论文部分内容阅读
优胜劣汰是大自然的规律，
也正是这种竞争，
使得自然界生机盎然。
市场经济中的竞争法则，
与此可谓异曲同工，
大浪淘沙，适者生存。
有一个东方故事很适合用来说明源自于西方世界的市场经济竞争道理：从前有个财主圈地围场养鹿，但任凭水草肥美、养护精细，鹿群仍病弱无力，大有濒死之势。财主百思不解。某日，有一道人途经此地，告财主曰：“放些猛狼进鹿场去，鹿群可救矣！”财主照办。经过一段时间之后，鹿群果然变得强健奔放、活力四射、子嗣繁盛。因为狼的追逐迫使鹿群不断地求生奔跑，强健了鹿的体魄，生存竞争中优选了鹿群里的强者，而淘汰了病弱的鹿。优胜劣汰是大自然的规律，也正是这种生存竞争，使得自然界生机盎然。
市场经济中的竞争法则与此可谓异曲同工。从汽车产业的“通用－福特－克莱斯勒”三分天下，到饮料产业的“可口－百事”百年大战，再到“柯达－富士”的中国市场争霸，每一个行业、每一个企业、每一块市场，竞争都是主题！从根本上说，美国的蓝筹公司都是竞争为王的产物。它们都以竞争的方式取得生产要素，以竞争的方式销售产品和占据市场，在竞争中一步步成长壮大，最后形成自己的规模，确立起自己在产业中的领导地位和在资本市场上的蓝筹地位。
蓝筹在竞争中强大
实际上，多年以来，蓝筹公司们一直没有间断地在演绎各色竞争“大片”，其中不乏经典。
故事之一：竞争推动美国汽车产业持续升级
1919年，通用汽车公司在底特律开始修建基地。就在为未来汽车帝国奠基的演说中，通用汽车公司创始人威廉·杜兰特（William C. Durant）激情四射：“竞争就是商业的生命。我酷爱竞争。我反对垄断和操纵，因为这只会扼杀创新、剥夺行动的自由，并导致权力的经常性滥用。”在这种强烈的竞争意识驱使下，通用汽车公司与其老对手福特公司和克莱斯勒公司在20世纪的二三十年代展开了激烈的市场竞争。
竞争不仅造就了通用汽车帝国，也造就了美国汽车业的进步与繁荣，美国汽车产量从1910年的18万辆迅速增长到1928年的500万辆。也就是在1928年，道·琼斯公司正式推出了30种工业股票指数，而在竞争中壮大起来的通用汽车公司成为了第一批入选的蓝筹公司之一。近百年的美国汽车产业史，实际上也就是通用汽车、福特汽车和克莱斯勒三大汽车公司之间的竞争史。三家公司在竞争中各自锻炼了自己的生存能力、抗风险能力和发展能力，在竞争中共同推动了美国汽车产业的持续升级。
故事之二：可口与百事的百年恩怨
可口可乐与百事可乐之间的“可乐百年大战”，是最经典的企业竞争案例之一。1886年，可口可乐问世。从此，可口可乐就以创新和冒险为底蕴的企业精神直面市场竞争，与主对手百事可乐一起，共同演绎了世界饮料市场最精彩的“感情纠葛”巨片。百事可乐不断对可口可乐发起一轮又一轮的挑战（参见表），迫使可口可乐不断寻求获胜之道，在竞争中发展自己的实力。可口可乐和百事可乐在竞争手法上令人叫绝。两家通过在产业链上寻求控制点，通过对上下游企业的入股、收购或结盟，塑造了一个对“两乐”非常有利、于对手非常不利的行业结构，共同繁荣了碳酸饮料行业，抵制了其它替代饮料产品厂商的潜在威胁。1980年以后，由于百事可乐和可口可乐对市场的控制力不断稳固，两者之间的竞争也日趋稳定，可口可乐市场份额开始回升并日趋稳定（参见图），并利用自身品牌形象开始涉足娱乐业，在竞争中证明了自己的实力。可口可乐1987年又重新成为道琼斯30指数的成份股。
故事之三：中国市场柯达血拼富士
20世纪80年代，柯达和日本富士同时来到中国，但两家公司对中国的胶卷市场做出了不同判断。柯达认为：中国的老百姓还正面对温饱问题，自娱性的照相摄影消费市场尚未成熟，所以它小看了中国市场。富士则一猛子扎进了中国市场。结果，中国市场的高速成长造就了富士的崛起。
到了90年代中期，柯达猛然意识到：中国市场乃必争之地，于是大手笔进入中国市场，决心从中国的民族工业和富士手上抢占中国市场的半壁江山。为此，柯达采取了三大步骤的竞争战略：第一，一次性收购中国的六大感光材料企业，除乐凯胶片外，中国在该领域的民族工业全部纳入柯达的控制之中，一度震动了全球产业界。第二，预算15亿美元的巨资投入中国，建设柯达连锁冲印店，在3年左右的时间内，柯达覆盖到中国所有地域的营销网络，以便掌控市场终端。第三，将中国纳入全球范围内的分工体系，核心技术和研发放在美国，大量的制造放在了中国，降低制造和物流成本。通过这三大步骤，柯达的竞争势头直逼富士，在短短的几年时间内柯达迅速占领了中国市场的50%左右。2004年，柯达和富士的中国市场竞争聚焦到了对乐凯的股权收购上。最后，柯达再次以高价胜出，一举击败富士而取得了对乐凯股权收购的胜利。看来，在中国市场的争夺上，柯达已经竞争为王了。但谁又知道富士下一步将会怎样反攻呢？
蓝筹竞争的下一步
纵观业界，不难注意到，蓝筹公司在当今时代的竞争，已呈现出新态势。
首先，竞争在跨行业之间展开
通用电气进入了广电传媒、电力设备、医疗设备、照明电器、金融等多个行业；IBM收购普华永道的咨询分部，从硬件之王走向”软蓝”，成为世界上最大的咨询公司；软件巨人微软也在着力研制SmartPhone手机，创建.Net，势不可挡地进入无线互联领域，还不忘推出Xbox和《帝国时代》之类的精彩游戏。
这些巨头们看似不务正业，实则别有居心。法国家乐福作为一家从事零售业的商业连锁公司，却大举收购加油站和旅行社。它的这一战略性行动并不是为了实现业务结构的多元化和开辟新的利润增长点，而是被当作其零售业的一种竞争手段来运用。家乐福收购沿路的系列加油站，然后放弃加油的利润，转而以平价将油零售给用户，以此吸引车流和人流。然后就在沿路建起自己的便利店和大卖场。家乐福收购旅行社，将游客导向它的大卖场。因为沿路油价便宜，再加上有着购物的方便，于是吸引更多的车流和人流来往，进而促进油站和卖场的销量。据称，家乐福的这一竞争手段，极大地促进了它的零售业增长。
其次，竞争在全球范围展开
长期以来，企业竞争都主要在国内市场展开，判断竞争还是垄断的标准也主要以国内的市场份额和价格影响力为依据。但是，现在情况变了。比如：波音和麦道两家公司原本在美国本土市场上占据着寡头垄断地位，美国政府为了争夺全球飞机市场，驱动了波音对麦道的兼并。合并后形成的新波音公司再与欧洲的空中客车竞争全球市场，占据了全球飞机市场的70%强。又如：微软的个人电脑操作系统不仅仅垄断了美国本土市场，在全球市场上也达到了90%以上的市场份额。柯达与富士竞争中国感光材料行业市场的故事，也是蓝筹公司竞争全球化的绝佳脚本。
再次，竞争全方位展开
传统的企业竞争主要集中在产品市场上展开，品质、成本、价格、营销、品牌、服务等是竞争的主要着力点。现在企业竞争已经全方位地走向了资源和要素市场（比如：资本市场、人才市场、经理市场、技术市场），而且更进一步地走向了公司市场。对资源和要素的竞争成为企业竞争的重要战场。而在公司市场上，企业则是直接面临着不是吞并别人就是被别人吞并的处境。即便是蓝筹公司，也逃脱不了这种命运。公司市场上的竞争日益成为企业竞争的高地。
此外，竞争越来越以集团化方式展开。这就是说，竞争往往不仅仅是单个公司之间的个体角斗，而是一群公司形成为一个结盟集团，然后在结盟集团之间展开竞争。全球汽车产业的竞争即形成所谓的“6+3”模式，并且各汽车结盟集团全部都深入到了中国市场参与竞争。
最后，竞争呈现新形态
比如：微软在个人电脑操作系统这个产品市场上拥有绝对垄断地位。在针对微软的反垄断诉讼中，美国前司法部首席反垄断经济学家鲁宾菲尔特（Daniel Rubinfeld）在2000年4月9日《纽约时报》撰文指出：“我们在控告微软时就意识到，对这类案子，经济上的规则已经变了。创新，远重于价格，才是微软案的意义。”微软花几亿美元开发了Windows系统，而一个没有多少物质资本、只拥有人力资本的芬兰大学生开发的自由软件Linux操作系统，几年内便从微软那里抢走了上千万用户。可见，竞争是绝对的，而垄断只是相对的。以创新和全球市场的眼光来看待竞争和垄断问题已经成为一种全新态势。
从历史到现在再到未来，企业竞争无时不在、无处不在。企业总是被竞争包围着。面对竞争、参与竞争、胜出竞争是企业的惟一选择。不在竞争中壮大，就在竞争中消亡。□
（本文第一作者系和君创业研究咨询集团董事长，经济学博士。联系信箱：[email protected]）
也正是这种竞争，
使得自然界生机盎然。
市场经济中的竞争法则，
与此可谓异曲同工，
大浪淘沙，适者生存。
有一个东方故事很适合用来说明源自于西方世界的市场经济竞争道理：从前有个财主圈地围场养鹿，但任凭水草肥美、养护精细，鹿群仍病弱无力，大有濒死之势。财主百思不解。某日，有一道人途经此地，告财主曰：“放些猛狼进鹿场去，鹿群可救矣！”财主照办。经过一段时间之后，鹿群果然变得强健奔放、活力四射、子嗣繁盛。因为狼的追逐迫使鹿群不断地求生奔跑，强健了鹿的体魄，生存竞争中优选了鹿群里的强者，而淘汰了病弱的鹿。优胜劣汰是大自然的规律，也正是这种生存竞争，使得自然界生机盎然。
市场经济中的竞争法则与此可谓异曲同工。从汽车产业的“通用－福特－克莱斯勒”三分天下，到饮料产业的“可口－百事”百年大战，再到“柯达－富士”的中国市场争霸，每一个行业、每一个企业、每一块市场，竞争都是主题！从根本上说，美国的蓝筹公司都是竞争为王的产物。它们都以竞争的方式取得生产要素，以竞争的方式销售产品和占据市场，在竞争中一步步成长壮大，最后形成自己的规模，确立起自己在产业中的领导地位和在资本市场上的蓝筹地位。
蓝筹在竞争中强大
实际上，多年以来，蓝筹公司们一直没有间断地在演绎各色竞争“大片”，其中不乏经典。
故事之一：竞争推动美国汽车产业持续升级
1919年，通用汽车公司在底特律开始修建基地。就在为未来汽车帝国奠基的演说中，通用汽车公司创始人威廉·杜兰特（William C. Durant）激情四射：“竞争就是商业的生命。我酷爱竞争。我反对垄断和操纵，因为这只会扼杀创新、剥夺行动的自由，并导致权力的经常性滥用。”在这种强烈的竞争意识驱使下，通用汽车公司与其老对手福特公司和克莱斯勒公司在20世纪的二三十年代展开了激烈的市场竞争。
竞争不仅造就了通用汽车帝国，也造就了美国汽车业的进步与繁荣，美国汽车产量从1910年的18万辆迅速增长到1928年的500万辆。也就是在1928年，道·琼斯公司正式推出了30种工业股票指数，而在竞争中壮大起来的通用汽车公司成为了第一批入选的蓝筹公司之一。近百年的美国汽车产业史，实际上也就是通用汽车、福特汽车和克莱斯勒三大汽车公司之间的竞争史。三家公司在竞争中各自锻炼了自己的生存能力、抗风险能力和发展能力，在竞争中共同推动了美国汽车产业的持续升级。
故事之二：可口与百事的百年恩怨
可口可乐与百事可乐之间的“可乐百年大战”，是最经典的企业竞争案例之一。1886年，可口可乐问世。从此，可口可乐就以创新和冒险为底蕴的企业精神直面市场竞争，与主对手百事可乐一起，共同演绎了世界饮料市场最精彩的“感情纠葛”巨片。百事可乐不断对可口可乐发起一轮又一轮的挑战（参见表），迫使可口可乐不断寻求获胜之道，在竞争中发展自己的实力。可口可乐和百事可乐在竞争手法上令人叫绝。两家通过在产业链上寻求控制点，通过对上下游企业的入股、收购或结盟，塑造了一个对“两乐”非常有利、于对手非常不利的行业结构，共同繁荣了碳酸饮料行业，抵制了其它替代饮料产品厂商的潜在威胁。1980年以后，由于百事可乐和可口可乐对市场的控制力不断稳固，两者之间的竞争也日趋稳定，可口可乐市场份额开始回升并日趋稳定（参见图），并利用自身品牌形象开始涉足娱乐业，在竞争中证明了自己的实力。可口可乐1987年又重新成为道琼斯30指数的成份股。
故事之三：中国市场柯达血拼富士
20世纪80年代，柯达和日本富士同时来到中国，但两家公司对中国的胶卷市场做出了不同判断。柯达认为：中国的老百姓还正面对温饱问题，自娱性的照相摄影消费市场尚未成熟，所以它小看了中国市场。富士则一猛子扎进了中国市场。结果，中国市场的高速成长造就了富士的崛起。
到了90年代中期，柯达猛然意识到：中国市场乃必争之地，于是大手笔进入中国市场，决心从中国的民族工业和富士手上抢占中国市场的半壁江山。为此，柯达采取了三大步骤的竞争战略：第一，一次性收购中国的六大感光材料企业，除乐凯胶片外，中国在该领域的民族工业全部纳入柯达的控制之中，一度震动了全球产业界。第二，预算15亿美元的巨资投入中国，建设柯达连锁冲印店，在3年左右的时间内，柯达覆盖到中国所有地域的营销网络，以便掌控市场终端。第三，将中国纳入全球范围内的分工体系，核心技术和研发放在美国，大量的制造放在了中国，降低制造和物流成本。通过这三大步骤，柯达的竞争势头直逼富士，在短短的几年时间内柯达迅速占领了中国市场的50%左右。2004年，柯达和富士的中国市场竞争聚焦到了对乐凯的股权收购上。最后，柯达再次以高价胜出，一举击败富士而取得了对乐凯股权收购的胜利。看来，在中国市场的争夺上，柯达已经竞争为王了。但谁又知道富士下一步将会怎样反攻呢？
蓝筹竞争的下一步
纵观业界，不难注意到，蓝筹公司在当今时代的竞争，已呈现出新态势。
首先，竞争在跨行业之间展开
通用电气进入了广电传媒、电力设备、医疗设备、照明电器、金融等多个行业；IBM收购普华永道的咨询分部，从硬件之王走向”软蓝”，成为世界上最大的咨询公司；软件巨人微软也在着力研制SmartPhone手机，创建.Net，势不可挡地进入无线互联领域，还不忘推出Xbox和《帝国时代》之类的精彩游戏。
这些巨头们看似不务正业，实则别有居心。法国家乐福作为一家从事零售业的商业连锁公司，却大举收购加油站和旅行社。它的这一战略性行动并不是为了实现业务结构的多元化和开辟新的利润增长点，而是被当作其零售业的一种竞争手段来运用。家乐福收购沿路的系列加油站，然后放弃加油的利润，转而以平价将油零售给用户，以此吸引车流和人流。然后就在沿路建起自己的便利店和大卖场。家乐福收购旅行社，将游客导向它的大卖场。因为沿路油价便宜，再加上有着购物的方便，于是吸引更多的车流和人流来往，进而促进油站和卖场的销量。据称，家乐福的这一竞争手段，极大地促进了它的零售业增长。
其次，竞争在全球范围展开
长期以来，企业竞争都主要在国内市场展开，判断竞争还是垄断的标准也主要以国内的市场份额和价格影响力为依据。但是，现在情况变了。比如：波音和麦道两家公司原本在美国本土市场上占据着寡头垄断地位，美国政府为了争夺全球飞机市场，驱动了波音对麦道的兼并。合并后形成的新波音公司再与欧洲的空中客车竞争全球市场，占据了全球飞机市场的70%强。又如：微软的个人电脑操作系统不仅仅垄断了美国本土市场，在全球市场上也达到了90%以上的市场份额。柯达与富士竞争中国感光材料行业市场的故事，也是蓝筹公司竞争全球化的绝佳脚本。
再次，竞争全方位展开
传统的企业竞争主要集中在产品市场上展开，品质、成本、价格、营销、品牌、服务等是竞争的主要着力点。现在企业竞争已经全方位地走向了资源和要素市场（比如：资本市场、人才市场、经理市场、技术市场），而且更进一步地走向了公司市场。对资源和要素的竞争成为企业竞争的重要战场。而在公司市场上，企业则是直接面临着不是吞并别人就是被别人吞并的处境。即便是蓝筹公司，也逃脱不了这种命运。公司市场上的竞争日益成为企业竞争的高地。
此外，竞争越来越以集团化方式展开。这就是说，竞争往往不仅仅是单个公司之间的个体角斗，而是一群公司形成为一个结盟集团，然后在结盟集团之间展开竞争。全球汽车产业的竞争即形成所谓的“6+3”模式，并且各汽车结盟集团全部都深入到了中国市场参与竞争。
最后，竞争呈现新形态
比如：微软在个人电脑操作系统这个产品市场上拥有绝对垄断地位。在针对微软的反垄断诉讼中，美国前司法部首席反垄断经济学家鲁宾菲尔特（Daniel Rubinfeld）在2000年4月9日《纽约时报》撰文指出：“我们在控告微软时就意识到，对这类案子，经济上的规则已经变了。创新，远重于价格，才是微软案的意义。”微软花几亿美元开发了Windows系统，而一个没有多少物质资本、只拥有人力资本的芬兰大学生开发的自由软件Linux操作系统，几年内便从微软那里抢走了上千万用户。可见，竞争是绝对的，而垄断只是相对的。以创新和全球市场的眼光来看待竞争和垄断问题已经成为一种全新态势。
从历史到现在再到未来，企业竞争无时不在、无处不在。企业总是被竞争包围着。面对竞争、参与竞争、胜出竞争是企业的惟一选择。不在竞争中壮大，就在竞争中消亡。□
（本文第一作者系和君创业研究咨询集团董事长，经济学博士。联系信箱：[email protected]）