反思和复盘就像竹子的节，多一个节，竹子就牢靠；就像鱼网的结，多一个结，渔网就能多打鱼。不断地反思和复盘，让我想透两点：
　　第一，商业模式是价值的载体。一个好的商业模式，必须有好的思想；一个好的组织，必须有很好的文化体现出来。
　　要把好的思想和文化向下延展，对我们员工产生力量。但是，很多时候是文化口号喊得很多，缺的是思想的传播。
　　“没有什么不可能”应该成为所有的企业都牢记的东西。微软就是这个信念——没有什么不可能。现在好多伟大的企业，背后都有这么一个信念。
　　第二，要透过现象看本质，在忙忙碌碌的工作当中抓住关键。
　　德鲁克在他90岁的时候，讲了一个鞋子的故事：很多人认为一个鞋业公司的价值就在于鞋子卖到了哪里，卖了多少数量，赚了多少钱，认为这是衡量企业有没有价值的标准。德鲁克说，这个不对，要衡量一个好企业，不是用这个维度。衡量鞋业公司很简单，要回到最本质的东西，既然是鞋业公司，就要看这个鞋顾客穿着是不是舒服，顾客满不满意，这是本质。
　　这个故事给我们启发，一切的一切要回到基本面，那就是我们的用户、顾客。2020年我们时不时忘了这一点，忘了我们的起点，我们的根基就在用户，根基就在客户，客户满意不满意很重要。
　　因此，我们要做的事情很多，既要做文化的事情，又要做组织的事情，还要做供应链的事情，我认为所有做的事情都要体现在商业模式的升級上。否则你这个事情就没有抓手，就只做了一个局部的事情。
　　什么是好的商业模式？可以通过商业模式“四比较”来理解。
　　第一，“大和小”比较。首先，小而美的时代已经过去了。从资本市场看，美国10年来市值增加了三倍，但美国的企业总数减少了，这意味着一部分小的上市公司被淘汰了或者被并购了。小企业未来一定没有出路，因为未来是头部效应，未来谁集聚资源，未来谁掌握资源，谁就是老大。那就做大吗？大而不倒的时代也过去了。不要大，不要小，要做强，要做有价值的企业。
　　第二，“深和浅”比较。对产业互联网来说，必须做深。消费互联网浅浅的没关系，它有流量。做企业未来没有其他，就是要提高你的竞争壁垒，要提高你的护城河，要形成你的核心能力，不是钱的问题，把赛道做深一定是明确的。作为我们企业来说，你做什么工作都应该做深。
　　第三，“上和下”比较。我们原来是渠道为王，终端为王，享受过红利。在五星电器的时候，渠道为王，只需要一个展台，现在品牌集成的年代过去了。未来，双控才是方向，控上游和下游，还要提高效率，还要有智能匹配，还要有倒置的供应链。是上下相容，要体现出产销合一，没有零售商，没有批发商，是经营链。
　　第四，“虚和实”比较。无论是投资还是说经营，首先是风险控制。把企业做实，从价值观来说，就是一个诚信务实，把生意做好是本分，把企业做实是责任。