然意义重大，也仅是一类产品的技术升级，特殊存贮设备则具备多种发展可能性，可以扩散至能源、化工等高利润领域。这恰恰是传统制造企业向现代化制造企业转变所必需的特质，只有具备了这样的特质，企业才会有出人意料的创新表现。
例如，因胶片需求锐减，富士胶片从2007年开始先后进入了化妆品领域、制药领域。也许人们难以理解为何一家胶片公司要进入两个与原有业务毫不相干的领域?但这背后的逻辑却是清晰的：在化妆品领域，富士胶片应用了原先在胶片制造过程中为了防止氧化而研究的可以精细化到数十个纳米级别的技术，从而开发出能渗透进肌肤深层所需之处的化妆水；在制药领域，富士胶片同样运用了在胶片制造等方面培育的精细化技术，通过这种技术和药品融合后产生的新产品极易为人体所吸收，从而能够避免大量药物服用所带来的一系列负面作用。
延续这一思路，中集的集装箱制造是一个原材料成本占比很高的产业，在中心地带业务上，中集现在的态势与其长期秉承的战略导向有关，它并不热衷于向上游延伸控制钢材等原材料(集装箱地板因没人做才进入)，更多时候都在寻找左右旁出的机会。面对集装箱产能过剩的现状，中集一直以保持全球50％以上的市场份额为第一要务，价格调整只为弥补成本上升，以维持行业格局。对此，麦伯良曾说：“我的策略就是微利策略，让对手可以活下去，但是不能活得很好。”另一方面，虽然当前集装箱产业遭遇困境，但因为固定成本较小，中集并未受到致命的冲击，因此，眼下它所要抓紧时间做的是，培育中心地带业务并保证持续进化，这或许才是它的新生。