要想做第一,你就不得畏惧来自任何方面的挑战,无论是追随者,还是潜在进入的业界大佬。其次,要想做第一,你对品质的承诺和较劲的程度是不一样的,因为天塌下来,没有其他的人可以顶着
　　
　　爱好挑战在施崇棠在1993年底离开施振荣,担当华硕CEO的时候,颇有点“受命于危难之间”的味道。当此时,华硕1993年的营收同比增长1.2亿台币,这在当时的台湾IT界,“几乎可视为停滞不前”。
　　施崇棠为当此时的华硕开的方子就是:唯有“世界第一”这条路可走。他常常问华硕的员工:“世界第一高峰是珠穆朗玛峰,第二高峰是哪一个?”很少人知道这个问题的答案。第一和第二的差别就是这样,奥运会的冠军和亚军的差别也近天壤之别,做企业也是这个道理。这也符合里斯和特劳特在《22条商规》中所特别重视的“领先法则”。
　　做第一和做第二的战略地图是远远不一样的。首先,要想做第一,你就不得畏惧来自任何方面的挑战,无论是追随者,还是潜在进入的业界大佬。其次,要想做第一,你对品质的承诺和较劲的程度是不一样的,因为天塌下来,没有其他的人可以顶着,其品质必须成为行业的标杆,不能因为行业发展的滞后而“入乡随俗”,譬如“三聚氰胺事件”,行业的领先者同样藏污纳垢,为人所不齿。
　　在华硕,在施崇棠那里,这种理念被他名为“巨狮策略”。他解释道:“‘狮’指的是在市场丛林里的位置,也就是在品质、品牌与产品特性上的定位。‘巨’则代表量,代表市场占有率。”这个词是他和他的兄弟脑力激荡出来的,“动物法则其实都与管理脱不了关系,加上(‘巨狮’)好记容易传达,因此就在内部落实”。
　　1995年,英特尔宣布进军主板业—这正是华硕的主营业务,第一年就要出1000万片。“不要与他们作对。”有人规劝施崇棠。
　　施崇棠没有畏惧英特尔的进攻。他分析认为,台湾企业具有高效率,且成本优势明显,只要能实现合众,英特尔不足惧也。后来,就上演了华硕合纵同业“围魏救齐”的故事。当时,台湾主板业很发达,每年向英特尔采购的微处理器数量约占其总出货量的70%。一时间,几乎所有的台湾主板厂商都开始放弃英特尔,转向其他厂商采购微处理器,英特尔软肋被擒,终于松了口。原全球主板产业巨头美国Micronics由于英特尔的撤退而遭遇重创,从此一蹶不振;华硕得利。1996年底,华硕一跃成为全球最大的主板厂商,营收133.3亿台币。
　　施崇棠相信,“内功不扎实,喊再多也没用”。华硕要强化品质控制,于是学精益生产,学TPS,还流程再造,还名曰“常山蛇流程”,实际就是六西格玛。他亲自给主管上课,训练主管们“电梯谈话”的本领—在搭电梯的四十五秒到九十秒时间内,将项目任务清楚传达,唯有这般,才是“流程管理,真正落实崇本务实”。所谓“崇本务实”之“本”,正是品质。
　　“产品的口碑是让人家讲的,比自己讲有效,这中间的效果差很多。”在施崇棠那里,他相信,营销制胜要源自产品本身,回过头再来逼品质,强化整合产品设计能力。唯有这样,才有狮者风范,才有用户众多之“巨”。