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对于漯河这个城市而言，有两家企业令这个城市引以为豪，也只有这两家在中央电视台打过广告，成为轰动一时的明星企业和知名品牌——双汇和澳的利。如今，双汇已成为中国肉类制品难以撼动的龙头老大，年销售额突破200亿，其发展势头成为亚洲最大的肉类加工基地后，股势一路看好。同城而居的澳的利，一度被人们理解为以“亮晶晶的澳的利，想要就给你”的广告挑战雪碧“晶晶亮透心亮”的民族品牌，如今却折戟沉沙、惨淡经营，落得被人控股的下场。综观澳的利，我们会惊然发现企业的成功和失败，百分之九个九似曾相似。
借势突围，差异化胜出
澳的利正如它的名字一样，最初让人感觉是“奥地利”这个国家的名字误写成“澳的利”了。这种从名字开始就借势的做法，不失是中小企业一种明智的选择。1992年至1995年在碳酸饮料盛行的年代，两乐进入中国以兼并、重组等方式使国内的天府可乐、正广和、北冰洋、八王寺等品牌逐步销声匿迹。此时，虽然果蔬饮料一哄而上，但因技术、口味、质量的不到位．导致速生速灭；水饮料诞生之时，蒸馏水、太空水、富氧水等也曾概念百出，但仍难以撼动可乐主导市场的局面。做塑料瓶出身的陈松富就在饮料市场城头变幻大王旗时生意十分红火，河南、山东甚至广东的很多饮料企业都来进货。好景不长，1994年下半年塑料瓶的主要原料价格猛涨，成品价格也跟着往上翻。很多饮料厂家承受不起，都转用玻璃瓶了，塑料瓶开始大量积压，无奈之下的陈松富决定顺势而上，生产饮料。
美国学者迈克尔·波特在其著作是提出三种竞争战略：差异化、成本领先，集中化战略。做饮料必须要有概念，没有概念就抓不住消费者。澳的利着手生产饮料时就采用完全差异化战略．推出一种全新的饮品——葡萄糖果味饮料。
澳的利的葡萄糖果味饮料，打破了饮料类型的单一性，把营养型、能量型、碳酸型、果味型融为一体。对手强调在运动后补水，澳的利强调人体在各种状态(运动只是一个方面)都需要补水；对手强调某一种元素的补充，澳的利强调“全面补充”；对手强调水就是水，那么澳的利强调水既是水又是人们日常生活所必需补充的营养物质，既包括维生素、矿物质、电解质，又包括人体所需的其他营养元素。同时，为了提升产品力的真实效果，澳的利特意与中国营养学会合作，有针对性的开发新一代澳的利功能饮料。这不仅增强了产品的利益保证和承诺，也成为中国饮料行业第一个与中国营养学会成功合作的品牌。
由于数十年来人们对葡萄糖的认识是增加营养，补充身体水分，澳的利的葡萄糖果味饮料一经诞生，立即受到消费者的青睐和引起业界的震荡，并且由于其采有细分市场定位法，理所当然地成为葡萄糖饮料行业的龙头老大。澳的利也是第一个用黄色包装、黄色饮料的品牌，从产品力角度更突出了品牌的差异化。1997年半年销售额达500万元；1998年，销售额突破1000万元；
1997年到1998年，是水饮料大行其道的年代，上千家水厂年产1 70多万吨。娃哈哈的感性传播路线与乐百氏“27层净化”的理性线路相映成趣；农夫山泉“有点甜”，凭借概念差异化定位挤入三甲。法国达能窥视娃哈哈．开始资本领域的接触。同时是茶饮料异军突起的年代。1998年茶饮料产销50万吨，旭日升销售20多万吨；1999年，市场90多万吨，旭日升销售50多万吨。巨大的市场惹人眼红，康师傅、统一强势进入，娃哈哈也请周星驰演绎“天堂水、龙井茶”．茶饮料在群星捧月下，成为又一热点。然而．这并没有影响到澳的利销量的节节攀升1 999年，销售额是5000万元；2000年，销售额增至2亿元。
每一个品牌的增长多不是其营销能力的强势，而是源于行业增涨。2002到2003年是果汁饮料备受欢迎的年代，消费喜好向天然、绿色、果味转变。新疆德隆进入果汁饮料行业，牵手诞生神内胡萝卜汁的车身广告四处可见，鲜橙多引领果汁饮料市场。娃哈哈、农夫山泉、康师傅、酷儿等品牌积极备战。这一年，”澳的利”销售额突破7亿元。
挑战露碧：广告“炸”开全国市场
中国市场容量之大就在于，尝试性购买就能达到一个亿。没有什么前卫的营销理念，更没有什么先进管理经验的陈富松就认准一个道理，要想有销量，做广告。1998年年初，澳的利向银行贷款480万元在中央电视台黄金时间做了为期6个月的广告宣传，市场的强烈回应把陈松富吓了一大跳：各地纷纷要求大批量进货，而且都是现款提货。
拥有市场比拥有工作重要，而拥有市场的唯一途径是拥有占领统治地位的品牌。1999年．澳的利启动了品牌计划，以“健康、青春、活力”为主旋律的新一轮形象提升工程。2000年，在中央电视台砸下2000万元广告费，力邀著名歌星解晓东助阵，在中央电视台一、二、五、八频道大做广告宣传，2亿元回款轻松进账！2001年，澳的利用3000万元广告费再次强力拉动全国市场，到年底，销售额一举突破6个亿元12002年1月，陈松富又斥资150万元，签约韩国偶像巨星——原H．O．T主唱安七炫，用他的青春、动感和人气倾力演绎澳的利故事。2002年投资近6000万元广告费用，销售额达到7亿元人民币。
在商业上，借势营销已经非常普遍。惯于借势的澳的利不会放过任何借势的机会。2003年2月．世界跳水冠军田亮、郭晶晶同澳的利签署了一份两年协议，出任其产品形象代言人。其极富煽情性的广告语——“亮晶晶的澳的利，想要就给你”风靡一时。这对体坛“金童玉女”同时签约澳的利，在中国饮料界史无前例，高达1000万元的费用也创下当时中国体育明星代言之最。同时，由于雪碧的“晶晶亮，透心凉”曾经影响一代人，而澳的利的“亮晶晶的澳的利，想要就给你”成为挑战外国品牌的民族企业。尤其是澳的利的广告片在央视一套，三套，五套，八套播出之后，品牌知名度一路飚升。北至内蒙古、南达广西、西极青藏、东临湖广，并形成以河南、陕西、山西中原主导的基础市场。它的销售分布像一把箭在弦上的弯弓，仰视中西部。不经意间，内蒙古包头街头，喝澳的利葡萄糖饮料已成为一种新的流行时尚。在云南，通过昆明世博会一炮打响的澳的利饮料，在一年间也已占据云南饮料市场的半壁江山。
缺乏战略，成功之时却成强弩之末
市场培育成熟之际，也是“澳的利”强弩之末之时。2004年，澳的利遭遇寒流，销量一路下滑。澳的利的前总裁祁翠娟总结原因说：“主要是受到了能源紧张、银根紧缩、同业竞争白热化的影响，像原材料，原来一吨在8000多元，现在涨到了13000多元。由于汽油涨价，在全国范围内治理超限运输，运费也贵了很多。” 但河南省营销协会秘书长晋育峰分析说，陈松富开拓了中国葡萄糖饮料市场，上海、广东、安徽、福建、湖北等地200余家生产厂商紧随其后，竞相上马葡萄糖饮料，虽然现在大多企业已经死亡，但广东、湖北等地也有一些 企业已经羽翼丰满。从“非典”之后，特别是2004年，功能饮料突然成了饮料市场的最亮点，乐百氏的“脉动”首先推出了“水分+维生素”双补充概念，养生堂的“尖口旷至今仍回响在耳边，康师傅推出的“劲跑”，娃哈哈的“激活”等也都高举功能大旗，迅速跟进。澳的利不但没有抬高门槛，制定出葡萄糖饮料的行业标准．产品一直没有升级，还生产葡萄糖饮料和纯净水，同时，澳的利的营销策略存在问题：销售出现下滑后，澳的利进行战略转型，从大中城市撤柜进军中小城市和农村，但不在电视上做广告，让大家失去了产品的信息，大家会认为这个产品不行了，或者出现了问题。
这都是外部原因，打铁还需自身硬。真正的原因是澳的利内部，只是企业在高速发展时，许多问题掩盖了，一旦遭遇挫折，一起曝露出来。
1．家族式管理，企业成长的樊篱
企业老板水平有多高，企业的水平就有多高。澳的利公司成立后，只有初中文化的陈松富一直担任着集团的董事长和总经理职务。直到2001年，在接受媒体采访时他还坦言“经常心有余而力不足”。当时他就表示：澳的利公司愿意出高薪请外援。第一个外脑就是曾被评为“河南省十大职业经理人”张青峰，2001年走马上任后担任澳的利公司销售副总经理。在他采取了一系列的改革措施，公司销售额大幅上升。但2003年1月，他却黯然离开了。离职后，张青峰面对业界的评说只有一句最无奈的感叹：“过去的事我不愿再提了，谁对谁错都不重要，反正事情已经过去了。”
2002年，澳的利最为红火的一年。陈松富以年薪150万元聘请黄允炜任总经理，在当地轰动一时。黄允炜曾是百事美国总部特派重庆百事天府饮料公司总经理，任内将百事在重庆的市场占有率从30％飙升到日0％以上，把可口可乐打得撤出了重庆。2002年8月15日，黄允炜正式加盟澳的利集团。在黄的策划下，澳的利与田亮和郭晶晶签约后，以“亮晶晶的澳的利，想要就给你”的广告诉求，叫板雪碧的广告“晶晶亮，透心亮”，成为民族品牌的代言人。同时，耗资巨大展开宣传攻势，使澳的利迅速打开全国市场，成为知名品牌。然而仅仅一年多时间，因为家族化管理和职业经理人的矛盾无法调和，2003年12月，黄允炜含泪而走。2004年1月陈松富的妻子祁翠娟担任公司总经理。
澳的利一名已经辞职的高级管理人士介绍，尽管陈松富是家里的独子，但叔伯兄弟、亲戚非常多，他们都进了公司。这些人时时以老板的亲信自居，到处指手画脚。外来的高层管理人员受不了这种任意干涉，大多选择离职。有一阵子．陈松富也认识到了这个问题，准备硬起心肠把这些人清理掉，但不知道是什么原因，后来没有行动。其中的问题，不言自明。
2．盲目多元化，经营沦为“四不像”
新世纪初．双汇的董事长万隆就双汇是否实行多元化战略接受记者采访时说，作为一个杀猪的，我能把猪杀出国际一流水平就行了。可是，羽翼未满的澳的利却建起了与饮料产业毫不相干生态观光游乐园。总投资1．6亿元，占地2000亩。整体项目分三期建设，一期工程投资6000万元，占地600亩．主要建设大型停车场、酒店等基础设施；二期工程投资6000万元，占地1600亩，主要建设沙河橡皮坝、漂流、激流勇进等水上项目；三期工程投资4000万元，占地600亩，主要建设桃、李、杏等生态观光果园和其他配套项目。
陈松富的老家在漯河龙城镇香陈湾村，这里地势低洼，容易遭水淹，庄稼长势不好，村民吃饭都成了问题。“陈松富是个很重感情的人，他看到这种情况，就投资4000多万元，租用了村里的土地，办了这个游乐园。公司负责村里老百姓的吃、穿．并安排他们到游乐园、公司上班。大家很支持，这是陈松富回报乡亲的项目。至于效益好不好，是另外一回事。”陈松富的妻子祁翠娟如是说。然而，漯河市区是个只有三十余万人口的内陆城市，人均收入不足700元，一家人去一次最少花一二百元，游乐园地处偏僻，又没有公交车，生意惨淡自然不难理解了。雪上加霜的是，由于没有合法的占地审批手续，2004年游乐园曾被漯河市土地主管部门罚款几百万元。陈富松这种非企业家的经营思路，让澳的利深陷一个虚幻的多元化困局。
3．二三级市场：失败的战略转型
饮料市场的品牌和集中度非常高。每一个时代主导品类市场的就三个强势品牌：碳酸饮料是可口、百事、非常可乐；水饮料是娃哈哈。乐百氏。农夫山泉；茶饮料是康师傅、统一、旭日升；果汁行业统一、康师傅、汇源；那么．功能饮料市场，要决胜未来必须进入前三甲。澳的利从葡萄糖饮料开始就在做功能饮料，同时涉猎其他品类。要在功能饮料大品类里塑造竞争优势，澳的利面临从多元化战略向专业化战略调整的选择。同时，饮料市场的消费者喜好变化非常快，十年迎接了五次消费高潮的转变。而中国企业在模仿、跟进方面又非常强，在技术壁垒不高的行业，一旦生机乍现，就会一哄而上．所以，澳的利又面临如何在最短时间内，拉开与竞争对手在市场和品牌位序上的差异，从规模、网络、品牌上与对手形成区隔。
企业的战略是合适的时间做合适的事。令人遗憾的是．不该澳的利多元化时，它建起了生态乐园这种产品毫不相关的项目。市场的变化又是瞬息万变，饮料行业区位的优势逐步被娃哈哈、乐百氏等分销能力很强的品牌逐步蚕食．葡萄糖概念需要进一步的提炼和超越，就在企业发展最关键，必须多元化时，澳的利资金缺乏，新产品开发停了下来，同时和田亮、郭晶晶签订的合约到期后，由于资金流的短缺，澳的利已经没有实力像以前一掷千金的做广告了，不得不被迫进行战略调整。
澳的利可能是受娃哈哈的影响，从营销重心由一级市场进入中国二三级市场，渠道经营也由原来依靠代理变为自己建设渠道，从二级批发到零售网点都是澳的利自己做；2004年10月，在全国设了13个分公司、办事处，提出了“做市场，做到终端”的口号。
从高端到二、三级市场，从农村包围城市的策略，从理论上应当是挽救澳的利最好的一招棋。然而澳的利作为靠在央视打广告吹出来而非消费者消费了出来“名牌”，消费者的忠诚度比较低，远远达不到像娃哈哈那个指名购买的程度，由于资金链的短缺，新品推广不力，形成不量，有市场覆盖率的产品线比较单一，又不像娃哈哈能够引起品牌联想。同时，其营销团队在三番五次的人事震荡之后，已丧失了战斗力。从大中城市撤柜，进军中小城市和农村，不在电视上做广告，失去了产品的信息，大家会认为这个产品不行了，或者出现了问题。 澳的利成了多米诺骨牌，广告一停，轰然倒塌。
商场如战场，成败论英雄
作为直接面向消费者的饮料行业，激烈的商战一直此起彼伏：从碳酸饮料大战、纯净水大战，到茶饮料大战、果汁饮料大战……饮料行业巨头可口可乐、百事可乐、统一、康师傅、娃哈哈纷纷卷入战争，新产品、新品牌层出不穷。“白发渚江上，转头即成空。”在中国饮料界的品牌老大健力宝在经过张海的一阵子资本运作后，没有走出巨额亏损的泥淖。一代冰茶骄子——旭日升成了明日黄花。葡萄糖饮料的行业开拓者澳的利，也成了别人吸取经验教训的企业模本。
穷途思变，2005年7月16日，澳的利的营销中心已搬到广州，试图东山再起。可是，饮料行业的格局早已发生了天翻地覆的变化，胜出者已成巨头，失败者残喘苟活，同时，像10年前市场机会已经不存在了，澳的利一筹莫展。2005年11月7日 韩国乐天集团收购中国澳的利集团51％的股份，从而进入中国市场。作为中国葡萄糖功能饮料的首创者澳的利，被别人控股后．命运已经不在自己手中了。
借势突围，差异化胜出
澳的利正如它的名字一样，最初让人感觉是“奥地利”这个国家的名字误写成“澳的利”了。这种从名字开始就借势的做法，不失是中小企业一种明智的选择。1992年至1995年在碳酸饮料盛行的年代，两乐进入中国以兼并、重组等方式使国内的天府可乐、正广和、北冰洋、八王寺等品牌逐步销声匿迹。此时，虽然果蔬饮料一哄而上，但因技术、口味、质量的不到位．导致速生速灭；水饮料诞生之时，蒸馏水、太空水、富氧水等也曾概念百出，但仍难以撼动可乐主导市场的局面。做塑料瓶出身的陈松富就在饮料市场城头变幻大王旗时生意十分红火，河南、山东甚至广东的很多饮料企业都来进货。好景不长，1994年下半年塑料瓶的主要原料价格猛涨，成品价格也跟着往上翻。很多饮料厂家承受不起，都转用玻璃瓶了，塑料瓶开始大量积压，无奈之下的陈松富决定顺势而上，生产饮料。
美国学者迈克尔·波特在其著作是提出三种竞争战略：差异化、成本领先，集中化战略。做饮料必须要有概念，没有概念就抓不住消费者。澳的利着手生产饮料时就采用完全差异化战略．推出一种全新的饮品——葡萄糖果味饮料。
澳的利的葡萄糖果味饮料，打破了饮料类型的单一性，把营养型、能量型、碳酸型、果味型融为一体。对手强调在运动后补水，澳的利强调人体在各种状态(运动只是一个方面)都需要补水；对手强调某一种元素的补充，澳的利强调“全面补充”；对手强调水就是水，那么澳的利强调水既是水又是人们日常生活所必需补充的营养物质，既包括维生素、矿物质、电解质，又包括人体所需的其他营养元素。同时，为了提升产品力的真实效果，澳的利特意与中国营养学会合作，有针对性的开发新一代澳的利功能饮料。这不仅增强了产品的利益保证和承诺，也成为中国饮料行业第一个与中国营养学会成功合作的品牌。
由于数十年来人们对葡萄糖的认识是增加营养，补充身体水分，澳的利的葡萄糖果味饮料一经诞生，立即受到消费者的青睐和引起业界的震荡，并且由于其采有细分市场定位法，理所当然地成为葡萄糖饮料行业的龙头老大。澳的利也是第一个用黄色包装、黄色饮料的品牌，从产品力角度更突出了品牌的差异化。1997年半年销售额达500万元；1998年，销售额突破1000万元；
1997年到1998年，是水饮料大行其道的年代，上千家水厂年产1 70多万吨。娃哈哈的感性传播路线与乐百氏“27层净化”的理性线路相映成趣；农夫山泉“有点甜”，凭借概念差异化定位挤入三甲。法国达能窥视娃哈哈．开始资本领域的接触。同时是茶饮料异军突起的年代。1998年茶饮料产销50万吨，旭日升销售20多万吨；1999年，市场90多万吨，旭日升销售50多万吨。巨大的市场惹人眼红，康师傅、统一强势进入，娃哈哈也请周星驰演绎“天堂水、龙井茶”．茶饮料在群星捧月下，成为又一热点。然而．这并没有影响到澳的利销量的节节攀升1 999年，销售额是5000万元；2000年，销售额增至2亿元。
每一个品牌的增长多不是其营销能力的强势，而是源于行业增涨。2002到2003年是果汁饮料备受欢迎的年代，消费喜好向天然、绿色、果味转变。新疆德隆进入果汁饮料行业，牵手诞生神内胡萝卜汁的车身广告四处可见，鲜橙多引领果汁饮料市场。娃哈哈、农夫山泉、康师傅、酷儿等品牌积极备战。这一年，”澳的利”销售额突破7亿元。
挑战露碧：广告“炸”开全国市场
中国市场容量之大就在于，尝试性购买就能达到一个亿。没有什么前卫的营销理念，更没有什么先进管理经验的陈富松就认准一个道理，要想有销量，做广告。1998年年初，澳的利向银行贷款480万元在中央电视台黄金时间做了为期6个月的广告宣传，市场的强烈回应把陈松富吓了一大跳：各地纷纷要求大批量进货，而且都是现款提货。
拥有市场比拥有工作重要，而拥有市场的唯一途径是拥有占领统治地位的品牌。1999年．澳的利启动了品牌计划，以“健康、青春、活力”为主旋律的新一轮形象提升工程。2000年，在中央电视台砸下2000万元广告费，力邀著名歌星解晓东助阵，在中央电视台一、二、五、八频道大做广告宣传，2亿元回款轻松进账！2001年，澳的利用3000万元广告费再次强力拉动全国市场，到年底，销售额一举突破6个亿元12002年1月，陈松富又斥资150万元，签约韩国偶像巨星——原H．O．T主唱安七炫，用他的青春、动感和人气倾力演绎澳的利故事。2002年投资近6000万元广告费用，销售额达到7亿元人民币。
在商业上，借势营销已经非常普遍。惯于借势的澳的利不会放过任何借势的机会。2003年2月．世界跳水冠军田亮、郭晶晶同澳的利签署了一份两年协议，出任其产品形象代言人。其极富煽情性的广告语——“亮晶晶的澳的利，想要就给你”风靡一时。这对体坛“金童玉女”同时签约澳的利，在中国饮料界史无前例，高达1000万元的费用也创下当时中国体育明星代言之最。同时，由于雪碧的“晶晶亮，透心凉”曾经影响一代人，而澳的利的“亮晶晶的澳的利，想要就给你”成为挑战外国品牌的民族企业。尤其是澳的利的广告片在央视一套，三套，五套，八套播出之后，品牌知名度一路飚升。北至内蒙古、南达广西、西极青藏、东临湖广，并形成以河南、陕西、山西中原主导的基础市场。它的销售分布像一把箭在弦上的弯弓，仰视中西部。不经意间，内蒙古包头街头，喝澳的利葡萄糖饮料已成为一种新的流行时尚。在云南，通过昆明世博会一炮打响的澳的利饮料，在一年间也已占据云南饮料市场的半壁江山。
缺乏战略，成功之时却成强弩之末
市场培育成熟之际，也是“澳的利”强弩之末之时。2004年，澳的利遭遇寒流，销量一路下滑。澳的利的前总裁祁翠娟总结原因说：“主要是受到了能源紧张、银根紧缩、同业竞争白热化的影响，像原材料，原来一吨在8000多元，现在涨到了13000多元。由于汽油涨价，在全国范围内治理超限运输，运费也贵了很多。” 但河南省营销协会秘书长晋育峰分析说，陈松富开拓了中国葡萄糖饮料市场，上海、广东、安徽、福建、湖北等地200余家生产厂商紧随其后，竞相上马葡萄糖饮料，虽然现在大多企业已经死亡，但广东、湖北等地也有一些 企业已经羽翼丰满。从“非典”之后，特别是2004年，功能饮料突然成了饮料市场的最亮点，乐百氏的“脉动”首先推出了“水分+维生素”双补充概念，养生堂的“尖口旷至今仍回响在耳边，康师傅推出的“劲跑”，娃哈哈的“激活”等也都高举功能大旗，迅速跟进。澳的利不但没有抬高门槛，制定出葡萄糖饮料的行业标准．产品一直没有升级，还生产葡萄糖饮料和纯净水，同时，澳的利的营销策略存在问题：销售出现下滑后，澳的利进行战略转型，从大中城市撤柜进军中小城市和农村，但不在电视上做广告，让大家失去了产品的信息，大家会认为这个产品不行了，或者出现了问题。
这都是外部原因，打铁还需自身硬。真正的原因是澳的利内部，只是企业在高速发展时，许多问题掩盖了，一旦遭遇挫折，一起曝露出来。
1．家族式管理，企业成长的樊篱
企业老板水平有多高，企业的水平就有多高。澳的利公司成立后，只有初中文化的陈松富一直担任着集团的董事长和总经理职务。直到2001年，在接受媒体采访时他还坦言“经常心有余而力不足”。当时他就表示：澳的利公司愿意出高薪请外援。第一个外脑就是曾被评为“河南省十大职业经理人”张青峰，2001年走马上任后担任澳的利公司销售副总经理。在他采取了一系列的改革措施，公司销售额大幅上升。但2003年1月，他却黯然离开了。离职后，张青峰面对业界的评说只有一句最无奈的感叹：“过去的事我不愿再提了，谁对谁错都不重要，反正事情已经过去了。”
2002年，澳的利最为红火的一年。陈松富以年薪150万元聘请黄允炜任总经理，在当地轰动一时。黄允炜曾是百事美国总部特派重庆百事天府饮料公司总经理，任内将百事在重庆的市场占有率从30％飙升到日0％以上，把可口可乐打得撤出了重庆。2002年8月15日，黄允炜正式加盟澳的利集团。在黄的策划下，澳的利与田亮和郭晶晶签约后，以“亮晶晶的澳的利，想要就给你”的广告诉求，叫板雪碧的广告“晶晶亮，透心亮”，成为民族品牌的代言人。同时，耗资巨大展开宣传攻势，使澳的利迅速打开全国市场，成为知名品牌。然而仅仅一年多时间，因为家族化管理和职业经理人的矛盾无法调和，2003年12月，黄允炜含泪而走。2004年1月陈松富的妻子祁翠娟担任公司总经理。
澳的利一名已经辞职的高级管理人士介绍，尽管陈松富是家里的独子，但叔伯兄弟、亲戚非常多，他们都进了公司。这些人时时以老板的亲信自居，到处指手画脚。外来的高层管理人员受不了这种任意干涉，大多选择离职。有一阵子．陈松富也认识到了这个问题，准备硬起心肠把这些人清理掉，但不知道是什么原因，后来没有行动。其中的问题，不言自明。
2．盲目多元化，经营沦为“四不像”
新世纪初．双汇的董事长万隆就双汇是否实行多元化战略接受记者采访时说，作为一个杀猪的，我能把猪杀出国际一流水平就行了。可是，羽翼未满的澳的利却建起了与饮料产业毫不相干生态观光游乐园。总投资1．6亿元，占地2000亩。整体项目分三期建设，一期工程投资6000万元，占地600亩．主要建设大型停车场、酒店等基础设施；二期工程投资6000万元，占地1600亩，主要建设沙河橡皮坝、漂流、激流勇进等水上项目；三期工程投资4000万元，占地600亩，主要建设桃、李、杏等生态观光果园和其他配套项目。
陈松富的老家在漯河龙城镇香陈湾村，这里地势低洼，容易遭水淹，庄稼长势不好，村民吃饭都成了问题。“陈松富是个很重感情的人，他看到这种情况，就投资4000多万元，租用了村里的土地，办了这个游乐园。公司负责村里老百姓的吃、穿．并安排他们到游乐园、公司上班。大家很支持，这是陈松富回报乡亲的项目。至于效益好不好，是另外一回事。”陈松富的妻子祁翠娟如是说。然而，漯河市区是个只有三十余万人口的内陆城市，人均收入不足700元，一家人去一次最少花一二百元，游乐园地处偏僻，又没有公交车，生意惨淡自然不难理解了。雪上加霜的是，由于没有合法的占地审批手续，2004年游乐园曾被漯河市土地主管部门罚款几百万元。陈富松这种非企业家的经营思路，让澳的利深陷一个虚幻的多元化困局。
3．二三级市场：失败的战略转型
饮料市场的品牌和集中度非常高。每一个时代主导品类市场的就三个强势品牌：碳酸饮料是可口、百事、非常可乐；水饮料是娃哈哈。乐百氏。农夫山泉；茶饮料是康师傅、统一、旭日升；果汁行业统一、康师傅、汇源；那么．功能饮料市场，要决胜未来必须进入前三甲。澳的利从葡萄糖饮料开始就在做功能饮料，同时涉猎其他品类。要在功能饮料大品类里塑造竞争优势，澳的利面临从多元化战略向专业化战略调整的选择。同时，饮料市场的消费者喜好变化非常快，十年迎接了五次消费高潮的转变。而中国企业在模仿、跟进方面又非常强，在技术壁垒不高的行业，一旦生机乍现，就会一哄而上．所以，澳的利又面临如何在最短时间内，拉开与竞争对手在市场和品牌位序上的差异，从规模、网络、品牌上与对手形成区隔。
企业的战略是合适的时间做合适的事。令人遗憾的是．不该澳的利多元化时，它建起了生态乐园这种产品毫不相关的项目。市场的变化又是瞬息万变，饮料行业区位的优势逐步被娃哈哈、乐百氏等分销能力很强的品牌逐步蚕食．葡萄糖概念需要进一步的提炼和超越，就在企业发展最关键，必须多元化时，澳的利资金缺乏，新产品开发停了下来，同时和田亮、郭晶晶签订的合约到期后，由于资金流的短缺，澳的利已经没有实力像以前一掷千金的做广告了，不得不被迫进行战略调整。
澳的利可能是受娃哈哈的影响，从营销重心由一级市场进入中国二三级市场，渠道经营也由原来依靠代理变为自己建设渠道，从二级批发到零售网点都是澳的利自己做；2004年10月，在全国设了13个分公司、办事处，提出了“做市场，做到终端”的口号。
从高端到二、三级市场，从农村包围城市的策略，从理论上应当是挽救澳的利最好的一招棋。然而澳的利作为靠在央视打广告吹出来而非消费者消费了出来“名牌”，消费者的忠诚度比较低，远远达不到像娃哈哈那个指名购买的程度，由于资金链的短缺，新品推广不力，形成不量，有市场覆盖率的产品线比较单一，又不像娃哈哈能够引起品牌联想。同时，其营销团队在三番五次的人事震荡之后，已丧失了战斗力。从大中城市撤柜，进军中小城市和农村，不在电视上做广告，失去了产品的信息，大家会认为这个产品不行了，或者出现了问题。 澳的利成了多米诺骨牌，广告一停，轰然倒塌。
商场如战场，成败论英雄
作为直接面向消费者的饮料行业，激烈的商战一直此起彼伏：从碳酸饮料大战、纯净水大战，到茶饮料大战、果汁饮料大战……饮料行业巨头可口可乐、百事可乐、统一、康师傅、娃哈哈纷纷卷入战争，新产品、新品牌层出不穷。“白发渚江上，转头即成空。”在中国饮料界的品牌老大健力宝在经过张海的一阵子资本运作后，没有走出巨额亏损的泥淖。一代冰茶骄子——旭日升成了明日黄花。葡萄糖饮料的行业开拓者澳的利，也成了别人吸取经验教训的企业模本。
穷途思变，2005年7月16日，澳的利的营销中心已搬到广州，试图东山再起。可是，饮料行业的格局早已发生了天翻地覆的变化，胜出者已成巨头，失败者残喘苟活，同时，像10年前市场机会已经不存在了，澳的利一筹莫展。2005年11月7日 韩国乐天集团收购中国澳的利集团51％的股份，从而进入中国市场。作为中国葡萄糖功能饮料的首创者澳的利，被别人控股后．命运已经不在自己手中了。