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摘 要：《国务院关于加强审计工作的意见》要求内部审计实现全覆盖，这种常态化的、综合性的审计工作需要有一支素质全面的审计力量作保证，需要有财务、经营、管理等多学科、宽领域的人才，更重要的是要有分析问题、解决问题的实践经验，建立内部柔性动态专家团队是缓解审计人员结构性矛盾的有效措施。国网福建电力公司的特约审计人员制度是得到国家电网公司认可的创新举措，在开展大型审计项目和依法治企综合审计中发挥作用，能够有效弥补审计人员缺乏、专业配备不齐的弊端。
关键词：内部审计 队伍建设
审计实践表明，确保审计项目的有效实施，需要两部分审计人才构成：一是拥有各种专业的合适审计人员；二是具有综合管理能力的审计组组长。审计队伍结构性缺员矛盾突出，大部分来源于单一的财会专业；审计队伍流动性差难以留住骨干，能够胜任审计组组长角色的缺乏。随着国家电网公司审计工作集约化的推进，公司领导对依法从严治企要求的提高，“上审下”、“交叉审”的审计任务日趋繁重，与审计资源缺乏的矛盾日益突显，迫切需要加强省公司层面的审计力量。为了解决这个矛盾，公司探索在省公司层面建立特约审计师制度，从公司系统各单位、各专业中选聘具备审计组组长素质的人员，由省公司人资部下文聘用。
一、总体思路
审计工作是一个团队性很强的工作，要确保审计工作能够有效发挥整体性作用，审计项目组长的选择以及审计组成员的构成至关重要。加强审计队伍建设，主要是要解决两大问题：一是最基本的审计人员缺乏问题，二是最关键的审计骨干缺乏问题。只解决有人还不行，还必须要有能担组长的人，两者缺一不可。审计组织体系建设必须遵循以下原则：
1.独立性原则。《审计法》规定，审计组织体系设计，要能够保障审计工作独立开展，不受任何部门、任何人干扰。在监察与审计合并的情况下，要保证审计任务能够及时有效实施，必须确保审计业务管理的独立性、审计人力资源组织的独立性。
2.适应性原则。审计是伴随着公司治理结构变化而变化，审计组织建设必须适应公司“三集五大”管理模式。非常态化的“上审下”要与常态化的“同级审”结合起来，“上审下”有权威性但也有局限性，不能发挥适时监督的作用，必须发挥县公司审计专职作用。
3.集约化原则。审计人员的配置要与审计业务相比配，能够同时满足国家电网公司 、省公司及各单位的审计任务需要。树立“大审计”理念，实现公司审计人力资源集约配置、集中使用，审计监督资源的协同联动、审计信息资源的互通共享。
二、构建模式
总结公司原片区审计工作部、兄弟单位审计中心的利弊，采取二级审计组织体系模式：省公司采取“管审结合、审计专员”；地市公司采取“市县一体、审计委派”。光有审计专员，没有审计专职，同样无法开展工作。
1.审计专员体系建设。
1.1在省公司层面建立审计专员，挂靠省公司审计部，由审计部直接管理。审计专员分为一级审计专员和二级审计专员两个等级。每个单位（含县公司）可从各专业人员（包括专职审计人员）中推荐符合条件的审计专员候选人，经省公司审计部、人资部择优录用30名，建立审计专员人才库。
1.2审计专员实行动态管理，每年选聘一次，由省公司人资部发文聘用。审计专员的人事关系保留在各单位，其薪酬待遇、各项社会保险等在原单位发放和办理，并保持职务、 工资关系和薪酬福利等待遇不变。确因工作需要调整其原任职务或岗位的，应事先征得省公司审计部、人资部同意。
1.3省公司审计部建立省级审计专家库，由各单位（含县公司）推荐的财务、审计、工程、营销、信息等专业人才择优组成。审计专员可根据项目需要从审计专家库中挑选若干名专业人员，组成审计专员工作组开展工作。根据审计工作需要，经各单位领导批准，也可从中介机构中临时聘用一些审计专家协助内部审计工作。因履行审计专员职责发生的各项工作费用在原单位列支，省公司下达专项预算。
1.4审计专员在参加省公司项目期间（由人资部与审计部共同下发审计通知书）参照省公司《员工职业发展通道管理办法》给予相应的待遇，并由省公司单独拨付工资总额。一级审计专员按省公司级优秀专家人才享受岗级18岗，实际增幅低于1200元的，按每月1200元标准发放；二级审计专员按地市公司级优秀专家人才享受岗级15岗，实际增幅低于800元的，按每月800元标准发放。以上岗级兑现部分包括岗位薪金和绩效奖金，不包含其他单项奖。
2.审计委派体系建设。
2.1市县审计资源采取相对集中的管理模式，同时对所有县公司实行审计委派制度。在委派的审计人员配备方面，采取集约的方式，必须确保由工程专业、营销专业、财务专业组成。总体配置方案应事先报经省公司审计部审核才能实施。
2.2委派的审计专职向各地市公司负责，由各地市公司监审部统一管理，统一调配，统一考核。县公司审计专职的人选，由各地市公司公开选拔、择优录用，可就地委派或异地委派。
2.3委派县公司审计专职的工作业绩由各地市公司考核，兑现奖惩。委派县公司审计专职实行三年一轮换，委派期满后由派出单位妥善安排。
2.4委派县公司审计专职的组织人事关系仍在原单位，职级待遇由各单位据不同情况确定，实行动态管理。其工资、奖金、津贴、各项社会保险等由原单位支付，因履行委派职责发生的各项工作费用由所驻单位负责解决，并纳入预算管理。
三、管理机制
1.省公司审计部负责公司系统审计管理，负责审计专员和授权开展的审计项目管理，负责直管单位领导任期经济责任审计，负责省公司层面集体企业的审计，负责直属单位日常审计监督工作，负责领导授权的重大事项审计调查工作，参加国家电网公司组织的审计项目。
2.审计专员负责省公司审计部授权的审计项目，参加国家电网公司、华东分部组织的审计项目，负责对县公司开展任期经济责任审计，负责针对县公司的专项审计调查工作，承担省公司审计部组织的各种形式的审计培训任务。审计专员参加国家电网公司或华东分部组织的审计项目时，工作角色为项目小组长；承担省公司审计项目时，工作角色为项目组长。
3.各地市公司监审部负责辖区内审计管理工作，负责省公司审计部授权的制度制订工作，开展本级集体企业审计，组织开展县公司日常审计工作，负责本级领导交办的专项審计工作。
4.委派的审计专职负责地市公司监审部授权的审计项目，参加国家电网公司、华东分部、省公司、地市公司组织的审计项目，列席县公司决策会议并提供决策审核意见。综上所述，流动性是提高审计队伍素质的基础，建设一支高素质审计队伍要把握两条基本原则：一是严把审计人员入口关，舍得把各专业优秀人才发掘出来充实到审计队伍；二是要保持审计队伍一定的流动性（这种流动有两方面含义：一方面不称职的要能够淘汰出局，不能影响其他同志的发展通道；另一方面要舍得把优秀的审计骨干提拔出去，不能阻碍优秀人才的成长通道。），跨国公司的经验是要有20%的流动量。所以审计部把审计组织体系建成是“铁打的营盘流水的兵”模式，作为审计干部培养发展的舞台，而不是固定不变的办公室。
参考文献：
[1]国务院办公厅，2015： 关于加强和改进企业国有资产监督防止国有资产流失的意见，国办发〔2015〕79号.
[2]国务院，2014： 关于加强审计工作的意见，国发〔2014〕48号.
[3]中央办公厅、国务院办公厅，2015： 关于完善审计制度若干重大问题的框架意见及关于实行审计全覆盖的实施意见等相关配套文件，新华网.
[4]审计署，2016： 关于适应新常态践行新理念更好地履行审计监督职责的意见，审政研发〔2016〕20号.
[5]刘家义，2016： 适应新常态践行新理念更好地履行审计监督职责，审计署网.
关键词：内部审计 队伍建设
审计实践表明，确保审计项目的有效实施，需要两部分审计人才构成：一是拥有各种专业的合适审计人员；二是具有综合管理能力的审计组组长。审计队伍结构性缺员矛盾突出，大部分来源于单一的财会专业；审计队伍流动性差难以留住骨干，能够胜任审计组组长角色的缺乏。随着国家电网公司审计工作集约化的推进，公司领导对依法从严治企要求的提高，“上审下”、“交叉审”的审计任务日趋繁重，与审计资源缺乏的矛盾日益突显，迫切需要加强省公司层面的审计力量。为了解决这个矛盾，公司探索在省公司层面建立特约审计师制度，从公司系统各单位、各专业中选聘具备审计组组长素质的人员，由省公司人资部下文聘用。
一、总体思路
审计工作是一个团队性很强的工作，要确保审计工作能够有效发挥整体性作用，审计项目组长的选择以及审计组成员的构成至关重要。加强审计队伍建设，主要是要解决两大问题：一是最基本的审计人员缺乏问题，二是最关键的审计骨干缺乏问题。只解决有人还不行，还必须要有能担组长的人，两者缺一不可。审计组织体系建设必须遵循以下原则：
1.独立性原则。《审计法》规定，审计组织体系设计，要能够保障审计工作独立开展，不受任何部门、任何人干扰。在监察与审计合并的情况下，要保证审计任务能够及时有效实施，必须确保审计业务管理的独立性、审计人力资源组织的独立性。
2.适应性原则。审计是伴随着公司治理结构变化而变化，审计组织建设必须适应公司“三集五大”管理模式。非常态化的“上审下”要与常态化的“同级审”结合起来，“上审下”有权威性但也有局限性，不能发挥适时监督的作用，必须发挥县公司审计专职作用。
3.集约化原则。审计人员的配置要与审计业务相比配，能够同时满足国家电网公司 、省公司及各单位的审计任务需要。树立“大审计”理念，实现公司审计人力资源集约配置、集中使用，审计监督资源的协同联动、审计信息资源的互通共享。
二、构建模式
总结公司原片区审计工作部、兄弟单位审计中心的利弊，采取二级审计组织体系模式：省公司采取“管审结合、审计专员”；地市公司采取“市县一体、审计委派”。光有审计专员，没有审计专职，同样无法开展工作。
1.审计专员体系建设。
1.1在省公司层面建立审计专员，挂靠省公司审计部，由审计部直接管理。审计专员分为一级审计专员和二级审计专员两个等级。每个单位（含县公司）可从各专业人员（包括专职审计人员）中推荐符合条件的审计专员候选人，经省公司审计部、人资部择优录用30名，建立审计专员人才库。
1.2审计专员实行动态管理，每年选聘一次，由省公司人资部发文聘用。审计专员的人事关系保留在各单位，其薪酬待遇、各项社会保险等在原单位发放和办理，并保持职务、 工资关系和薪酬福利等待遇不变。确因工作需要调整其原任职务或岗位的，应事先征得省公司审计部、人资部同意。
1.3省公司审计部建立省级审计专家库，由各单位（含县公司）推荐的财务、审计、工程、营销、信息等专业人才择优组成。审计专员可根据项目需要从审计专家库中挑选若干名专业人员，组成审计专员工作组开展工作。根据审计工作需要，经各单位领导批准，也可从中介机构中临时聘用一些审计专家协助内部审计工作。因履行审计专员职责发生的各项工作费用在原单位列支，省公司下达专项预算。
1.4审计专员在参加省公司项目期间（由人资部与审计部共同下发审计通知书）参照省公司《员工职业发展通道管理办法》给予相应的待遇，并由省公司单独拨付工资总额。一级审计专员按省公司级优秀专家人才享受岗级18岗，实际增幅低于1200元的，按每月1200元标准发放；二级审计专员按地市公司级优秀专家人才享受岗级15岗，实际增幅低于800元的，按每月800元标准发放。以上岗级兑现部分包括岗位薪金和绩效奖金，不包含其他单项奖。
2.审计委派体系建设。
2.1市县审计资源采取相对集中的管理模式，同时对所有县公司实行审计委派制度。在委派的审计人员配备方面，采取集约的方式，必须确保由工程专业、营销专业、财务专业组成。总体配置方案应事先报经省公司审计部审核才能实施。
2.2委派的审计专职向各地市公司负责，由各地市公司监审部统一管理，统一调配，统一考核。县公司审计专职的人选，由各地市公司公开选拔、择优录用，可就地委派或异地委派。
2.3委派县公司审计专职的工作业绩由各地市公司考核，兑现奖惩。委派县公司审计专职实行三年一轮换，委派期满后由派出单位妥善安排。
2.4委派县公司审计专职的组织人事关系仍在原单位，职级待遇由各单位据不同情况确定，实行动态管理。其工资、奖金、津贴、各项社会保险等由原单位支付，因履行委派职责发生的各项工作费用由所驻单位负责解决，并纳入预算管理。
三、管理机制
1.省公司审计部负责公司系统审计管理，负责审计专员和授权开展的审计项目管理，负责直管单位领导任期经济责任审计，负责省公司层面集体企业的审计，负责直属单位日常审计监督工作，负责领导授权的重大事项审计调查工作，参加国家电网公司组织的审计项目。
2.审计专员负责省公司审计部授权的审计项目，参加国家电网公司、华东分部组织的审计项目，负责对县公司开展任期经济责任审计，负责针对县公司的专项审计调查工作，承担省公司审计部组织的各种形式的审计培训任务。审计专员参加国家电网公司或华东分部组织的审计项目时，工作角色为项目小组长；承担省公司审计项目时，工作角色为项目组长。
3.各地市公司监审部负责辖区内审计管理工作，负责省公司审计部授权的制度制订工作，开展本级集体企业审计，组织开展县公司日常审计工作，负责本级领导交办的专项審计工作。
4.委派的审计专职负责地市公司监审部授权的审计项目，参加国家电网公司、华东分部、省公司、地市公司组织的审计项目，列席县公司决策会议并提供决策审核意见。综上所述，流动性是提高审计队伍素质的基础，建设一支高素质审计队伍要把握两条基本原则：一是严把审计人员入口关，舍得把各专业优秀人才发掘出来充实到审计队伍；二是要保持审计队伍一定的流动性（这种流动有两方面含义：一方面不称职的要能够淘汰出局，不能影响其他同志的发展通道；另一方面要舍得把优秀的审计骨干提拔出去，不能阻碍优秀人才的成长通道。），跨国公司的经验是要有20%的流动量。所以审计部把审计组织体系建成是“铁打的营盘流水的兵”模式，作为审计干部培养发展的舞台，而不是固定不变的办公室。
参考文献：
[1]国务院办公厅，2015： 关于加强和改进企业国有资产监督防止国有资产流失的意见，国办发〔2015〕79号.
[2]国务院，2014： 关于加强审计工作的意见，国发〔2014〕48号.
[3]中央办公厅、国务院办公厅，2015： 关于完善审计制度若干重大问题的框架意见及关于实行审计全覆盖的实施意见等相关配套文件，新华网.
[4]审计署，2016： 关于适应新常态践行新理念更好地履行审计监督职责的意见，审政研发〔2016〕20号.
[5]刘家义，2016： 适应新常态践行新理念更好地履行审计监督职责，审计署网.