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【摘要】资产管理与控制是企业工作中的重点，关系到企业战略决策与长期经营发展，但是资产管理与控制工作，与企业面临的内外环境之间有着直接的关联，一旦所处的环境发生了变化，就会导致管控失衡或者是滞后，从而对企业整体工作形成不良影响。文章通过分析常见的一些资产管控问题，提出关于资产管控改良的一些建议和实证，以此为我国企业的资产管控工作提供参考。
【关键词】企业资产 管理与控制 问题 措施
企业资产的管控，包含了企业资产的管理和与之配套的内部控制机制，如何判断管理到位并没有一定的标准，但是最终目的就是为了提高企业的抗风险能力，稳定发展。资产管理的有序化和科学化，可以保障企业在日常经营中以更少的成本和风险代价，获得更高的效益，如避免库存、设备维护等问题的有效避让。在运营过程当中，我国许多企业在资产管控方面存在着各种各样的问题，如领导层重视程度不足、监管缺失、制度不完善等，从而导致了这些企业在资产管控中存在着许多的风险问题。在这样一种背景下，如何改良企业的资产管控，提高企业资产管控水平，这是我国广大企业面临的重要问题，对于企业资产的安全性有着重大的意义。
一、常見问题
（一）意识不足
企业资产管理中，没有树立起足够的意识，一是受到决策层的影响，在判断工作方向和重点时，主观表现过强，没有合理的预见一些实际问题，如因个别因素伴生的其他风险，一旦缺少规律判断，容易引发预期管理方案的偏失，最终管理工作不能调节实际问题；二是没有形成全体重视的氛围，一些可以预见或讨论排除的风险，没有受到足够的重视，在忽略中演变加重，上层传递下来的决策，也得不到有效的执行，诸多管理与控制制度形同虚设。部门之间的相互不和不足，尤其是信息共享做得还不到位，例如财务部门进行内部审计时，获得的却是表面的数据信息，没有真实实际作为基础进行分析，得出了错误的判断，甚至与忽视了风险，或者无形中增强了风险预估，加大了风险投资。
（二）制度缺失
内部控制制度的缺失，导致执行能力和执行效果不佳。一是在庞大的部门系统中，内控制度的制定采用了照搬或高仿的形式，缺少结合部门实际的针对性规定，而前千篇一律的制度，致使部门执行使因局部不匹配而出现错误方案，无法控制风险，甚至加巨了风险诱发的可能性。二是仅有一般管理制度，而配套的奖惩机制、考核机制、责任落实机制等不完善，执行者疏于自我约束，责权分离或监管与奖惩分离，都会削弱管理的效力，例如：错误的判断风险，降低了责任等级，因而责任人以相对的意识和态度对待风险，风险固然会因为阻力不够而加大。三是部分企业对资产管理内部控制的了解不够深入，在内部控制的过程中，并没有将不相容职位之间彼此分离，同时没有明确规定企业各部门之间岗位工作人员的职责权限，从而导致不相容岗位之间的工作人员无法形成相互监督，相互制约的工作形式，缺少了相关机制的的监督，因而无法形成有效的制衡机制，对企业资产的有效管理造成一定的困难，影响企业的进步与发展。
二、管理措施
（一）完善管理制度
在企业改革改制的过程中，应当规范企业的改革改制行为，提高对企业资产管理的重视程度。首先要求企业对于固定资产总量进行好核算工作，在企业内部设立专业的资产管理部门，与各部门互相配合，对企业的资产活动进行详细的监管与管控，在企业的改革改制过程中，对企业的资产做好管理工作，保证在企业改革改制过程中将企业的资产流失程度降到最低。企业应当加大对实物资产管理制度的改革，真正的确保“账实相符，钱物分离，互检互查，责任到人”，将责任落到实处，并且需要相应配套的监督办法和判定指标，做到有据可查。就实物资产的管理而言，企业的各个部门均应当分工明确，分类注册及登记各类资产，切实的做到定期的盘查资产，及时的上报且账面处理资产的毁损情况及丢失情况，最大限度的防止出现虚账。同时，企业的各个部门还应当在实物资产的使用和转移过程中，及时的加以申报并办理相关手续，确保实物资产去路不明时，有专门的人员加以负责。
（二）加强预算控制
企业在实施预算管理之前必须认真地进行市场调研并且进行企业的资源分析。确定自己的发展目标与战略计划，以此为基础发展后期的各项预算，这样可以使各期的预算能够有效衔接，避免盲目预算、透支所带来的弊端。同时企业要考虑每个季度企业的市场资源和市场变化，来调整下一季度预算指标，特别是涉及到合同的要明确收款方式，防止收款时挂账现象的出现。财务人员应该按照《会计法》和《预算法》的规定来实行，有效地控制超支项目经费的出现，并在日常管理中要建立各种规章制度，最大化的提高资金的使用效益。要按照任务的轻重来安排支出，预算经过批准必须执行，不能随便篡改，确保计划的有效实施。
三、风险资产绩效实证
（一）职责划分
一是总部财务部：负责公司风险资产汇总分析，并参照本制度标准对各单位风险资产管理核定等级，备案各事业部/子公司风险资产绩效管理办法，跟踪各单位风险资产处置及绩效管理情况；二是各单位财务部：负责本单位风险资产汇总分析，并参照本制度标准对本单位风险资产管理核定等级，备案本单位风险资产绩效管理办法，跟踪本单位风险资产处置及绩效管理情况；三是人力资源部：监督各单位绩效暂扣的实际落实，执行总部部门绩效暂扣。四是事业部＼子公司资产管理部门：制订与完善本单位风险资产与绩效管理办法，规范与强化风险资产管理，推进风险资产跟踪与处置，实施资产绩效管理，落实与执行绩效暂扣管理。
各单位应制订完善本单位资产管理相关制度流程及绩效管理办法，加强风险资产管理与分析，及时推进风险资产处置，风险资产管理与处置责任人应分离。无论是否免责，各资产管理单位都应对责任人进行风险警示，以督促责任人加强风险资产管理并及时进行风险处理。对于符合绩效暂扣条件的风险资产，各资产管理单位须按标准对责任人进行相应的绩效暂扣。各资产管理单位须对绩效暂扣资金单独核算。 评价：按部门划分责权，落实工作办法和责任，通过不同的制度细则强化管理效果，做到精准定位和控制，有益于快速查找工作疏漏，防止风险扩大化。
（二）风险评定
风险资产绩效管理按各单位风险资产管理状况进行分级（表一），针对不同风险级别，实行不同的暂扣标准，基层人员标准由单位自行决定，管理层标准见（表二）。
评价：经过评定指标，充分判断风险资产，并采取对应的绩效控制措施，结合扣款返还、免责和计算剔除等办法，将控制措施设置在较为合理的范围内，做到兼顾员工和企业利益的地步，资产管控与企业内部氛围都能夠得到保障。
（三）免责规则
任何免责都需经其上一级领导审批同意，单位总经理的免责需经总裁审批同意；
一是免责申请需注明免责时限，未注明免责时限的申请仅表示申请对当月绩效暂扣免责；
二是基层人员免责依据由各单位自行制订发布，并反馈总部财务部备案；
三是中层及以上管理人员，满足如下条件可申请免责：
第一，有清晰且可核实的风险资产管理阶段目标或举措，且处置期内已达成全部或部分目标，可根据目标与举措达成情况申请相应期间全部或部分免责；
第二，工作职责与风险资产形成、处理或风险资产管理关联性不明显，可申请免责；
第三，其他情况申请免责且经总裁特批同意。
（四）风险资产处置激励
风险资产处置激励办法由各单位结合本单位绩效管理规则自行制订，因处置其他人员责任形成的风险资产，有证据表明经办及相关人员为减少公司资产损失作出了积极贡献，可按既定规则申请绩效奖励（对风险资产预计损失负有责任的人员原则上不能享受处置奖励）。风险资产处置奖励，每年集中申请一次，相关奖励资金，由各资产管理单位自行筹集与管理。
评价：奖惩相济，且集中申请，结合具体申报流程和评价指标，减少违规操作的可能，真实反映了资产管理的实际情况，并有益于建成良性的竞争环境。
四、总结
企业的属性决定了企业经营管理的重点，就是要以财产为核心开展各项工作，因而资产的管理与控制既是企业经营管理的重点，又关系到企业核心价值的保障与体现。在进行企业资产管控的过程中，需要理性认识到该类工作与其他管理类工作具有共性，即需要依靠制度、人力、资源的多方面配合，应当以企业文化的基点，依靠主观的行为与客观的环境完成高效管理。并且，企业资产与社会经济之间还有着千丝万缕的关系，在管控过程中利用现有的政策、法律等工具，不仅能有效保护财产，还有可能实现企业价值的提升。
参考文献
[1]贾彬.关于企业资产管理控制细节的研究[J].商场现代化，2017，（19）：138-139.
[2]陈芳.浅析企业资产管理的内部控制[J].商场现代化，2015，（22）：97-98.
[3]伊姣.现阶段企业固定资产管理存在的问题与对策建议[J].产业与科技论坛，2017，16（23）：172-173.
[4]张爱芳.如何提高企业资产管理效益[J].现代国企研究，2017，（12）：50.
【关键词】企业资产 管理与控制 问题 措施
企业资产的管控，包含了企业资产的管理和与之配套的内部控制机制，如何判断管理到位并没有一定的标准，但是最终目的就是为了提高企业的抗风险能力，稳定发展。资产管理的有序化和科学化，可以保障企业在日常经营中以更少的成本和风险代价，获得更高的效益，如避免库存、设备维护等问题的有效避让。在运营过程当中，我国许多企业在资产管控方面存在着各种各样的问题，如领导层重视程度不足、监管缺失、制度不完善等，从而导致了这些企业在资产管控中存在着许多的风险问题。在这样一种背景下，如何改良企业的资产管控，提高企业资产管控水平，这是我国广大企业面临的重要问题，对于企业资产的安全性有着重大的意义。
一、常見问题
（一）意识不足
企业资产管理中，没有树立起足够的意识，一是受到决策层的影响，在判断工作方向和重点时，主观表现过强，没有合理的预见一些实际问题，如因个别因素伴生的其他风险，一旦缺少规律判断，容易引发预期管理方案的偏失，最终管理工作不能调节实际问题；二是没有形成全体重视的氛围，一些可以预见或讨论排除的风险，没有受到足够的重视，在忽略中演变加重，上层传递下来的决策，也得不到有效的执行，诸多管理与控制制度形同虚设。部门之间的相互不和不足，尤其是信息共享做得还不到位，例如财务部门进行内部审计时，获得的却是表面的数据信息，没有真实实际作为基础进行分析，得出了错误的判断，甚至与忽视了风险，或者无形中增强了风险预估，加大了风险投资。
（二）制度缺失
内部控制制度的缺失，导致执行能力和执行效果不佳。一是在庞大的部门系统中，内控制度的制定采用了照搬或高仿的形式，缺少结合部门实际的针对性规定，而前千篇一律的制度，致使部门执行使因局部不匹配而出现错误方案，无法控制风险，甚至加巨了风险诱发的可能性。二是仅有一般管理制度，而配套的奖惩机制、考核机制、责任落实机制等不完善，执行者疏于自我约束，责权分离或监管与奖惩分离，都会削弱管理的效力，例如：错误的判断风险，降低了责任等级，因而责任人以相对的意识和态度对待风险，风险固然会因为阻力不够而加大。三是部分企业对资产管理内部控制的了解不够深入，在内部控制的过程中，并没有将不相容职位之间彼此分离，同时没有明确规定企业各部门之间岗位工作人员的职责权限，从而导致不相容岗位之间的工作人员无法形成相互监督，相互制约的工作形式，缺少了相关机制的的监督，因而无法形成有效的制衡机制，对企业资产的有效管理造成一定的困难，影响企业的进步与发展。
二、管理措施
（一）完善管理制度
在企业改革改制的过程中，应当规范企业的改革改制行为，提高对企业资产管理的重视程度。首先要求企业对于固定资产总量进行好核算工作，在企业内部设立专业的资产管理部门，与各部门互相配合，对企业的资产活动进行详细的监管与管控，在企业的改革改制过程中，对企业的资产做好管理工作，保证在企业改革改制过程中将企业的资产流失程度降到最低。企业应当加大对实物资产管理制度的改革，真正的确保“账实相符，钱物分离，互检互查，责任到人”，将责任落到实处，并且需要相应配套的监督办法和判定指标，做到有据可查。就实物资产的管理而言，企业的各个部门均应当分工明确，分类注册及登记各类资产，切实的做到定期的盘查资产，及时的上报且账面处理资产的毁损情况及丢失情况，最大限度的防止出现虚账。同时，企业的各个部门还应当在实物资产的使用和转移过程中，及时的加以申报并办理相关手续，确保实物资产去路不明时，有专门的人员加以负责。
（二）加强预算控制
企业在实施预算管理之前必须认真地进行市场调研并且进行企业的资源分析。确定自己的发展目标与战略计划，以此为基础发展后期的各项预算，这样可以使各期的预算能够有效衔接，避免盲目预算、透支所带来的弊端。同时企业要考虑每个季度企业的市场资源和市场变化，来调整下一季度预算指标，特别是涉及到合同的要明确收款方式，防止收款时挂账现象的出现。财务人员应该按照《会计法》和《预算法》的规定来实行，有效地控制超支项目经费的出现，并在日常管理中要建立各种规章制度，最大化的提高资金的使用效益。要按照任务的轻重来安排支出，预算经过批准必须执行，不能随便篡改，确保计划的有效实施。
三、风险资产绩效实证
（一）职责划分
一是总部财务部：负责公司风险资产汇总分析，并参照本制度标准对各单位风险资产管理核定等级，备案各事业部/子公司风险资产绩效管理办法，跟踪各单位风险资产处置及绩效管理情况；二是各单位财务部：负责本单位风险资产汇总分析，并参照本制度标准对本单位风险资产管理核定等级，备案本单位风险资产绩效管理办法，跟踪本单位风险资产处置及绩效管理情况；三是人力资源部：监督各单位绩效暂扣的实际落实，执行总部部门绩效暂扣。四是事业部＼子公司资产管理部门：制订与完善本单位风险资产与绩效管理办法，规范与强化风险资产管理，推进风险资产跟踪与处置，实施资产绩效管理，落实与执行绩效暂扣管理。
各单位应制订完善本单位资产管理相关制度流程及绩效管理办法，加强风险资产管理与分析，及时推进风险资产处置，风险资产管理与处置责任人应分离。无论是否免责，各资产管理单位都应对责任人进行风险警示，以督促责任人加强风险资产管理并及时进行风险处理。对于符合绩效暂扣条件的风险资产，各资产管理单位须按标准对责任人进行相应的绩效暂扣。各资产管理单位须对绩效暂扣资金单独核算。 评价：按部门划分责权，落实工作办法和责任，通过不同的制度细则强化管理效果，做到精准定位和控制，有益于快速查找工作疏漏，防止风险扩大化。
（二）风险评定
风险资产绩效管理按各单位风险资产管理状况进行分级（表一），针对不同风险级别，实行不同的暂扣标准，基层人员标准由单位自行决定，管理层标准见（表二）。
评价：经过评定指标，充分判断风险资产，并采取对应的绩效控制措施，结合扣款返还、免责和计算剔除等办法，将控制措施设置在较为合理的范围内，做到兼顾员工和企业利益的地步，资产管控与企业内部氛围都能夠得到保障。
（三）免责规则
任何免责都需经其上一级领导审批同意，单位总经理的免责需经总裁审批同意；
一是免责申请需注明免责时限，未注明免责时限的申请仅表示申请对当月绩效暂扣免责；
二是基层人员免责依据由各单位自行制订发布，并反馈总部财务部备案；
三是中层及以上管理人员，满足如下条件可申请免责：
第一，有清晰且可核实的风险资产管理阶段目标或举措，且处置期内已达成全部或部分目标，可根据目标与举措达成情况申请相应期间全部或部分免责；
第二，工作职责与风险资产形成、处理或风险资产管理关联性不明显，可申请免责；
第三，其他情况申请免责且经总裁特批同意。
（四）风险资产处置激励
风险资产处置激励办法由各单位结合本单位绩效管理规则自行制订，因处置其他人员责任形成的风险资产，有证据表明经办及相关人员为减少公司资产损失作出了积极贡献，可按既定规则申请绩效奖励（对风险资产预计损失负有责任的人员原则上不能享受处置奖励）。风险资产处置奖励，每年集中申请一次，相关奖励资金，由各资产管理单位自行筹集与管理。
评价：奖惩相济，且集中申请，结合具体申报流程和评价指标，减少违规操作的可能，真实反映了资产管理的实际情况，并有益于建成良性的竞争环境。
四、总结
企业的属性决定了企业经营管理的重点，就是要以财产为核心开展各项工作，因而资产的管理与控制既是企业经营管理的重点，又关系到企业核心价值的保障与体现。在进行企业资产管控的过程中，需要理性认识到该类工作与其他管理类工作具有共性，即需要依靠制度、人力、资源的多方面配合，应当以企业文化的基点，依靠主观的行为与客观的环境完成高效管理。并且，企业资产与社会经济之间还有着千丝万缕的关系，在管控过程中利用现有的政策、法律等工具，不仅能有效保护财产，还有可能实现企业价值的提升。
参考文献
[1]贾彬.关于企业资产管理控制细节的研究[J].商场现代化，2017，（19）：138-139.
[2]陈芳.浅析企业资产管理的内部控制[J].商场现代化，2015，（22）：97-98.
[3]伊姣.现阶段企业固定资产管理存在的问题与对策建议[J].产业与科技论坛，2017，16（23）：172-173.
[4]张爱芳.如何提高企业资产管理效益[J].现代国企研究，2017，（12）：50.