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摘 要 企业集团的财务管理组织模式是企业集团组织架构的一部分，它集中体现了企业集团管理的思想。而在市场经济条件下，一种管理模式不可能适用于所有的企业，也不会永远适用于某个企业，因此必须对传统的财务管理模式加以完善。本文通过讨论企业集团财务管理模式现状，集中分析了我国企业集团财务管理模式存在的问题，根据当前企业集团财务管理模式中存在的主要问题，阐述了完善财务管理模式的具体措施。
关键词：企业集团 管理模式 信息传递 财务控制
财务管理工作随着我国市场经济的发展，在各个企业的管理中扮演着越来越重要的角色，渐渐起到不可替代的核心作用。对于大型企业集团来说，财务管理模式显得更为重要，财务管理系统的建立将直接受到企业集团管理方式的影响，并直接影响企业的管理效率与经济效益。如何在现有经营环境下选择最佳的财务管理模式，使用最优的财务管理系统，实现企业的管理目标，适应企业信息化发展的需要，是一个值得研究和探讨的问题。
一、企业集团财务管理模式概述
（一）财务管理模式概念及分类
财务管理模式是指存在于企业集团公司整体管理框架内，为实现企业集团公司总体财务目标而设计的财务管理模式、管理机构及组织分工等项要素的有机结合，主要涉及母子公司之间重大财务决策权限的划分，包括融资决策权、投资决策权、资金管理权、资产处置权和收益分配权等。根据企业财权配置的不同方式，理论上将财务管理模式分为“集权型管理模式”、“分权型财务管理模式”和“混合型财务管理模式”。
（二）企业集团确立财务管理模式应考虑的因素
财务管理体制的核心在于对集权与分权的有效选择。企业集团财务管理的关键在于财务决策权的集中与分散。然而，集权与分权是相对的，需根据集团的实际情况综合分析而定。企业集团确立财务管理模式时应考虑以下因素：
1.企业集团未来发展方向。为了贯彻实施企业集团的战略发展目标，集团公司或母公司通常要对那些与集团核心能力、核心业务密切相关的子公司的经营活动实施高度的统一集权管理与控制；对于那些与核心能力、核心业务关系一般甚至没有影响的成员企业，往往实行分权管理。以家具生产企业为例，企业集团是以生产家具为主营业务的企业，其核心产品应该是家具。因此，凡是与家具生产相关的原料供应、家具生产、销售相关的子公司一般都是企业集团集权管理和控制的对象，其他的类似于售后服务之类业务可以分权管理。
2.企业集团周围竞争环境。市场竞争的愈演愈烈，使得集团下属子公司能否对周围的经营环境的变化做出迅速反应成为企业集团成功的关键原因之一。而随着经济的国际化发展，集中财务管理决策与分散财务管理决策所带来的利益，因市场竞争环境的不同而存在着很大的差异。因此，企业集团还要根据同行业、同领域等的竞争情况，结合企业的未来发展战略，合理划分母子公司的财务管理权限。
3.企业集团内部股权结构。集团母公司财务决策权的集中度与其对子公司的控制程度成正向关系。如果企业集团下属子公司属于独资经营，那么控股母公司通常选择相对集中的财务管理，因为集权更有利于控股母公司的整体财务调度；相反，如果企业集团下属子公司为合资经营，从合资人的利益与要求出发，控股母公司财务管理权限会相对分散。
4.企业集团内部传统文化。企业集团财务管理的集权与分权在一定程度上受公司传统企业文化的影响。我国企业集团因其传统上的行政管理色彩造就了特殊的企业文化，在实践中还积累了一些富有特色的财务管理方法和经验，这些都将影响未来企业集团财务管理模式的确立。
二、我国企业集团财务管理模式中存在的主要问题
（一）企业集团存在严重的管理目标换位问题
管理目标换位现象主要是指当前我国许多企业集团所出现的成员企业与集团公司在各目标问题上不一致的情况，使得资源难以整合、管理效率降低的现象。其主要原因为各成员企业（子公司）在生产经营过程中受外界利益诱导，有谋求自身局部利益最大化的倾向，这种局部利益目标与企业集团整体利益目标的非完全一致性造成成员企业经营理财活动的过分独立和缺乏协作精神，从而出现了管理目标换位现象。
（二）财务管理主体界限模糊，组织机构不合理
我国企业集团一开始由政府用行政手段“组合”而成，不少企业集团的形成都是以国有大型企业或行政事业机构为基础发展而成的。有的企业集团在发展过程中，将一些没有产权关系的企业“收编”或者“挂靠”在自己集团旗下，造成集团与下属企业产权关系的模糊。 而目前我国企业集团财务管理和会计工作高度统一，两者的决策主体重叠，没有按财务和会计两类分设机构，使得机构运行具有低效性和高风险性。这种产权主体不明、财务管理主体界限模糊以及财务管理和会计工作不分的传统，使得企业集团财务管理未收到高度重视，财务管理对企业集团健康发展未能有效发挥促进和导向作用。
（三）企业集团财务信息传递失真
目前，部分企业集团的财务管理模式的不够完善，使得财务信息严重失真，信息传递时效性、准确性变差。一方面，集团总公司作为整个集团经营活动的核心和最高决策者，获取信息的渠道单一，对于获取财务信息方面，利用子公司的各种报告数据几乎是它们唯一的选择。但是由于一些企业集团的财务管理缺乏至关重要的事前预算、事中控制和事后分析调整等环节，企业集团财务管理模式的不完善，子公司财务报告往往是前一期间公司经营状况的反映而不是子公司当时的经营状况的反映；另一方面，财务信息的传递又需要由下往上一级一级地进行，在传递的过程中，难免会出现数据丢失等失真情况的发生，最终传递到母公司后，很难发现丢失信息最严重的环节。母公司向下发出的各种指令也会面临同样的问题。这一问题是企业集团财务管理面临的一大难题。
三、企业集团完善财务管理模式的措施
企业集团完善财务管理模式的措施主要是实施有效财务控制和风险防范管理机制。实行有效的财务控制，可以实现企业集团整体资产的流动性、收益性和完全性等方面的动态优化，从而达到集团整体利益最大化。建立有效的风险防范管理机制，能够是企业集团在正确认识风险存在的基础上，对其进行有效地防范以及处理，从而使得企业集团能够高效运营。具体可以通过以下几个子系统来完成。 （一）预算控制系统
预算控制最能将事前控制和事后控制统一起来。预算的制定是以企业集团总的财务管理的目标为前提的，同时照顾到子公司的利益。预算的编制就是将企业经营目标的主要指标分解，落实到每一个责任单位，并作为对各责任单位经营管理业绩进行考核评价的依据。但编制预算的具体方法是采用自下而上的方法。这就要求企业集团进行有效地分级管理。子公司应该以在获得运用集团公司投入的资本金进行经营活动的权利后，不但要确保资本金的安全和完整，还必须做到赢利为目标，完成集团公司下达的投资回报指标，而集团公司为确保投资回报的顺利实现，可以通过制定相关指标对子公司的具体经营活动进行衡量，以此达到财务预算控制的目标。
（二）制度控制系统
内部财务制度应是集团公司开展财务活动的行为准则。集团公司内部各层次的财务制度均应重点突出公司权力机构、决策机构、执行机构和财务管理部门四层次的财务权限和责任，做到有章可循，以实现企业内部管理制度化和程序化，从而保证企业集团整体的有序运行。财务制度中，能够提高企业集团母子公司财务控制效率的有效途径之一是财务人员委派制。子公司的财务负责人由母公司直接委派，主要工作是组织和监控子公司日常的财务会计活动、参与子公司的重大经营决策、审核子公司的财务报告、负责对子公司所属财务会计人员的业务管理、定期向集团公司报告子公司的资产运行和财务情况，同时，集团公司委派的财务总监应把母公司关于结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重大决策贯彻到子公司的预算中去，对子公司各类预算执行情况进行监督控制。集团公司通过委派财务总监来监督、控制子公司的重大财务会计活动和全部财务收支过程，不但使集团公司的总体经营方针和目标可以在子公司得到较完全的实现，而且能监督子公司财务会计信息的真实性和客观性。
除此之外，企业集团还应以强化集团内部控制为主线，建立审计网络，以监督子公司经营规范化和保证财务数据真实、可靠。完善企业集团财务决策风险防范机制，要正确认识风险存在的客观性，要加强企业集团财务决策的程序化和科学性，建立财务风险预警系统，才能切实保证企业集团财务工作顺利进行。
参 考 文 献
1.郭晓梅，《高级管理会计理论与实务》，中国财政经济出版社，2005年。
2.李永梅、张艳红、汪军，《财务预测理论与实务》，上海立信会计出版社，2005年。
3.孟焰，《管理会计理论框架研究》，东北财经大学出版社，2007年。
4.韦德洪，《财务管理基础理论与实务》，上海立信会计出版社，2005年。
5.余海宗，《战略管理会计论》，西南财经大学出版社，2004年。
6.杨瑞平，《企业内部控制探索》，中国市场出版社，2009年。
关键词：企业集团 管理模式 信息传递 财务控制
财务管理工作随着我国市场经济的发展，在各个企业的管理中扮演着越来越重要的角色，渐渐起到不可替代的核心作用。对于大型企业集团来说，财务管理模式显得更为重要，财务管理系统的建立将直接受到企业集团管理方式的影响，并直接影响企业的管理效率与经济效益。如何在现有经营环境下选择最佳的财务管理模式，使用最优的财务管理系统，实现企业的管理目标，适应企业信息化发展的需要，是一个值得研究和探讨的问题。
一、企业集团财务管理模式概述
（一）财务管理模式概念及分类
财务管理模式是指存在于企业集团公司整体管理框架内，为实现企业集团公司总体财务目标而设计的财务管理模式、管理机构及组织分工等项要素的有机结合，主要涉及母子公司之间重大财务决策权限的划分，包括融资决策权、投资决策权、资金管理权、资产处置权和收益分配权等。根据企业财权配置的不同方式，理论上将财务管理模式分为“集权型管理模式”、“分权型财务管理模式”和“混合型财务管理模式”。
（二）企业集团确立财务管理模式应考虑的因素
财务管理体制的核心在于对集权与分权的有效选择。企业集团财务管理的关键在于财务决策权的集中与分散。然而，集权与分权是相对的，需根据集团的实际情况综合分析而定。企业集团确立财务管理模式时应考虑以下因素：
1.企业集团未来发展方向。为了贯彻实施企业集团的战略发展目标，集团公司或母公司通常要对那些与集团核心能力、核心业务密切相关的子公司的经营活动实施高度的统一集权管理与控制；对于那些与核心能力、核心业务关系一般甚至没有影响的成员企业，往往实行分权管理。以家具生产企业为例，企业集团是以生产家具为主营业务的企业，其核心产品应该是家具。因此，凡是与家具生产相关的原料供应、家具生产、销售相关的子公司一般都是企业集团集权管理和控制的对象，其他的类似于售后服务之类业务可以分权管理。
2.企业集团周围竞争环境。市场竞争的愈演愈烈，使得集团下属子公司能否对周围的经营环境的变化做出迅速反应成为企业集团成功的关键原因之一。而随着经济的国际化发展，集中财务管理决策与分散财务管理决策所带来的利益，因市场竞争环境的不同而存在着很大的差异。因此，企业集团还要根据同行业、同领域等的竞争情况，结合企业的未来发展战略，合理划分母子公司的财务管理权限。
3.企业集团内部股权结构。集团母公司财务决策权的集中度与其对子公司的控制程度成正向关系。如果企业集团下属子公司属于独资经营，那么控股母公司通常选择相对集中的财务管理，因为集权更有利于控股母公司的整体财务调度；相反，如果企业集团下属子公司为合资经营，从合资人的利益与要求出发，控股母公司财务管理权限会相对分散。
4.企业集团内部传统文化。企业集团财务管理的集权与分权在一定程度上受公司传统企业文化的影响。我国企业集团因其传统上的行政管理色彩造就了特殊的企业文化，在实践中还积累了一些富有特色的财务管理方法和经验，这些都将影响未来企业集团财务管理模式的确立。
二、我国企业集团财务管理模式中存在的主要问题
（一）企业集团存在严重的管理目标换位问题
管理目标换位现象主要是指当前我国许多企业集团所出现的成员企业与集团公司在各目标问题上不一致的情况，使得资源难以整合、管理效率降低的现象。其主要原因为各成员企业（子公司）在生产经营过程中受外界利益诱导，有谋求自身局部利益最大化的倾向，这种局部利益目标与企业集团整体利益目标的非完全一致性造成成员企业经营理财活动的过分独立和缺乏协作精神，从而出现了管理目标换位现象。
（二）财务管理主体界限模糊，组织机构不合理
我国企业集团一开始由政府用行政手段“组合”而成，不少企业集团的形成都是以国有大型企业或行政事业机构为基础发展而成的。有的企业集团在发展过程中，将一些没有产权关系的企业“收编”或者“挂靠”在自己集团旗下，造成集团与下属企业产权关系的模糊。 而目前我国企业集团财务管理和会计工作高度统一，两者的决策主体重叠，没有按财务和会计两类分设机构，使得机构运行具有低效性和高风险性。这种产权主体不明、财务管理主体界限模糊以及财务管理和会计工作不分的传统，使得企业集团财务管理未收到高度重视，财务管理对企业集团健康发展未能有效发挥促进和导向作用。
（三）企业集团财务信息传递失真
目前，部分企业集团的财务管理模式的不够完善，使得财务信息严重失真，信息传递时效性、准确性变差。一方面，集团总公司作为整个集团经营活动的核心和最高决策者，获取信息的渠道单一，对于获取财务信息方面，利用子公司的各种报告数据几乎是它们唯一的选择。但是由于一些企业集团的财务管理缺乏至关重要的事前预算、事中控制和事后分析调整等环节，企业集团财务管理模式的不完善，子公司财务报告往往是前一期间公司经营状况的反映而不是子公司当时的经营状况的反映；另一方面，财务信息的传递又需要由下往上一级一级地进行，在传递的过程中，难免会出现数据丢失等失真情况的发生，最终传递到母公司后，很难发现丢失信息最严重的环节。母公司向下发出的各种指令也会面临同样的问题。这一问题是企业集团财务管理面临的一大难题。
三、企业集团完善财务管理模式的措施
企业集团完善财务管理模式的措施主要是实施有效财务控制和风险防范管理机制。实行有效的财务控制，可以实现企业集团整体资产的流动性、收益性和完全性等方面的动态优化，从而达到集团整体利益最大化。建立有效的风险防范管理机制，能够是企业集团在正确认识风险存在的基础上，对其进行有效地防范以及处理，从而使得企业集团能够高效运营。具体可以通过以下几个子系统来完成。 （一）预算控制系统
预算控制最能将事前控制和事后控制统一起来。预算的制定是以企业集团总的财务管理的目标为前提的，同时照顾到子公司的利益。预算的编制就是将企业经营目标的主要指标分解，落实到每一个责任单位，并作为对各责任单位经营管理业绩进行考核评价的依据。但编制预算的具体方法是采用自下而上的方法。这就要求企业集团进行有效地分级管理。子公司应该以在获得运用集团公司投入的资本金进行经营活动的权利后，不但要确保资本金的安全和完整，还必须做到赢利为目标，完成集团公司下达的投资回报指标，而集团公司为确保投资回报的顺利实现，可以通过制定相关指标对子公司的具体经营活动进行衡量，以此达到财务预算控制的目标。
（二）制度控制系统
内部财务制度应是集团公司开展财务活动的行为准则。集团公司内部各层次的财务制度均应重点突出公司权力机构、决策机构、执行机构和财务管理部门四层次的财务权限和责任，做到有章可循，以实现企业内部管理制度化和程序化，从而保证企业集团整体的有序运行。财务制度中，能够提高企业集团母子公司财务控制效率的有效途径之一是财务人员委派制。子公司的财务负责人由母公司直接委派，主要工作是组织和监控子公司日常的财务会计活动、参与子公司的重大经营决策、审核子公司的财务报告、负责对子公司所属财务会计人员的业务管理、定期向集团公司报告子公司的资产运行和财务情况，同时，集团公司委派的财务总监应把母公司关于结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重大决策贯彻到子公司的预算中去，对子公司各类预算执行情况进行监督控制。集团公司通过委派财务总监来监督、控制子公司的重大财务会计活动和全部财务收支过程，不但使集团公司的总体经营方针和目标可以在子公司得到较完全的实现，而且能监督子公司财务会计信息的真实性和客观性。
除此之外，企业集团还应以强化集团内部控制为主线，建立审计网络，以监督子公司经营规范化和保证财务数据真实、可靠。完善企业集团财务决策风险防范机制，要正确认识风险存在的客观性，要加强企业集团财务决策的程序化和科学性，建立财务风险预警系统，才能切实保证企业集团财务工作顺利进行。
参 考 文 献
1.郭晓梅，《高级管理会计理论与实务》，中国财政经济出版社，2005年。
2.李永梅、张艳红、汪军，《财务预测理论与实务》，上海立信会计出版社，2005年。
3.孟焰，《管理会计理论框架研究》，东北财经大学出版社，2007年。
4.韦德洪，《财务管理基础理论与实务》，上海立信会计出版社，2005年。
5.余海宗，《战略管理会计论》，西南财经大学出版社，2004年。
6.杨瑞平，《企业内部控制探索》，中国市场出版社，2009年。