论文部分内容阅读
【摘要】 近年来中国房地产行业的发展速度之快，房地产企业的开发建设规模之大，集团化、跨区域、多项目经营的企业之多，已经对如何选择适当的集团化管理模式提出了新的挑战。本文首先介绍房地产企业集团化管理模式理带来的意义，然后对集团化管理中的常见问题进行了约略的分析，最后是对房地产集团化管理模式的详细介绍。
【关键词】 房地产企业 集团化 管理模式
1. 房地产企业集团化管理模式的开展意义
以房地产价值的形成过程来看，房地产企业的使命无外乎是为具有置业需求的消费者提供优质的产品，使其能够拥有舒适的居住环境和生活场所。房地产企业的开发涉及到各行各业，房地产项目的运作经历了从土地到服务的全过程，因此对房地产企业的管理必须给予高度重视，才能适应日益发展壮大的房地产行业。
房地产行业的竞争加剧给我国一批优秀的房地产企业带来了资产、人才和能力的积累，进入了大规模经营、跨区域发展的新阶段，房地产企业数量减少、规模扩大、异地管理、多项目开发存在于房地产行业之中。房地产企业专业化时代的到来标志着企业开始了集团化的步伐。
1.1有利于培养人才
房地产行业人员流动性大，房地产项目结束后人才流失的现象非常普遍。而集团化管理能够帮助企业克服这个难题，通过多项目开发周期纵向的业务衔接及人力资源组合，避免行业周期性的人才流失；横向的多区域项目业务及人力资源组合，吸引人才，提高企业人才对企业的忠诚度。
1.2降低企业成本
集团化管理能够利用企业的规模效益在采购时增加价格的谈判砝码，项目的方案设计、建设单位招标、建筑设备及建筑材料的采购等集中在集团统一进行，在确保质量的基础上降低产品的建造成本，以价格优势占据市场。
1.3形成品牌效益
集团公司的规模、实力、诚信度和品牌认可度等都远远高于单个公司，因此，整合集团公司的品牌价值也能够将其各个子公司从集团公司的良好形象、优秀产品质量中获益，提高市场营销力和市场竞争力。房地产企业实行集团化管理，也有利于品牌优势的积累，企业内部易于增强凝聚力，外部增强影响力，为跨地区经营管理提供了有力条件。
1.4整合企业资源
实行集团化管理模式，能够使得企业集团内部的资源得到合理而有效的配置，防止出现同类资源在有些子公司中闲置，而在有些子公司之间短缺的现象。房地产企业集团化管理模式，也能够充分利用企业的客户基础和营销渠道，充分利用企业的资金及资源，另外集团公司的融资能力也会大为增强，有利于企业的工程管理、质量管理、成本管理等。
2. 房地产企业集团化管理中的常见问题
2.1集团公司与子公司之间的权责划分
集团企业不同于独立企业，不仅需要处理企业内部各个部门之间的权责关系，更主要的是处理集团公司与各个子公司之间的权责关系。因此，房地产企业集团化管理对权力的放任程度，责权划分界限的量化程度，较为难以把握。房地产企业集团既要对子公司做到有效、有力地控制，又要保证子公司能够独立自主的经营，不妨碍其主动性和积极性的发挥。这构成了房地产企业集团化管理的一个主要矛盾。
2.2集团的财务一体化运作
集团化财务管理的目的是希望能够实现房地产企业集团内部资金的协调和统一，能够做到资金共享，这对房地产企业集团化运作能够成功至关重要。目前多数房地产企业集团对子公司采取的主要控制手段是资金计划、进出项财务审批、重要岗位人员的任免等。在平衡各个子公司的发展阶段时，集团公司需要一些子公司拿出大量资金或者放弃优质项目，难免会与子公司的利益产生冲突。因此，房地产企业集团化管理的重点就是如何做到资金的平衡计划和全面预算。
2.3对子公司的业绩评估
对于房地产企业集团来说，若是区域子公司是通过并购取得的开发项目，是由不同的股东单位组建的子公司，那么集团企业的管理难度就会加大。集团公司为了实现对子公司的控制及激励，也不可能直接插手子公司的业务和管理工作，就只能通过建立一套系统完善的业绩考核管理体制，以实现对其子公司的管理。
3. 房地产企业集团化管理模式分析
3.1集团化管理模式选择的影响因素
房地产企业集团的管理模式没有最佳，只有适合与不适合，最主要的就是要与集团的战略相适应。集团化管理的模式第一要素是战略，由战略决定集团的组织架构、运作模式和管理手段等。另外，管理的效益必须大于管理成本，这是集团化管理的首要条件。影响集团化管理模式的因素众多，但主要总结为包括以下几点：
管理成熟度。管理的成熟度是指下属子公司对业务经营管理的专业水平。集团公司视子公司的管理水平成熟度而加强对子公司的管理。当子公司管理发展较为成熟、较为完善时，集团公司会减少对子公司业务的直接管理。对子公司的管理成熟度，主要从管理团队的业务执行是否顺畅，是否建立了完备的业务部门，以及人员的配置等方面进行考察。
经营环境。经营环境是企业集团化管理模式选择适合与否的重要因素。企业的外部环境对企业的管理模式有很大影响，当子公司在经营决策过程中对外部环境的了解程度不够时，集团公司就难以获得确切的、有效的消息，也就无法把握外部条件的变化方向和速度，因而需要集团公司采用更为相对集权的管理模式来达到降低经营风险的目的。若是子公司能够适应环境的变化，及时了解和掌握环境变化的趋势，能够自主地管理公司事务时，集团公司就需要采取相对分权的管理模式。
战略重要性。集团公司对子公司的整体战略考虑，是将其作为主营战略布局还是投资型项目，或是配置业务，这就是集团的战略重要性。一般来说，子公司的销售额在集团主营业务中的比重占据的越大，集团公司对其的管理强度也就越大，在集团公司的战略重要地位也就越高。在衡量一个下属子公司战略重要地位时，要从目前的销售收入和利润在集团公司中占的比重及子公司在集团公司未来发展战略中的核心业务两个角度来考虑。
3.2房地产集团企业的管理模式设计过程
第一，分析企业的战略。首先，企业的管理模式必须支持企业战略目标的实现，而企业的战略目标又取决于企业的内外资源因素。就现在房地产所处市场环境来看，房地产企业集团化的管理必须在宏观调控的环境下，改变其粗放型的经营模式，逐渐走上规模化、品牌化之路，提升自身的管理水平，制定适合的发展战略。
第二，确定主管控模式。房地产企业集团要在战略目标的指导下，确定企业管理模式的设计原则、权力控制方向等，以及在此基础上完成责权利体系的建立，并制定企业的组织架构和各部门的职责。
第三，利用控制手段。在主要管理模式确定后，企业需要认真研究控制手段，其中包括战略、制度流程、业务控制、企业文化、人力管理、财务等控制手段。
第四，落实。分析管理模式的重点及不足，划分组织架构的具体岗位职责、设计制度流程等。
第五，管理培训。
第六，试运行。通过对房地产企业集团化管理模式的试运行，收集、总结期间产生的各种问题。
第七，评估与反馈修正。对模式试运行期间产生的问题进行分析，在提升企业效率、控制风险和整合资源三个方面进行效果的评估，并寻求解决问题的办法和途径。
结论
对于房地产企业来说，并没有一个绝对的优势模式，不同的因素和环境影响下，企业根据自身需求选择不同的“先做强后做大”模式或者是“做大做强同时抓”的战略管理型模式。管理无定式，管理模式的优劣，也很难一概而论，必须结合企业自身的经营理念，结合企业、行业的发展阶段来评判。在我国经济形势大好的背景下，房地产行业发展迅速，在今后的工作中更应当加强对企业集团化模式的探讨，为房地产企业集团化发展贡献力量。
参考文献：
[1] 刘锋.探讨房地产企业集团化管理[J].中华建设.2008（08）：123.
[2] 余东波.论房地产开发企业战略选择[J].现代商贸工业.2009（02）.
[3] 吴光东.房地产企业集团管理模式研究--以万科为例[J].改革与战略.2008（03）.
【关键词】 房地产企业 集团化 管理模式
1. 房地产企业集团化管理模式的开展意义
以房地产价值的形成过程来看，房地产企业的使命无外乎是为具有置业需求的消费者提供优质的产品，使其能够拥有舒适的居住环境和生活场所。房地产企业的开发涉及到各行各业，房地产项目的运作经历了从土地到服务的全过程，因此对房地产企业的管理必须给予高度重视，才能适应日益发展壮大的房地产行业。
房地产行业的竞争加剧给我国一批优秀的房地产企业带来了资产、人才和能力的积累，进入了大规模经营、跨区域发展的新阶段，房地产企业数量减少、规模扩大、异地管理、多项目开发存在于房地产行业之中。房地产企业专业化时代的到来标志着企业开始了集团化的步伐。
1.1有利于培养人才
房地产行业人员流动性大，房地产项目结束后人才流失的现象非常普遍。而集团化管理能够帮助企业克服这个难题，通过多项目开发周期纵向的业务衔接及人力资源组合，避免行业周期性的人才流失；横向的多区域项目业务及人力资源组合，吸引人才，提高企业人才对企业的忠诚度。
1.2降低企业成本
集团化管理能够利用企业的规模效益在采购时增加价格的谈判砝码，项目的方案设计、建设单位招标、建筑设备及建筑材料的采购等集中在集团统一进行，在确保质量的基础上降低产品的建造成本，以价格优势占据市场。
1.3形成品牌效益
集团公司的规模、实力、诚信度和品牌认可度等都远远高于单个公司，因此，整合集团公司的品牌价值也能够将其各个子公司从集团公司的良好形象、优秀产品质量中获益，提高市场营销力和市场竞争力。房地产企业实行集团化管理，也有利于品牌优势的积累，企业内部易于增强凝聚力，外部增强影响力，为跨地区经营管理提供了有力条件。
1.4整合企业资源
实行集团化管理模式，能够使得企业集团内部的资源得到合理而有效的配置，防止出现同类资源在有些子公司中闲置，而在有些子公司之间短缺的现象。房地产企业集团化管理模式，也能够充分利用企业的客户基础和营销渠道，充分利用企业的资金及资源，另外集团公司的融资能力也会大为增强，有利于企业的工程管理、质量管理、成本管理等。
2. 房地产企业集团化管理中的常见问题
2.1集团公司与子公司之间的权责划分
集团企业不同于独立企业，不仅需要处理企业内部各个部门之间的权责关系，更主要的是处理集团公司与各个子公司之间的权责关系。因此，房地产企业集团化管理对权力的放任程度，责权划分界限的量化程度，较为难以把握。房地产企业集团既要对子公司做到有效、有力地控制，又要保证子公司能够独立自主的经营，不妨碍其主动性和积极性的发挥。这构成了房地产企业集团化管理的一个主要矛盾。
2.2集团的财务一体化运作
集团化财务管理的目的是希望能够实现房地产企业集团内部资金的协调和统一，能够做到资金共享，这对房地产企业集团化运作能够成功至关重要。目前多数房地产企业集团对子公司采取的主要控制手段是资金计划、进出项财务审批、重要岗位人员的任免等。在平衡各个子公司的发展阶段时，集团公司需要一些子公司拿出大量资金或者放弃优质项目，难免会与子公司的利益产生冲突。因此，房地产企业集团化管理的重点就是如何做到资金的平衡计划和全面预算。
2.3对子公司的业绩评估
对于房地产企业集团来说，若是区域子公司是通过并购取得的开发项目，是由不同的股东单位组建的子公司，那么集团企业的管理难度就会加大。集团公司为了实现对子公司的控制及激励，也不可能直接插手子公司的业务和管理工作，就只能通过建立一套系统完善的业绩考核管理体制，以实现对其子公司的管理。
3. 房地产企业集团化管理模式分析
3.1集团化管理模式选择的影响因素
房地产企业集团的管理模式没有最佳，只有适合与不适合，最主要的就是要与集团的战略相适应。集团化管理的模式第一要素是战略，由战略决定集团的组织架构、运作模式和管理手段等。另外，管理的效益必须大于管理成本，这是集团化管理的首要条件。影响集团化管理模式的因素众多，但主要总结为包括以下几点：
管理成熟度。管理的成熟度是指下属子公司对业务经营管理的专业水平。集团公司视子公司的管理水平成熟度而加强对子公司的管理。当子公司管理发展较为成熟、较为完善时，集团公司会减少对子公司业务的直接管理。对子公司的管理成熟度，主要从管理团队的业务执行是否顺畅，是否建立了完备的业务部门，以及人员的配置等方面进行考察。
经营环境。经营环境是企业集团化管理模式选择适合与否的重要因素。企业的外部环境对企业的管理模式有很大影响，当子公司在经营决策过程中对外部环境的了解程度不够时，集团公司就难以获得确切的、有效的消息，也就无法把握外部条件的变化方向和速度，因而需要集团公司采用更为相对集权的管理模式来达到降低经营风险的目的。若是子公司能够适应环境的变化，及时了解和掌握环境变化的趋势，能够自主地管理公司事务时，集团公司就需要采取相对分权的管理模式。
战略重要性。集团公司对子公司的整体战略考虑，是将其作为主营战略布局还是投资型项目，或是配置业务，这就是集团的战略重要性。一般来说，子公司的销售额在集团主营业务中的比重占据的越大，集团公司对其的管理强度也就越大，在集团公司的战略重要地位也就越高。在衡量一个下属子公司战略重要地位时，要从目前的销售收入和利润在集团公司中占的比重及子公司在集团公司未来发展战略中的核心业务两个角度来考虑。
3.2房地产集团企业的管理模式设计过程
第一，分析企业的战略。首先，企业的管理模式必须支持企业战略目标的实现，而企业的战略目标又取决于企业的内外资源因素。就现在房地产所处市场环境来看，房地产企业集团化的管理必须在宏观调控的环境下，改变其粗放型的经营模式，逐渐走上规模化、品牌化之路，提升自身的管理水平，制定适合的发展战略。
第二，确定主管控模式。房地产企业集团要在战略目标的指导下，确定企业管理模式的设计原则、权力控制方向等，以及在此基础上完成责权利体系的建立，并制定企业的组织架构和各部门的职责。
第三，利用控制手段。在主要管理模式确定后，企业需要认真研究控制手段，其中包括战略、制度流程、业务控制、企业文化、人力管理、财务等控制手段。
第四，落实。分析管理模式的重点及不足，划分组织架构的具体岗位职责、设计制度流程等。
第五，管理培训。
第六，试运行。通过对房地产企业集团化管理模式的试运行，收集、总结期间产生的各种问题。
第七，评估与反馈修正。对模式试运行期间产生的问题进行分析，在提升企业效率、控制风险和整合资源三个方面进行效果的评估，并寻求解决问题的办法和途径。
结论
对于房地产企业来说，并没有一个绝对的优势模式，不同的因素和环境影响下，企业根据自身需求选择不同的“先做强后做大”模式或者是“做大做强同时抓”的战略管理型模式。管理无定式，管理模式的优劣，也很难一概而论，必须结合企业自身的经营理念，结合企业、行业的发展阶段来评判。在我国经济形势大好的背景下，房地产行业发展迅速，在今后的工作中更应当加强对企业集团化模式的探讨，为房地产企业集团化发展贡献力量。
参考文献：
[1] 刘锋.探讨房地产企业集团化管理[J].中华建设.2008（08）：123.
[2] 余东波.论房地产开发企业战略选择[J].现代商贸工业.2009（02）.
[3] 吴光东.房地产企业集团管理模式研究--以万科为例[J].改革与战略.2008（03）.