做过股票的人的都知道,判断一家上市公司的好坏,净资产收益率(ROE)是一个很重要的指标。投资分析师将ROE解释为将公司盈余再投资以产生更多收益的能力。ROE也是衡量公司内部财务、行销及经营绩效的指标。以美国为中心的海外基金和投资家们,他们动用巨额资金买卖企业股票,借此获利,这些人看重的就是ROE。
　　受他们的影响,有些企业经营者也开始认为:“为了提高ROE应该减少内部留存。”为此他们想尽办法让内部留存发挥更大作用,不断用内部留存资金购并企业,不断购买设备,去增加短期的利润。降低包括内部留成在内的自有资金,增大利润,ROE的百分比不断增大,在美国式资本主义世界,这样的企业被称作优秀,这已成为常识。
　　但也有特立独行的人不这么看,也决不这么做,日本“经营之圣”稻盛和夫就是这么一位。
　　


　　在日本经济界,稻盛和夫称得上是一位白手起家创业成功的传奇人物,也是日本战后经济奇迹的缔造者和重要的见证者之一。他27岁创办京都陶瓷株式会社(现名“京瓷”)、52岁创办第二电电株式会社(现名“KDDI”,是日本第二大通讯公司),两家企业先后都进入了世界500强行列。他缔造了京瓷40余年从未亏损的奇迹,带领企业冲破了两次石油危机、日元升值危机和日本泡沫经济危机。因此稻盛和夫同松下公司的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司创始人本田宗一郎一起被誉为“日本经营四圣”。
　　稻盛和夫认为“ROE高的企业就是好企业” 是一种谬沦,ROE是短期内衡量企业的尺度。“现在买进股票,待明年升值时抛出,这样就能轻松赚钱。对于这样思考问题的人来说,当然ROE越高越好,但我们要考虑未来的几十年,要一直把企业经营下去。对于我们来说,稳定比什么都重要,企业应该有足够的储备,才能承受得起大萧条的冲击。”
　　


　　稻盛和夫认为,企业是员工赖以生活的保障,所以,怎样保证企业稳定经营,员工生活不会因企业经营失误而造成冲击才是经营者考虑的第一要务。而最大限度地赚取利润则属于非份之想,是把企业员工的身家性命置于危险境地,这是不应该的。
　　也许这样的想法源于稻盛和夫苦难的童年生活,所以他凡事总会先做好最坏的打算;也许这样的想法也源于他对佛教的虔诚信仰,所以他一方面提倡事事努力精进,另一方面也提醒自己“知足常乐”。
　　在我们这样一个充满机遇,处处提倡“大干快进”的时代,这样的想法似乎过于小心谨慎了。但正是这种 “处在得意日,莫忘失意时”的危机意识,帮助稻盛和夫和他的企业度过了一次又一次危机,这正应了那句老话“小心驶得万年船”。
　　像稻盛和夫这样的人国内也有一个:早年命运多舛,后经营企业,事业风生水起时,却常常将危机、失败、冬天等词汇挂在嘴边,并且过那么一阵就要跟员工大讲特讲。这个人就是华为的任正非。
　　任正非总是在喊冬天来了。这一喊,便是十年。在过去的十年里,华为的收入从152亿元人民币到将近200亿美元,增长迅猛;而在国际市场上,从第三世界到发达国家市场,华为与世界上最大的通信设备供应商们同台竞技,一路过关斩将,成绩斐然。
　　任正非第一次大喊“冬天要来了”是在2000年,是年华为销售额达152亿元,利润29亿元,位居全国电子百强首位。但彼时创始人任正非却大谈危机和失败,“十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。”任正非说,也许是这样华为才存活了十年。
　　


　　任正非除了谈冬天,偶尔也会畅想一下华为的“春天” ,但在描绘”春天” 的同时他仍不忘再提冬天。2002任正非发表了《迎接挑战,苦练内功,迎接春天的到来》的讲话。他总结道:“大家总说华为的冬天是什么?棉袄是什么?就是现金流,我们准备的棉袄就是现金流。”
　　这是一种发自骨子里的、如影随形的危机感,它让任正非不得不小心翼翼,逼迫任正非一而再,再而三地提醒华为员工“冬天”就要来了 ,“华为总会有冬天,准备好棉衣,比不准备好”。即便华为取得巨大发展,银行里有几十亿现金流了,任正非也不敢放松,“大家说是不是要多发一点,多分一点,我们说把困难度过去后,再看看。”
　　在这次金融危机中,华为得益于任正非一贯的谨慎,不仅免遭劫难,而且大放异彩。