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现在，几乎所有的经销商都将KA卖场发展的说法极度怀疑。因为已有不少“先行者”在KA经营上“损兵折将”，而且撤离者无一能够“全身而退”。
提起KA，经销商无不怨声载道：
“动不动就要我们参加促销活动，虽说有点加价毛利，但毕竟经不起屡次三番的特价折让或陈列费用，平均摊算下来不亏本就是万幸。”
“一次订单仅要四五箱货，安排一部车加一名送货员不算，还得在卖场收货区足足耗上3个小时去排队，光配送成本就相当于半箱产品货款。”
“本来进场的产品条码只有十几只，没半年下来，被锁掉四分之一，而且这部分产品根本就不再允许重新开码，销售毛利连一名导购工资都支付不起。”
“账目总对不清，也不知道卖场到底欠我多少钱。对方的财务根本就不对外，我们的业务员搞业务还行，但说起财务上的事就晕头转向。有时候，对方还会列出一些莫名其妙的费用让我们承担。”
“明明是按他们的订单送的货，过两天打电话来却要求退货，理由是库存过量，这不是折腾人嘛!”
究其原因，KA卖场的霸道习气确属其中重要一项，但这种对方强势的格局短期之内根本改变不了，作为弱势的一方也只能从其他方面寻求破局之术。
凡事预则立，不预则废。笔者认为，经营KA的期望与事实的矛盾发生，主要在于我们经销商经验不足，准备不充分。
本文就针对经销商经营KA前，组织内部要做的准备，提出建议项目，帮助经销商朋友理清思路，尽可能减少KA经营过程中产生冲突的可能性。
一、选择KA
谈到“选择KA经营”这个问题时，经销商们往往自觉或不自觉地压低自己，形成一个相当顽固的理解误区：只有KA选择我，我怎么有资格选择KA?众所周知，近年来KA的发展趋势非常明显，经销商是不是凡是KA门店就必进呢?答案是否定的。那么经销商该如何选择KA呢?
不可否认，KA在店址选择、卖场设计、流程管理等方面有优势，从而保证其能够吸引到足够的消费人气，但经销商却不能盲目跟进。因为，经销商只是与KA门店里一个非常狭小的局部有关联，只能根据这个局部特性做出是否进入的判断。
比如，一个中高档服装经销商在考量一个KA门店时，他最关心的是：卖场是开设在居民区还是商业区?服装售卖区设置在第几层楼面?是否与化妆品精品区邻近?卖场对中高档服装区的设置是为了提升卖场形象还是招商自营?
笔者建议经销商把卖场经营整体状况作为参考，而把主要考量放在与自身有关联的局部经营条件上。
再比如，有的门店就是以生鲜食品作为主售，那么做文化用品的经销商是很难在这里“借”到人气的。尽管门店生意火爆，进场要求合理，但对附设品类的经销商来说它并不是重点客户。
经销商做KA，选店是关键。只选对的，不求大的。
提示：KA客户不同于流通或地方性中小终端，买卖合同的约束性明显偏向供应商，因此只有做和不做的定性。做，而且一定要做好。
二、调整组织，适应KA
KA卖场是系统化、组织化、高效率的零售客户，与KA的经营对接的同样必须是一个系统化、组织化、高效率的供应商。
传统的经销商组织是基于业务开发(成交之前)所需要的人员结构建立的，售前工作是重心。而经营KA却需要强化业务合作关系建立之后的执行和维护工作，售中、售后工作是重心。
无论经销商还是制造商，经营KA失败的主要原因不是进不了场，而是进场之后的执行不力。与KA进行合同谈判时要特别注意这样一个原则：合同本身是为了执行，一切为以后能够有效执行而准备，执行不了的合同条款绝对不能签。
因此，建立以执行为目标的组织结构原则，是成功经营KA的核心思想，适应KA需求的组织执行力才是经销商组织的终极追求。
三、管理式的财务制度
无论经销商组织现行的财务是对外还是对内都无所谓，惟一要改变的是让财务管理纳入组织管理的核心程序中，将记账式的财务转型为管理式的财务。
现代财务在经销商组织中必须处于主导地位，没有财务管理的经销商组织业务发展得越大，经营风险也就越大。
财务不参与KA业务管理的后果：
1．应收数据与账期对应混乱。即使是训练有素的制造商KA业务员也无法保证在这方面能够做到准确无误。
2．费用杂糅，容易造成KA重复扣取或费用在业务管理方面的失控。
3．资金周转率波动幅度大，导致资金阶段性盈缺失衡，资金运用效率低。
4．库存结构与KA门店产品销售结构不对应。这种状况易形成畅销品缺货，滞销品积压的不合理库存结构。
四、建立客户档案
KA客户所拥有的信息量之大，绝非经销商以往那些流通客户资料可比。真正评估KA客户的合作价值以及纠正自己不足，最需要利用平时积累的这些信息。
KA客户档案包含的内容及对应价值见下表。
表中项目是常规设置，经销商表也可以根据组织实际需求进行增减。但我们必须清楚建立客户档案的实际意义，而不是一般性的文书工作。
五、商品分析
产品在经销商仓库里仍是货品(现代商业中，制造商与经销商的交易过程商品化概念越来越淡)，而进入零售店后则变成商品。因此经销商中做KA经营之前，要从商品价值的角度做出利弊平衡的经营分析。
1．与目标客户现售同类产品的四个比较(品牌影响力、单价、消费性价比、销售支持强度)。
2．分单品核算出盈亏平衡点，确定最低利润期望值，以及促销投入最大可能性(一年期)。
3．设计产品进场步骤，第一期是哪几只单品?第二期又是哪几只单品?每期进场失利的替换品?
4．分析高毛利产品、低毛利产品实际可能产生的销量，由此带来的平均利润率是多少。
5．尽可能培育出几只能够在无促销状态下自然售卖的主力商品，也就是我们平时所说的“自己会说话的产品”。
六、配送
几乎所有的营销专家都将配送服务商作为商业链中经销商生存的最后底线，可以显见，配送之于经销商发展的重要意义。
KA的配送有其自身的特点：
1．单次数量小，批次频繁，且可协调的弹性甚微。
2．配送时限要求明确，过错的惩罚相当严厉。
3．由于供应商众多，单次收货时间和人力耗费大。
4．退换货需要专人处理，而且必须及时。
面对这些KA配送的特点，经销商组织应该提前做好相应的配送制度，保证物流、信息流畅通，否则经营毛利会在配送上损耗殆尽。
七、其他
一些KA已装备先进的电子处理系统，对供应商的电子信息化的要求同样严格。比如，是否能够接受电子订单(微机系统根据店内库存变化自动向供应商以电子邮件的方式发送订单)?是否能够每日固定时间上其网站查询销售数据并据此自行下载订单?能否通过电子邮件方式处理双方对账事宜?
KA系统对商品法律法规方面的信息要求也相当严格，会经常性地核查某商品的支援文件。比如，制造商信息文件(营业执照、生产批准证等文件的有效副本，对经销商的销售授权证明)、商品通过国家机构的检验检疫证明、条形码识别资料(包装箱外码、产品码等)。
KA系统对商品零售价的信息不仅需要供应商提供建议零售价，还会要求提供当地市场其他与其有竞争性的终端零售价信息。比如，KA会定期派专人去周围竞争对手以及批发流通市场采集价格，一旦发现自己的价格偏高，会要求供应商提供相应佐证，否则将会处罚供应商。
对商品管理特别认真的KA还会要求供应商提供进场商品在其他终端的销售数据。
上述的各项准备工作说起来容易，做起来难，经销商完全做好需要一段不短的时间，而且KA卖场的自身管理也并非尽善尽美，经销商面临的困难和风险同样巨大。只有经销商做到组织有序、真凭实据，以认真的态度准备细节上的管理，才可能在KA经营中获益。
提起KA，经销商无不怨声载道：
“动不动就要我们参加促销活动，虽说有点加价毛利，但毕竟经不起屡次三番的特价折让或陈列费用，平均摊算下来不亏本就是万幸。”
“一次订单仅要四五箱货，安排一部车加一名送货员不算，还得在卖场收货区足足耗上3个小时去排队，光配送成本就相当于半箱产品货款。”
“本来进场的产品条码只有十几只，没半年下来，被锁掉四分之一，而且这部分产品根本就不再允许重新开码，销售毛利连一名导购工资都支付不起。”
“账目总对不清，也不知道卖场到底欠我多少钱。对方的财务根本就不对外，我们的业务员搞业务还行，但说起财务上的事就晕头转向。有时候，对方还会列出一些莫名其妙的费用让我们承担。”
“明明是按他们的订单送的货，过两天打电话来却要求退货，理由是库存过量，这不是折腾人嘛!”
究其原因，KA卖场的霸道习气确属其中重要一项，但这种对方强势的格局短期之内根本改变不了，作为弱势的一方也只能从其他方面寻求破局之术。
凡事预则立，不预则废。笔者认为，经营KA的期望与事实的矛盾发生，主要在于我们经销商经验不足，准备不充分。
本文就针对经销商经营KA前，组织内部要做的准备，提出建议项目，帮助经销商朋友理清思路，尽可能减少KA经营过程中产生冲突的可能性。
一、选择KA
谈到“选择KA经营”这个问题时，经销商们往往自觉或不自觉地压低自己，形成一个相当顽固的理解误区：只有KA选择我，我怎么有资格选择KA?众所周知，近年来KA的发展趋势非常明显，经销商是不是凡是KA门店就必进呢?答案是否定的。那么经销商该如何选择KA呢?
不可否认，KA在店址选择、卖场设计、流程管理等方面有优势，从而保证其能够吸引到足够的消费人气，但经销商却不能盲目跟进。因为，经销商只是与KA门店里一个非常狭小的局部有关联，只能根据这个局部特性做出是否进入的判断。
比如，一个中高档服装经销商在考量一个KA门店时，他最关心的是：卖场是开设在居民区还是商业区?服装售卖区设置在第几层楼面?是否与化妆品精品区邻近?卖场对中高档服装区的设置是为了提升卖场形象还是招商自营?
笔者建议经销商把卖场经营整体状况作为参考，而把主要考量放在与自身有关联的局部经营条件上。
再比如，有的门店就是以生鲜食品作为主售，那么做文化用品的经销商是很难在这里“借”到人气的。尽管门店生意火爆，进场要求合理，但对附设品类的经销商来说它并不是重点客户。
经销商做KA，选店是关键。只选对的，不求大的。
提示：KA客户不同于流通或地方性中小终端，买卖合同的约束性明显偏向供应商，因此只有做和不做的定性。做，而且一定要做好。
二、调整组织，适应KA
KA卖场是系统化、组织化、高效率的零售客户，与KA的经营对接的同样必须是一个系统化、组织化、高效率的供应商。
传统的经销商组织是基于业务开发(成交之前)所需要的人员结构建立的，售前工作是重心。而经营KA却需要强化业务合作关系建立之后的执行和维护工作，售中、售后工作是重心。
无论经销商还是制造商，经营KA失败的主要原因不是进不了场，而是进场之后的执行不力。与KA进行合同谈判时要特别注意这样一个原则：合同本身是为了执行，一切为以后能够有效执行而准备，执行不了的合同条款绝对不能签。
因此，建立以执行为目标的组织结构原则，是成功经营KA的核心思想，适应KA需求的组织执行力才是经销商组织的终极追求。
三、管理式的财务制度
无论经销商组织现行的财务是对外还是对内都无所谓，惟一要改变的是让财务管理纳入组织管理的核心程序中，将记账式的财务转型为管理式的财务。
现代财务在经销商组织中必须处于主导地位，没有财务管理的经销商组织业务发展得越大，经营风险也就越大。
财务不参与KA业务管理的后果：
1．应收数据与账期对应混乱。即使是训练有素的制造商KA业务员也无法保证在这方面能够做到准确无误。
2．费用杂糅，容易造成KA重复扣取或费用在业务管理方面的失控。
3．资金周转率波动幅度大，导致资金阶段性盈缺失衡，资金运用效率低。
4．库存结构与KA门店产品销售结构不对应。这种状况易形成畅销品缺货，滞销品积压的不合理库存结构。
四、建立客户档案
KA客户所拥有的信息量之大，绝非经销商以往那些流通客户资料可比。真正评估KA客户的合作价值以及纠正自己不足，最需要利用平时积累的这些信息。
KA客户档案包含的内容及对应价值见下表。
表中项目是常规设置，经销商表也可以根据组织实际需求进行增减。但我们必须清楚建立客户档案的实际意义，而不是一般性的文书工作。
五、商品分析
产品在经销商仓库里仍是货品(现代商业中，制造商与经销商的交易过程商品化概念越来越淡)，而进入零售店后则变成商品。因此经销商中做KA经营之前，要从商品价值的角度做出利弊平衡的经营分析。
1．与目标客户现售同类产品的四个比较(品牌影响力、单价、消费性价比、销售支持强度)。
2．分单品核算出盈亏平衡点，确定最低利润期望值，以及促销投入最大可能性(一年期)。
3．设计产品进场步骤，第一期是哪几只单品?第二期又是哪几只单品?每期进场失利的替换品?
4．分析高毛利产品、低毛利产品实际可能产生的销量，由此带来的平均利润率是多少。
5．尽可能培育出几只能够在无促销状态下自然售卖的主力商品，也就是我们平时所说的“自己会说话的产品”。
六、配送
几乎所有的营销专家都将配送服务商作为商业链中经销商生存的最后底线，可以显见，配送之于经销商发展的重要意义。
KA的配送有其自身的特点：
1．单次数量小，批次频繁，且可协调的弹性甚微。
2．配送时限要求明确，过错的惩罚相当严厉。
3．由于供应商众多，单次收货时间和人力耗费大。
4．退换货需要专人处理，而且必须及时。
面对这些KA配送的特点，经销商组织应该提前做好相应的配送制度，保证物流、信息流畅通，否则经营毛利会在配送上损耗殆尽。
七、其他
一些KA已装备先进的电子处理系统，对供应商的电子信息化的要求同样严格。比如，是否能够接受电子订单(微机系统根据店内库存变化自动向供应商以电子邮件的方式发送订单)?是否能够每日固定时间上其网站查询销售数据并据此自行下载订单?能否通过电子邮件方式处理双方对账事宜?
KA系统对商品法律法规方面的信息要求也相当严格，会经常性地核查某商品的支援文件。比如，制造商信息文件(营业执照、生产批准证等文件的有效副本，对经销商的销售授权证明)、商品通过国家机构的检验检疫证明、条形码识别资料(包装箱外码、产品码等)。
KA系统对商品零售价的信息不仅需要供应商提供建议零售价，还会要求提供当地市场其他与其有竞争性的终端零售价信息。比如，KA会定期派专人去周围竞争对手以及批发流通市场采集价格，一旦发现自己的价格偏高，会要求供应商提供相应佐证，否则将会处罚供应商。
对商品管理特别认真的KA还会要求供应商提供进场商品在其他终端的销售数据。
上述的各项准备工作说起来容易，做起来难，经销商完全做好需要一段不短的时间，而且KA卖场的自身管理也并非尽善尽美，经销商面临的困难和风险同样巨大。只有经销商做到组织有序、真凭实据，以认真的态度准备细节上的管理，才可能在KA经营中获益。