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销售与市场．白热化的市场竞争，使企业往往不计代价地圈占市场，扁平渠道，深度分销。在产品与经营策略都没有明显差异的情况下，跟进者如影随行，企业几乎没有喘息的机会。无节制地圈地，则给企业带来巨大的市场投入与人员成本压力。继续实行深度分销，成本重压难以负荷；放弃深度分销，则可能丢掉部分市场。我们称之为“深度分销投入产出难题”，是否有破解之法呢?
选择性：不能滥投入
施炜(著名营销专家，本刊顾问)：事实上，我们主张企业在实施深度分销前，对市场进行深入细致的分析，要按照不同区域和终端进行选择性投入，而不是“全国上下一盘棋”那样都搞深度分销。在市场容量大、“鱼”多的地方，可以投入多一些，“鱼”少的地方，就要少投入。这样有所偏重地选择，既可以保证捕捞的成效，又能减缓费用压力。比如，对某些产品来说，如果浙江、江苏市场容量大，深度分销就可以做得细，可能要细到县一级的经销商。在这些地方，厂家要向县里派人，帮助终端，掌握终端，维护终端等；而在市场容量相对较小的中西部，传统渠道仍然是最好的选择。这样才可能做到有重点，有选择，有效率。
郑正明(中粮可口可乐公司)：可口可乐开拓任何市场，目标都只有一个：盈利。所以不管是营业所还是分公司，都得稳扎稳打，每个月都要审查财务报表，有问题的限期整改，实在不行就关门。主要就是为了保证区域和终端的有效性，使投人产出比例相对合理。所以，企业要对投入做一个盈利预期，达到预期，才能继续投入。当然，对于特殊情况，比如需要较高费用与对手竞争时，或者存在排他性售点，就要综合各方面情况来决定。
低投入下也有深度
1．充分利用外部资源。
销售与市场：理性的企业必须这样分析问题。但也许有些事情根本不可避免，很多实施深度分销的企业都经历过一个投入产出比例失调的“槛儿”，因为边际收益随着成本的上升开始下降了，这种失调有时是整体上的，有时是局部的。如果企业自身没有能力控制住这种局势，能获得某些外部支持么?
施炜：有两种支持可用，一是渠道资源，二是其他社会资源。比如，与经销商结盟就是利用渠道资源的好办法。可以实质性结盟(组建联合销售公司)，也可以虚拟结盟。无论哪种，企业都要把分销商的人员纳入公司管理体系，统一培训，统一考核，统一组织，并通过一些渠道政策来驱动渠道行为。这个政策要设计得非常合理，通过这个渠道政策，可以驱动经销商积极地把货投放终端，并且铺货合理，促销有效。
利用渠道政策的杠杆作用驱动渠道行为，是为了最大限度发挥经销商作用，控制自身人员成本。
郑正明：以前可口可乐与经销商都是一种交易关系，钱货两讫就达到目的了。现在可口可乐的10l系统，广义上来说就是一个物流配送商，原则上不享受利差，只按件收取配送费用。负责把我的产品从库存点送到零售店，这部分物流费用相当高。我们为什么要搞101?一是经销商的闲散车辆等运输资源要有个去处，二是从节省费用的角度来看深度分销的。
施炜：还有一种支持，来自于广泛的社会资源。企业的区域主管和经理必须学会整合多种资源，通过寻找成本最低的社会资源，花小钱，办大事，改变过去狂轰滥炸的粗放模式。有很多企业的许多业务都采用外包形式，因为外包比自己做成本要低。比如那些小广告公司给他一点活干，基本上能盈利他就高兴无比。对于这样的社会资源要善于去判断、寻找、评估、监控，并与其建立低成本运作的合作方式。
通过社会资源整合减少了公司里面的资源流失，当然企业要核定一个总的费用，不然也会出现人的问题的。
2．高效的人员使用策略。
销售与市场：可见，合理利用外部资源，就是通过优势互补来降低成本，这在一定程度上减少了人员的使用数量，但在深度分销中还有一个至关重要的人员成本问题，就是怎样用尽可能少的人做尽可能多的事，提高单个员工的工作效率。
施炜：这是最难解决的问题。我主要从三个方面来阐述：
1．反复培训。企业的核心因素是人，人的素质则关系到深度分销的执行力问题。反复培训是提高团队统一理念、提升整体作战能力的最好方法。深度分销少则数千、多则万计的人员素质，也只有通过培训才能有效提升，并接受相关制度的约束。
2．通过对核心人员的有效激励，提高深度分销的效率。改变过去深度分销人多收入低的人海战术模式，通过提供在行业内有竞争力的激励制度来提高团队竞争力。深度分销其实是由企业的客户顾问对经销商进行市场指导，所以，建设客户顾问队伍是掌控终端、提升客户关系价值的有效手段，是深度分销模式的核心动力。有竞争力的薪酬虽然会使局部费用上升一定幅度，但这种有效的激励会大大提高深度分销的效率，整体费用会下降。
3．利用自律性的激励机制来控制费用开支。通过虚拟利润核算等方式，要求企业的销售机构或销售分公司能够向市场去要资源，而不是一味向总部要费用。比如企业可以给外埠销售机构一个产品底价，底价原则上不许下调，分品种给销售机构以一定的上浮空间。分公司根据自己的能力在一定空间内确定上浮价格，上浮价格产生的利润就可以转为市场投入。通过这样的自律性机制可以有效减轻企业总部的费用压力。
销售与市场：人员管理是以人员的选择和聘用为基础的。企业是否应该以实用为目的选择不需要太高成本的人员?很多企业不切实际地拔高选才标准，不但不成功，反而导致人员队伍极不稳定。
施炜：人员的选拔是应该以实际需要为标准的。比如临时促销员的挑选就应该以实用为主，一不能惟学历论，学历太高也留不住，二不能选择名牌学校的，不好管理。一般都选择来自农村、经济较为困难的大学生或中专生。挑选他们中性格比较活跃，有一定组织能力和语言能力的。
譬如商场里临促人员分三个层次：第一个层次要求机灵，相貌端庄，在门口迎宾，是很好的形象展示，职高学历就可以胜任；第二个层次是展台前人员，素质要相对高些，大专生或者中专生，要求懂得促销流程，口齿伶俐；第三个层次最重要，属于核心临促人员，业务素质和综合素质的要求都较高，要能迅速发现顾客需求并通过各种促销手段促成顾客购买。
这种人员选择方式，投入不多，但效率很高。
销售与市场：如何才能让这些优秀的员工通过最佳组合取得更高效率?
施炜：利用现代化技术优化业务流程提高工作效率。比如美的促销计划审批流程原来需要一个多月，上上下下各部门一共要盖17个章，往往因为审批流程过长延误战机，提前提出申请往往又对市场估计不足。后来，美的通过促销管理软件把流程优化，两三天就可以完成一个促销计划的审批过程。信息化与优秀人才共用，是提高工作效率的最好方式，也大大减少了企业的费用投入，企业对市场的 反应速度也会加快。
市场增量从哪里来?
销售与市场：到目前为止，我们谈的还都是“节流”问题，当然，这是一种有效的资源管理办法，但对企业来说，可能还需要想更多办法来“开源”。
施炜：产品创新。市场营销的发展方向肯定是以消费者为导向的，不管什么产品，都要取得消费者的认可才行。通过增加产品附加值来提高市场拉力，解决深度分销入不敷出的问题。比如今年家电、手机行业，低价产品比例开始减缓，高档的客户增加。那么我们可以通过增加产品附加值来占领更多高档客户市场，获得更多的市场收益。
张晓峰(好利来公司)：我想在如何以渠道资源为标准开发产品这个角度补充一些自己的看法。娃哈哈这么多年就卖娃哈哈水，还能维持运转盈利，一方面来说是成功的，但从另外一方面来看，他在新产品的开发、渠道资源的利用上是做得不够好的。他没有开发更多的适应他自己渠道的利润产品，不能利用产品之间的组合相互补充。所以应该利用已有的优势，开发适应现有渠道、和现有产品相互补充的产品；渠道需要什么样的产品我们就推出什么样的产品，甚至是让自己的渠道销售非自己的品牌，通过这种组合来赢利。如果我们能站在分销之外来思考这个问题的话，可能会有更好更新的思路。
小结
施炜：深度分销的投入产出问题归结起来是一个管理的问题。事实上，深度分销市场秩序以及规则管理要求都非常严格。但大部分企业没有办法做到，大量人员忙于扯皮争端的救火，总部对规则维护也不坚决、不彻底。这种形同虚设的规则除了制造麻烦以外，没有任何用处。比如，不执行对于经销商短期行为的处罚，直接导致以后经销商对厂家禁令置若罔闻。
以上这些策略也不过是相对减少成本，提升企业投入产出比例的做法彼此之间都不是独立的，要系统地运作才行。深度分销也不是越深越好，还是要把投入做成一个变量，根据资源条件，找一个合适的区域深入。具体深到什么程度，则要根据实际投入来考虑。就像游泳一样，本事大就可以在两米以下游，本事小就在浅水里游，不要做能力以外的事情。
(注：华润啤酒谭长春、好丽友张勇、银象制药郑磊、深圳全网通讯荣辉参加此次座谈并提出了各自的观点和思路。鉴于文章篇幅未能全文发表，在此一并感谢。)
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实施深度分销，可以对所有终端进行单店成本虚拟核算，进行投入产出比分析。确定该终端是否进入，从源头上进行优化和选择。做到终端建设有所为，有所不为。一般说来，强势品牌的终端建设应侧重有所为，追求目标市场的铺市率；弱势品牌应侧重有所不为，坚决追求终端的成活率、有效率，要合得放弃。只有不为方能有为。某家电企业最高峰时每年投到终端建设的费用至少4000万，但其中50％浪费在无效终端上了。所以，很多深度分销企业的失误不是市场政策有错，也不是网点太多，而是有效终端太少，大量的无效终端吞蚀了资源。如果每个终端都是有效的，基本上不会超支。
选择性：不能滥投入
施炜(著名营销专家，本刊顾问)：事实上，我们主张企业在实施深度分销前，对市场进行深入细致的分析，要按照不同区域和终端进行选择性投入，而不是“全国上下一盘棋”那样都搞深度分销。在市场容量大、“鱼”多的地方，可以投入多一些，“鱼”少的地方，就要少投入。这样有所偏重地选择，既可以保证捕捞的成效，又能减缓费用压力。比如，对某些产品来说，如果浙江、江苏市场容量大，深度分销就可以做得细，可能要细到县一级的经销商。在这些地方，厂家要向县里派人，帮助终端，掌握终端，维护终端等；而在市场容量相对较小的中西部，传统渠道仍然是最好的选择。这样才可能做到有重点，有选择，有效率。
郑正明(中粮可口可乐公司)：可口可乐开拓任何市场，目标都只有一个：盈利。所以不管是营业所还是分公司，都得稳扎稳打，每个月都要审查财务报表，有问题的限期整改，实在不行就关门。主要就是为了保证区域和终端的有效性，使投人产出比例相对合理。所以，企业要对投入做一个盈利预期，达到预期，才能继续投入。当然，对于特殊情况，比如需要较高费用与对手竞争时，或者存在排他性售点，就要综合各方面情况来决定。
低投入下也有深度
1．充分利用外部资源。
销售与市场：理性的企业必须这样分析问题。但也许有些事情根本不可避免，很多实施深度分销的企业都经历过一个投入产出比例失调的“槛儿”，因为边际收益随着成本的上升开始下降了，这种失调有时是整体上的，有时是局部的。如果企业自身没有能力控制住这种局势，能获得某些外部支持么?
施炜：有两种支持可用，一是渠道资源，二是其他社会资源。比如，与经销商结盟就是利用渠道资源的好办法。可以实质性结盟(组建联合销售公司)，也可以虚拟结盟。无论哪种，企业都要把分销商的人员纳入公司管理体系，统一培训，统一考核，统一组织，并通过一些渠道政策来驱动渠道行为。这个政策要设计得非常合理，通过这个渠道政策，可以驱动经销商积极地把货投放终端，并且铺货合理，促销有效。
利用渠道政策的杠杆作用驱动渠道行为，是为了最大限度发挥经销商作用，控制自身人员成本。
郑正明：以前可口可乐与经销商都是一种交易关系，钱货两讫就达到目的了。现在可口可乐的10l系统，广义上来说就是一个物流配送商，原则上不享受利差，只按件收取配送费用。负责把我的产品从库存点送到零售店，这部分物流费用相当高。我们为什么要搞101?一是经销商的闲散车辆等运输资源要有个去处，二是从节省费用的角度来看深度分销的。
施炜：还有一种支持，来自于广泛的社会资源。企业的区域主管和经理必须学会整合多种资源，通过寻找成本最低的社会资源，花小钱，办大事，改变过去狂轰滥炸的粗放模式。有很多企业的许多业务都采用外包形式，因为外包比自己做成本要低。比如那些小广告公司给他一点活干，基本上能盈利他就高兴无比。对于这样的社会资源要善于去判断、寻找、评估、监控，并与其建立低成本运作的合作方式。
通过社会资源整合减少了公司里面的资源流失，当然企业要核定一个总的费用，不然也会出现人的问题的。
2．高效的人员使用策略。
销售与市场：可见，合理利用外部资源，就是通过优势互补来降低成本，这在一定程度上减少了人员的使用数量，但在深度分销中还有一个至关重要的人员成本问题，就是怎样用尽可能少的人做尽可能多的事，提高单个员工的工作效率。
施炜：这是最难解决的问题。我主要从三个方面来阐述：
1．反复培训。企业的核心因素是人，人的素质则关系到深度分销的执行力问题。反复培训是提高团队统一理念、提升整体作战能力的最好方法。深度分销少则数千、多则万计的人员素质，也只有通过培训才能有效提升，并接受相关制度的约束。
2．通过对核心人员的有效激励，提高深度分销的效率。改变过去深度分销人多收入低的人海战术模式，通过提供在行业内有竞争力的激励制度来提高团队竞争力。深度分销其实是由企业的客户顾问对经销商进行市场指导，所以，建设客户顾问队伍是掌控终端、提升客户关系价值的有效手段，是深度分销模式的核心动力。有竞争力的薪酬虽然会使局部费用上升一定幅度，但这种有效的激励会大大提高深度分销的效率，整体费用会下降。
3．利用自律性的激励机制来控制费用开支。通过虚拟利润核算等方式，要求企业的销售机构或销售分公司能够向市场去要资源，而不是一味向总部要费用。比如企业可以给外埠销售机构一个产品底价，底价原则上不许下调，分品种给销售机构以一定的上浮空间。分公司根据自己的能力在一定空间内确定上浮价格，上浮价格产生的利润就可以转为市场投入。通过这样的自律性机制可以有效减轻企业总部的费用压力。
销售与市场：人员管理是以人员的选择和聘用为基础的。企业是否应该以实用为目的选择不需要太高成本的人员?很多企业不切实际地拔高选才标准，不但不成功，反而导致人员队伍极不稳定。
施炜：人员的选拔是应该以实际需要为标准的。比如临时促销员的挑选就应该以实用为主，一不能惟学历论，学历太高也留不住，二不能选择名牌学校的，不好管理。一般都选择来自农村、经济较为困难的大学生或中专生。挑选他们中性格比较活跃，有一定组织能力和语言能力的。
譬如商场里临促人员分三个层次：第一个层次要求机灵，相貌端庄，在门口迎宾，是很好的形象展示，职高学历就可以胜任；第二个层次是展台前人员，素质要相对高些，大专生或者中专生，要求懂得促销流程，口齿伶俐；第三个层次最重要，属于核心临促人员，业务素质和综合素质的要求都较高，要能迅速发现顾客需求并通过各种促销手段促成顾客购买。
这种人员选择方式，投入不多，但效率很高。
销售与市场：如何才能让这些优秀的员工通过最佳组合取得更高效率?
施炜：利用现代化技术优化业务流程提高工作效率。比如美的促销计划审批流程原来需要一个多月，上上下下各部门一共要盖17个章，往往因为审批流程过长延误战机，提前提出申请往往又对市场估计不足。后来，美的通过促销管理软件把流程优化，两三天就可以完成一个促销计划的审批过程。信息化与优秀人才共用，是提高工作效率的最好方式，也大大减少了企业的费用投入，企业对市场的 反应速度也会加快。
市场增量从哪里来?
销售与市场：到目前为止，我们谈的还都是“节流”问题，当然，这是一种有效的资源管理办法，但对企业来说，可能还需要想更多办法来“开源”。
施炜：产品创新。市场营销的发展方向肯定是以消费者为导向的，不管什么产品，都要取得消费者的认可才行。通过增加产品附加值来提高市场拉力，解决深度分销入不敷出的问题。比如今年家电、手机行业，低价产品比例开始减缓，高档的客户增加。那么我们可以通过增加产品附加值来占领更多高档客户市场，获得更多的市场收益。
张晓峰(好利来公司)：我想在如何以渠道资源为标准开发产品这个角度补充一些自己的看法。娃哈哈这么多年就卖娃哈哈水，还能维持运转盈利，一方面来说是成功的，但从另外一方面来看，他在新产品的开发、渠道资源的利用上是做得不够好的。他没有开发更多的适应他自己渠道的利润产品，不能利用产品之间的组合相互补充。所以应该利用已有的优势，开发适应现有渠道、和现有产品相互补充的产品；渠道需要什么样的产品我们就推出什么样的产品，甚至是让自己的渠道销售非自己的品牌，通过这种组合来赢利。如果我们能站在分销之外来思考这个问题的话，可能会有更好更新的思路。
小结
施炜：深度分销的投入产出问题归结起来是一个管理的问题。事实上，深度分销市场秩序以及规则管理要求都非常严格。但大部分企业没有办法做到，大量人员忙于扯皮争端的救火，总部对规则维护也不坚决、不彻底。这种形同虚设的规则除了制造麻烦以外，没有任何用处。比如，不执行对于经销商短期行为的处罚，直接导致以后经销商对厂家禁令置若罔闻。
以上这些策略也不过是相对减少成本，提升企业投入产出比例的做法彼此之间都不是独立的，要系统地运作才行。深度分销也不是越深越好，还是要把投入做成一个变量，根据资源条件，找一个合适的区域深入。具体深到什么程度，则要根据实际投入来考虑。就像游泳一样，本事大就可以在两米以下游，本事小就在浅水里游，不要做能力以外的事情。
(注：华润啤酒谭长春、好丽友张勇、银象制药郑磊、深圳全网通讯荣辉参加此次座谈并提出了各自的观点和思路。鉴于文章篇幅未能全文发表，在此一并感谢。)
链接：
实施深度分销，可以对所有终端进行单店成本虚拟核算，进行投入产出比分析。确定该终端是否进入，从源头上进行优化和选择。做到终端建设有所为，有所不为。一般说来，强势品牌的终端建设应侧重有所为，追求目标市场的铺市率；弱势品牌应侧重有所不为，坚决追求终端的成活率、有效率，要合得放弃。只有不为方能有为。某家电企业最高峰时每年投到终端建设的费用至少4000万，但其中50％浪费在无效终端上了。所以，很多深度分销企业的失误不是市场政策有错，也不是网点太多，而是有效终端太少，大量的无效终端吞蚀了资源。如果每个终端都是有效的，基本上不会超支。