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“冬天来了”的呼声在电商行业已久，但这并不妨碍电商之间火爆的价格战。去年京东和当当PK了大半年，京东掌门人刘强东和当当掌门人李国庆在微博上互喷口水，风云不断。今年战火依旧，主角却有变。
每年五一，电商做促销已成惯例，但这个惯例或许从今年开始会打破——有企业“抢跑”，要提前释放消费需求了。4月16日，苏宁易购以一纸名为“击穿全网底价 何必东比西淘”的“全网战书”正式掀起全网价格战，宣布将投入10亿特价畅销货源和上亿让利额度集中入市，确保全场20%的优惠力度。
行业的联动反应开始。4月初才和当当网达成“当当国美联盟”的国美电器，其旗下两家网站就在第一时间就默契的跟进了苏宁的降价策略。
出人意料的是，一向号称“全网最低价”的京东商城此次底气不足，没正面接招不说，两天后才宣布和海尔、美的、松下、三星等30多家知名品牌签署总额达800亿元的未来三年家电采购协议，拟攻入苏宁、国美的优势地盘。但很快曝出其新闻稿中惠而浦等几家企业根本不知道有采购协议这回事，京东对此解释称是“笔误”。
而到4月23日，亚马逊中国宣布启动亚马逊中国史上筹备最久、规模最大、参与品牌最多的店庆促销活动。在3C数码、家电等苏宁易购、京东商城的看家产品线上大幅降价，数十万商品平均降幅超过30%。
显然，此次被苏宁易购的提前出击，已让惯于在五一假期做促销活动的电商乱了阵脚。
不仅如此，苏宁易购还从4月开始，把每月的18号定为促销活动日（即“E18”），将大型促销活动变成常态。2010年才杀入电商圈的苏宁易购，这次俨然一副搅局者的姿态。近期，根据易观智库EnfoDesk发布的《2012年第1季度中国B2C市场季度监测》数据显示，苏宁易购第1季度交易额排名已经升至行业第三。
在艾瑞咨询发布的2011年中国B2C零售商TOP30的排行榜上，苏宁易购的交易额年度增长率高达490%。其最终以59亿元（含税）的全年销售额，紧随天猫、京东、亚马逊之后，排名第四。59亿这个数字，离京东既远（京东2011年销售额在200亿以上，有说突破300亿的），也在苏宁电器2011年全年938.89亿元的营业收入占比不到7%。而苏宁易购2012年的销售目标是保证200亿，冲击300亿；2020年的销售目标，是在苏宁6500亿的总体销售里占到3000亿。由此不难看出苏宁对电商的“勃勃野心”。
在冲刺300亿销售目标的前半程，苏宁易购已经出示咄咄逼人的价格战，将竞争者纳入自己的游戏规则；而苏宁易购与苏宁电器实体店面虚实结合的做法，将改变电商这个行业。
戳破电商的泡沫
电商风起云涌的好时代似乎一去不返。公开数据显示，2011年中国互联网行业VC/PE投资披露案例266起，投资总额达到81.59亿美元，相比2010年分别增长44.6%和218.5%，但盈利者却寥寥无几。2011年，麦考林净亏3330万美元，当当网净亏3630万美元，甚至有人在微博上对赌京东在烧完钱后会面临崩盘的下场。
实际上，电商那种以为避开实体店，通过“鼠标+水泥”就可以售卖商品实现盈利的“轻模式”，去年6月就引来行业的信任危机，国内众多电商企业赴美上市融资遭遇失败，中国概念股在美国经受着前所未有的考验。即使如京东这样的电商明星企业，也不得不延迟赴美IPO的打算。
不可否认，纯资本驱动下的电商在过度热捧下已泛起泡沫，而这个泡沫正经历市场的优胜劣汰。去年冬，乐淘C E O毕胜就指出“电子商务是个骗局”，是严重的赔钱赚吆喝，是一种完全不赚钱的模式。
那么，电子商务的本质是什么？电子商务的盈利方向在哪？
“电子商务的重点在商务，而商务的本质是创造价值。”苏宁电器副董事长孙为民说，“盈利只能通过创造价值来实现。”在他看来，电商以烧投资人的钱来换取市场的做法，并未创造价值，“盈利驱动才是正常的商业模式。”
——这也是苏宁易购发起反击，刺破电商泡沫的根源所在。
去年底，急需资本支持的电商企业被迫改变以前以亏损换份额的运营模式，通过提高销售价格或者提高免运费的消费门槛来降低成本压力。2011年底京东赴美上市未成行后，就将免运费的消费额门槛提高到39元/单。显然，迫于盈利困境，电商们对于之前倚重的低价拓市手段，已力不从心。
就在京东们开始收缩时，苏宁易购的反击开始了，杀手锏就是京东熟悉的价格战。
“只要苏宁不涨价，他要提价哪能提得起来？”苏宁的一位高管说。显然，通过对产品价格的掌控能力，苏宁易购将会把竞争对手纳入自己的竞争轨道。于是可以看到，从今年4月开始苏宁易购发起的促销战。
苏宁易购执行副总裁李斌也表示：“欢迎同行跟进，但我担心的是他们跟进不了！”李斌进一步宣称：“此番所打的这种促销价格战役，不同于以往任何一家电商的自残式的价格战，我们和线下是共享1000多亿元的采购资源，至少有8%的优惠力度，我们物流的优势比竞争对手有了5%以上的优惠。”
大规模采购带来的议价能力、健全的物流体系带来的配送能力，是苏宁电器20年来做零售的积淀优势，这是苏宁易购电商模式之所“重”，也是轻模式的电商们的短板。
以轻模式进入行业的电商，以为少了实体店上的投入，就能把这部分省下来的利润空间让渡给消费者，从而使自己的模式具备价格竞争力，殊不知，除了营销成本外，物流配送成为制约电商成长的一大瓶颈。
目前，大部分电子商务平台依靠第三方物流企业，但由于我国物流配送体系不健全、配套设施不够完善、配送服务质量不过硬等情况，严重影响了消费者的购物体验。五年内进行三轮融资的京东，去年就宣布将在三年内投资100亿建设物流，但收效目前仍不大。
李斌表示，电子商务行业出现泡沫，主要是业内过于夸大价格战的作用，而电子商务企业还是应该夯实基础，包括供应链、物流、信息流等的建设。
看来，这些做电商的轻模式企业，回头还得补上零售这一课。
颠覆
传统零售商发展电子商务的最大障碍是：拥有大规模实体店面的传统零售商，在发展电子商务时，往往存在实体店面与电子商务互相争夺市场份额的情况。这也是“轻模式”的电商企业对传统零售商经营模式的攻击点所在。
但拥有大规模实体店面的苏宁，却打通了线上线下，颠覆传统零售商做电商业务的障碍。
显而易见的是，2010年才进入电商领域，不到一年苏宁易购就做到了20亿元的销售额，而在2011年陡增至59亿元。更重要的是，在价格战的环境下，苏宁易购仍实现了微盈利。与之相对的是，当当网在电商领域近10年之久，2010年的销售额不过才23亿元，而2011年又是亏损。
苏宁做电商，为什么有优势？
“我们毕竟做了二十年零售，有大量的消费者的数据库，因此对消费者的理解，包括对商品的认识，我们也有优势。”孙为民说。
苏宁的优势不仅于此。其实，苏宁易购一诞生，就是“创二代”——有苏宁这个千亿级的企业做品牌背书，容易让消费者感到信任和安全。而且享有苏宁千亿级的采购规模和雄厚的资金流支持，这使苏宁易购能够以更低的采购价格得到更多的优质产品，带给消费者丰富的选择，并使自身在价格竞争激烈的网购领域，仍保持盈利的状态。
而且苏宁的门店、售后服务系统和物流体系也为苏宁易购共享。苏宁全国1700余家实体店和4000余个售后服务网点实现与苏宁易购对接，成为易购订单商品的自取点和配送点，大幅节约易购物流成本。而“网上下单，店内取货”这一策略，就受到了很多消费者的欢迎。
苏宁易购与实体店还共享全国92个配送中心，此外苏宁易购还将在2013年之前完成10个自动化仓库的布局，目前南京自动化仓库已经投入使用。
当然，苏宁的线上线下业务并不是简单的彼此延伸，其资源也并不是简单的共享，两者在经营上的差异化设置，拉开了彼此的经营空间，由此增强了两者优势互补的效果。
比如，在业务范围的设置上，线上线下销售的产品侧重点不一样，其中线下仍以家电为主，线上则不然。对于高端手机、洗衣机、空调等大部分大家电产品而言，较高的售后服务要求决定了其仍然对实体店存在较大依赖，也因此，实体店购买仍然将是此类商品消费的主流。网购会成为价格较低、更新速度较快的3C产品的主要销售渠道。这类产品网购与实体店购买体验差别不大，但体积小、重量轻，物流成本不高，将成为网购3C产品中的主流。
但苏宁易购的最终目标是要成为大型的综合性购物网站，目前其业务范围已由单纯的3C产品不断扩充，发展为包括图书、服装、家居、洗护、充值服务等各类商品在内的综合性销售平台。前不久苏宁易购酒类频道、商旅频道已经上线，彩票、游戏卡等频道将最快于6月份正式亮相，下半年还将涉入易购自有品牌服装业务，逐步延伸出B2B2C模式。
而在物流配送上，苏宁根据线上线下的业务特点设立了大件商品和小件商品两套物流系统，分各自的物流管理中心，其中大件商品物流系统由线上线下共享。由苏宁易购独立支配小件商品物流系统，分布于南京、北京、上海、广州、成都、沈阳、武汉、西安等10个城市。
由于线上业务的小件配送更讲究“最后一公里”的服务，8-10个自动化的配送仓库再依托实体门店腾出部分空间设立配送点，而从配送点到消费者的“最后一公里”，由苏宁易购自己组建配送队伍。
后台竞争力
当线上线下的业务框架拉开，能支撑苏宁这么庞大的体系顺畅运转的，就是苏宁先进的信息化系统，这也是苏宁能巅覆既有模式的关键所在。
在央视的广告里，苏宁的广告词是“科技苏宁，智慧服务”。然而人们往往接触到的是苏宁的连锁店面，在店面里容易体验到的往往是产品价格和现场服务，而不是“智慧、科技”，这让苏宁的这句广告语显得空了。
事实上，“科技”和“智慧”当前更直接地体现在苏宁的后台运营系统中。南京徐庄软件园的苏宁总部，有规模庞大的数据中心，这里可以监控苏宁全国卖场的销售情况，某一产品的即时销量都会传送到这里。而苏宁员工的考勤、绩效考核、工资发放都可以由这个数据系统来完成。这就是苏宁的“智慧中心”，也是苏宁推进其信息化战略的重要硬件支撑。这让苏宁董事长张近东可以悠然地坐在办公室，但是对千亿销售规模的企业的任何经营状况都了如指掌。
在《苏宁背后的力量——信息化天梯》一书里，作者成志明提到，“信息化的管理后台就是苏宁背后最主要的力量之一，也是苏宁发展的核心驱动力。凭借这个管理后台，苏宁才得以实现全国300多个城市、数千个前后台店面、物流、售后和客服终端的协同运作，十多万人的一体化运营管理；凭借这个管理后台，苏宁才能够与上游供应商实现对接，通过分工合作，提高整个供应链的效率；凭借这个管理后台，苏宁才能够将传统、简单、粗放、体力活的商业运作，全面提升转型为现代化、信息化、智慧型的商业运作”。
苏宁先后与IBM、思科、SAP等国际知名IT企业战略合作。2005年7月20日，苏宁的SAP/ERP项目启动，那正是黄光裕亲自率领国美的一众高管在南京和苏宁旗舰店大打价格战的时候，但张近东还是很决断地上了这个项目。成志明在书中称，“据粗略估计，包括软硬件以及实施费用在内，苏宁在SAP/ERP项目上的耗费就超过1亿元。这对于那个时候正处于快速扩张期的苏宁而言并不是一个小数目。”
这套系统上线之后，让苏宁在财务中心、人力资源中心、呼叫中心和仓储物流上都实现了集中共享，也打通了整个供应链，库存、销售、服务、财务甚至一直到供应商。后台支撑前台扩张的一个例子是，“2008年苏宁实现财务共享服务中心的时候，财务人员有4000人，到了2010年，苏宁的店面几乎增加了一倍，但财务人员却没有增加”。“当苏宁的业务规模呈倍数增长的时候，如果继续沿用原有的业务模式来进行运作，简直无法想象。而信息化平台却可以比较容易地支撑起服务的规模化发展”。
在苏宁易购执行总裁任峻的畅想中，“未来，产品是没有边界的。苏宁可以通过电子商务的发展拓展产品。只要有物流，有企业品牌，国界也将不存在。只要在每个国家建立起一些实体的支持，产品一样可以很快地突破国界。”有了坚实的后台基础，任峻的这个畅想为苏宁易购的无边界拓展作了一个恰当的注脚。
目前苏宁易购已经配备近千名IT研发人员，针对苏宁易购前端用户体验的常态化监控机制和优化体系、基于BI技术的经营分析和策略支持等IT应用正在加速推进。而内部SAP/ERP系统、POS系统与B2B、B2C系统的无缝对接，使苏宁易购前台和后台的衔接更为流畅，特别是物流配送上，尤为明显。
更细的“云”，更深的服务
苏宁的一个信条是：无论什么时代、什么模式，服务永远是苏宁唯一的产品。服务的对象、内容、方式可以不断变化，服务的本质内涵始终不变——满足客户需要，创造客户满意。
开通苏宁易购之后，苏宁把网上的体验与实体店的体验视为同等重要。实体店为消费者提供产品的外观功能的直观体验，而网站的优势在于提供同类产品的对比以及其他消费者的评价等信息服务。苏宁尝试把两者结合在一起。
在苏宁总部的地下一层，有着苏宁的未来店，顾客可以在这里得到实体店与网上购物相结合的体验。店里，商品陈列一如往常，唯独看不到任何店员、导购和收银员。店里的主角是一部定制手机，通过它可以了解到店面任何一款产品的配置参数、价格、其他顾客评价、多少顾客曾经点击过这款电器等信息。并能完成选择产品放入虚拟购物
记者手记：
苏宁的创业与企业家精神
迄今为止，苏宁经历了三次转型，每次转型，都将苏宁推向了更大的空间。
1990年，苏宁从南京宁海路60号，一间200平方米的空调专业店起步，开始了创业之路。那时的苏宁，只是形态单一的空调批发商，经营范围也只是集中在江苏。
1999年，苏宁开始二次创业，舍弃空调批发业务，布局连锁，在行业内第一个创新建立了连锁发展模式和连锁标准。在经营连锁业态中，苏宁的产品销售从家电扩展到IT，经营范围也扩展至全国，并开始全球化考虑。最近的这次转型，就是从实体店扩展到电子商务，要做中国的“沃尔玛+亚马逊”，要“做消费者需求的运营商”。其产品销售已扩展至百货、金融等众多领域，全球化扩张也有实质进展。
苏宁的这三次转型，也是三次创业，每次都是通过对经营模式的调整，来将苏宁推进新的经营领域。但是，在创业中，企业进入新的领域，有新的机遇，也有新的风险。相比中国一些民营企业在狂热扩张中迷失，体量越来越大的苏宁为什么一直经营稳健呢？
有一点可以肯定的是，苏宁的扩张是有序可循的，从空调到百货，从线下到线上，苏宁的身份仍是零售商，而且从做空调时就开始做售后服务的苏宁，一直把服务当成向顾客提供的唯一产品——苏宁一直紧抓零售的本质，并且在不同的时代借用新的技术手段来增强自身的服务能力。
苏宁也是审慎的，从一个小故事可见一斑。苏宁对电商的关注由来已久，1998年张近东车，费用结算，确认单价、支付方式和取货方式等购物环节，之后再前往自动提货区，完成购物的最后一个环节。
这也是苏宁对未来店面服务形式的创新。未来几年，苏宁将把这种没有店员、只凭借苏宁定制手机即完成购买行为的模式推向全国的千家门店。
不过，苏宁在服务上的挖掘和创新，远不止于此。
在苏宁总部的“智慧家庭”区域，苏宁模拟建立了一个未来家庭的家电生活场景，智能化的操作界面被融入生活的细节中：沙发围着的玻璃茶几，是家庭娱乐系统和安全系统的操控中心，触
一行人到中关村考察，那时就开始探讨苏宁到底是采用B2C还是实体店了。但当时的网络交易环境并不成熟，物流都是个大问题，时机并不看好。直到认为时机成熟，苏宁易购才于2009年初试水，2010年正式上线。
但正式上线的苏宁易购，一开始就是用自己搭建的网络平台，用自己的技术开发人员和物流体系，用自己的支付产品“易付宝”。这些硬件，并不是即时可俱的，可见苏宁准备已久，上线只是伺机而动。而刚出击的苏宁易购，一开始就揪住了“轻模式”电商们的软肋。
对创业型企业来说，更难能可贵的是，苏宁的三次创业不是被迫下的无奈之举，而是苏宁领导人的主动抉择。这就是企业家的创业精神所在。
创业精神是企业家精神的特质，有活力的企业往往被这种特质推动。
张近东是有魅力的。苏宁在进行信息化改革，引进SAP系统时，张近东的态度就很坚决：“谁再敢讲SAP这个问题那个问题，就‘杀’掉谁。”结果，在信息化上的投入，可以说成就了今天的苏宁。摸之间就可以换电视的节目观赏、新闻浏览、游戏等功能；试衣间里的试衣镜，既是镜子，也是一个电脑界面，指头轻触之间就可以上网并选购服装，选中一款服装，随后就可以看到穿在自己身上的样子……
这就是苏宁深挖的服务，也代表了苏宁未来的走向。孙为民说：“苏宁将从单纯地卖产品，转变为卖整体解决方案，卖集成系统和增值服务。”
在去年苏宁未来10年战略规划发布会上，苏宁就向外界公布了云计算、搭建云平台的构想。按照计划，苏宁将逐步尝试应用云计算、物联网、商业智能、各种通信工具以及加速上下游供应链的信息共享方式等，为消费者提供比以往更细致的服务。当消费者在易购和实体店内浏览商品时，将会获得更精准的推荐；如果需要家人朋友的建议，苏宁还会提供即时通信工具。与此同时，苏宁将联合供应商扩展它的产品内容，消费者可以同时获得有形产品和虚拟产品，后者包括存储服务、各类软件服务、智能家居解决方案、企业基础办公解决方案、企业基础IT解决方案等。
回到现实中，苏宁迫切需要一系列庞大的技术架构支撑这一战略。除了招兵买马，建设技术开发团队，苏宁还与IBM、SAP等各个领域中最尖端的解决方案商合作。
4月23日，南京徐庄软件园，苏宁易购举行盛大奠基仪式，与会者700多人。春末的骄阳让现场多了几分热烈，主持人足足花了十几分钟时间来简要介绍那些来自政界、企业界重要嘉宾。这显示了这个活动十足的份量。
据介绍，这个按全球顶级标准来设计的苏宁易购总部，投资超过10亿元，占地169亩，建筑面积20万平方米，可容纳两万人办公，未来将承载苏宁易购全球智能管理、全球综合采购、开放平台运营、全国云数据运维、用户体验优化、物流控制、在线客服、电子商务人才孵化等八大运营职能。
在提升服务，打造世界级电商的路上，苏宁在此跨出了历史性的一步。
每年五一，电商做促销已成惯例，但这个惯例或许从今年开始会打破——有企业“抢跑”，要提前释放消费需求了。4月16日，苏宁易购以一纸名为“击穿全网底价 何必东比西淘”的“全网战书”正式掀起全网价格战，宣布将投入10亿特价畅销货源和上亿让利额度集中入市，确保全场20%的优惠力度。
行业的联动反应开始。4月初才和当当网达成“当当国美联盟”的国美电器，其旗下两家网站就在第一时间就默契的跟进了苏宁的降价策略。
出人意料的是，一向号称“全网最低价”的京东商城此次底气不足，没正面接招不说，两天后才宣布和海尔、美的、松下、三星等30多家知名品牌签署总额达800亿元的未来三年家电采购协议，拟攻入苏宁、国美的优势地盘。但很快曝出其新闻稿中惠而浦等几家企业根本不知道有采购协议这回事，京东对此解释称是“笔误”。
而到4月23日，亚马逊中国宣布启动亚马逊中国史上筹备最久、规模最大、参与品牌最多的店庆促销活动。在3C数码、家电等苏宁易购、京东商城的看家产品线上大幅降价，数十万商品平均降幅超过30%。
显然，此次被苏宁易购的提前出击，已让惯于在五一假期做促销活动的电商乱了阵脚。
不仅如此，苏宁易购还从4月开始，把每月的18号定为促销活动日（即“E18”），将大型促销活动变成常态。2010年才杀入电商圈的苏宁易购，这次俨然一副搅局者的姿态。近期，根据易观智库EnfoDesk发布的《2012年第1季度中国B2C市场季度监测》数据显示，苏宁易购第1季度交易额排名已经升至行业第三。
在艾瑞咨询发布的2011年中国B2C零售商TOP30的排行榜上，苏宁易购的交易额年度增长率高达490%。其最终以59亿元（含税）的全年销售额，紧随天猫、京东、亚马逊之后，排名第四。59亿这个数字，离京东既远（京东2011年销售额在200亿以上，有说突破300亿的），也在苏宁电器2011年全年938.89亿元的营业收入占比不到7%。而苏宁易购2012年的销售目标是保证200亿，冲击300亿；2020年的销售目标，是在苏宁6500亿的总体销售里占到3000亿。由此不难看出苏宁对电商的“勃勃野心”。
在冲刺300亿销售目标的前半程，苏宁易购已经出示咄咄逼人的价格战，将竞争者纳入自己的游戏规则；而苏宁易购与苏宁电器实体店面虚实结合的做法，将改变电商这个行业。
戳破电商的泡沫
电商风起云涌的好时代似乎一去不返。公开数据显示，2011年中国互联网行业VC/PE投资披露案例266起，投资总额达到81.59亿美元，相比2010年分别增长44.6%和218.5%，但盈利者却寥寥无几。2011年，麦考林净亏3330万美元，当当网净亏3630万美元，甚至有人在微博上对赌京东在烧完钱后会面临崩盘的下场。
实际上，电商那种以为避开实体店，通过“鼠标+水泥”就可以售卖商品实现盈利的“轻模式”，去年6月就引来行业的信任危机，国内众多电商企业赴美上市融资遭遇失败，中国概念股在美国经受着前所未有的考验。即使如京东这样的电商明星企业，也不得不延迟赴美IPO的打算。
不可否认，纯资本驱动下的电商在过度热捧下已泛起泡沫，而这个泡沫正经历市场的优胜劣汰。去年冬，乐淘C E O毕胜就指出“电子商务是个骗局”，是严重的赔钱赚吆喝，是一种完全不赚钱的模式。
那么，电子商务的本质是什么？电子商务的盈利方向在哪？
“电子商务的重点在商务，而商务的本质是创造价值。”苏宁电器副董事长孙为民说，“盈利只能通过创造价值来实现。”在他看来，电商以烧投资人的钱来换取市场的做法，并未创造价值，“盈利驱动才是正常的商业模式。”
——这也是苏宁易购发起反击，刺破电商泡沫的根源所在。
去年底，急需资本支持的电商企业被迫改变以前以亏损换份额的运营模式，通过提高销售价格或者提高免运费的消费门槛来降低成本压力。2011年底京东赴美上市未成行后，就将免运费的消费额门槛提高到39元/单。显然，迫于盈利困境，电商们对于之前倚重的低价拓市手段，已力不从心。
就在京东们开始收缩时，苏宁易购的反击开始了，杀手锏就是京东熟悉的价格战。
“只要苏宁不涨价，他要提价哪能提得起来？”苏宁的一位高管说。显然，通过对产品价格的掌控能力，苏宁易购将会把竞争对手纳入自己的竞争轨道。于是可以看到，从今年4月开始苏宁易购发起的促销战。
苏宁易购执行副总裁李斌也表示：“欢迎同行跟进，但我担心的是他们跟进不了！”李斌进一步宣称：“此番所打的这种促销价格战役，不同于以往任何一家电商的自残式的价格战，我们和线下是共享1000多亿元的采购资源，至少有8%的优惠力度，我们物流的优势比竞争对手有了5%以上的优惠。”
大规模采购带来的议价能力、健全的物流体系带来的配送能力，是苏宁电器20年来做零售的积淀优势，这是苏宁易购电商模式之所“重”，也是轻模式的电商们的短板。
以轻模式进入行业的电商，以为少了实体店上的投入，就能把这部分省下来的利润空间让渡给消费者，从而使自己的模式具备价格竞争力，殊不知，除了营销成本外，物流配送成为制约电商成长的一大瓶颈。
目前，大部分电子商务平台依靠第三方物流企业，但由于我国物流配送体系不健全、配套设施不够完善、配送服务质量不过硬等情况，严重影响了消费者的购物体验。五年内进行三轮融资的京东，去年就宣布将在三年内投资100亿建设物流，但收效目前仍不大。
李斌表示，电子商务行业出现泡沫，主要是业内过于夸大价格战的作用，而电子商务企业还是应该夯实基础，包括供应链、物流、信息流等的建设。
看来，这些做电商的轻模式企业，回头还得补上零售这一课。
颠覆
传统零售商发展电子商务的最大障碍是：拥有大规模实体店面的传统零售商，在发展电子商务时，往往存在实体店面与电子商务互相争夺市场份额的情况。这也是“轻模式”的电商企业对传统零售商经营模式的攻击点所在。
但拥有大规模实体店面的苏宁，却打通了线上线下，颠覆传统零售商做电商业务的障碍。
显而易见的是，2010年才进入电商领域，不到一年苏宁易购就做到了20亿元的销售额，而在2011年陡增至59亿元。更重要的是，在价格战的环境下，苏宁易购仍实现了微盈利。与之相对的是，当当网在电商领域近10年之久，2010年的销售额不过才23亿元，而2011年又是亏损。
苏宁做电商，为什么有优势？
“我们毕竟做了二十年零售，有大量的消费者的数据库，因此对消费者的理解，包括对商品的认识，我们也有优势。”孙为民说。
苏宁的优势不仅于此。其实，苏宁易购一诞生，就是“创二代”——有苏宁这个千亿级的企业做品牌背书，容易让消费者感到信任和安全。而且享有苏宁千亿级的采购规模和雄厚的资金流支持，这使苏宁易购能够以更低的采购价格得到更多的优质产品，带给消费者丰富的选择，并使自身在价格竞争激烈的网购领域，仍保持盈利的状态。
而且苏宁的门店、售后服务系统和物流体系也为苏宁易购共享。苏宁全国1700余家实体店和4000余个售后服务网点实现与苏宁易购对接，成为易购订单商品的自取点和配送点，大幅节约易购物流成本。而“网上下单，店内取货”这一策略，就受到了很多消费者的欢迎。
苏宁易购与实体店还共享全国92个配送中心，此外苏宁易购还将在2013年之前完成10个自动化仓库的布局，目前南京自动化仓库已经投入使用。
当然，苏宁的线上线下业务并不是简单的彼此延伸，其资源也并不是简单的共享，两者在经营上的差异化设置，拉开了彼此的经营空间，由此增强了两者优势互补的效果。
比如，在业务范围的设置上，线上线下销售的产品侧重点不一样，其中线下仍以家电为主，线上则不然。对于高端手机、洗衣机、空调等大部分大家电产品而言，较高的售后服务要求决定了其仍然对实体店存在较大依赖，也因此，实体店购买仍然将是此类商品消费的主流。网购会成为价格较低、更新速度较快的3C产品的主要销售渠道。这类产品网购与实体店购买体验差别不大，但体积小、重量轻，物流成本不高，将成为网购3C产品中的主流。
但苏宁易购的最终目标是要成为大型的综合性购物网站，目前其业务范围已由单纯的3C产品不断扩充，发展为包括图书、服装、家居、洗护、充值服务等各类商品在内的综合性销售平台。前不久苏宁易购酒类频道、商旅频道已经上线，彩票、游戏卡等频道将最快于6月份正式亮相，下半年还将涉入易购自有品牌服装业务，逐步延伸出B2B2C模式。
而在物流配送上，苏宁根据线上线下的业务特点设立了大件商品和小件商品两套物流系统，分各自的物流管理中心，其中大件商品物流系统由线上线下共享。由苏宁易购独立支配小件商品物流系统，分布于南京、北京、上海、广州、成都、沈阳、武汉、西安等10个城市。
由于线上业务的小件配送更讲究“最后一公里”的服务，8-10个自动化的配送仓库再依托实体门店腾出部分空间设立配送点，而从配送点到消费者的“最后一公里”，由苏宁易购自己组建配送队伍。
后台竞争力
当线上线下的业务框架拉开，能支撑苏宁这么庞大的体系顺畅运转的，就是苏宁先进的信息化系统，这也是苏宁能巅覆既有模式的关键所在。
在央视的广告里，苏宁的广告词是“科技苏宁，智慧服务”。然而人们往往接触到的是苏宁的连锁店面，在店面里容易体验到的往往是产品价格和现场服务，而不是“智慧、科技”，这让苏宁的这句广告语显得空了。
事实上，“科技”和“智慧”当前更直接地体现在苏宁的后台运营系统中。南京徐庄软件园的苏宁总部，有规模庞大的数据中心，这里可以监控苏宁全国卖场的销售情况，某一产品的即时销量都会传送到这里。而苏宁员工的考勤、绩效考核、工资发放都可以由这个数据系统来完成。这就是苏宁的“智慧中心”，也是苏宁推进其信息化战略的重要硬件支撑。这让苏宁董事长张近东可以悠然地坐在办公室，但是对千亿销售规模的企业的任何经营状况都了如指掌。
在《苏宁背后的力量——信息化天梯》一书里，作者成志明提到，“信息化的管理后台就是苏宁背后最主要的力量之一，也是苏宁发展的核心驱动力。凭借这个管理后台，苏宁才得以实现全国300多个城市、数千个前后台店面、物流、售后和客服终端的协同运作，十多万人的一体化运营管理；凭借这个管理后台，苏宁才能够与上游供应商实现对接，通过分工合作，提高整个供应链的效率；凭借这个管理后台，苏宁才能够将传统、简单、粗放、体力活的商业运作，全面提升转型为现代化、信息化、智慧型的商业运作”。
苏宁先后与IBM、思科、SAP等国际知名IT企业战略合作。2005年7月20日，苏宁的SAP/ERP项目启动，那正是黄光裕亲自率领国美的一众高管在南京和苏宁旗舰店大打价格战的时候，但张近东还是很决断地上了这个项目。成志明在书中称，“据粗略估计，包括软硬件以及实施费用在内，苏宁在SAP/ERP项目上的耗费就超过1亿元。这对于那个时候正处于快速扩张期的苏宁而言并不是一个小数目。”
这套系统上线之后，让苏宁在财务中心、人力资源中心、呼叫中心和仓储物流上都实现了集中共享，也打通了整个供应链，库存、销售、服务、财务甚至一直到供应商。后台支撑前台扩张的一个例子是，“2008年苏宁实现财务共享服务中心的时候，财务人员有4000人，到了2010年，苏宁的店面几乎增加了一倍，但财务人员却没有增加”。“当苏宁的业务规模呈倍数增长的时候，如果继续沿用原有的业务模式来进行运作，简直无法想象。而信息化平台却可以比较容易地支撑起服务的规模化发展”。
在苏宁易购执行总裁任峻的畅想中，“未来，产品是没有边界的。苏宁可以通过电子商务的发展拓展产品。只要有物流，有企业品牌，国界也将不存在。只要在每个国家建立起一些实体的支持，产品一样可以很快地突破国界。”有了坚实的后台基础，任峻的这个畅想为苏宁易购的无边界拓展作了一个恰当的注脚。
目前苏宁易购已经配备近千名IT研发人员，针对苏宁易购前端用户体验的常态化监控机制和优化体系、基于BI技术的经营分析和策略支持等IT应用正在加速推进。而内部SAP/ERP系统、POS系统与B2B、B2C系统的无缝对接，使苏宁易购前台和后台的衔接更为流畅，特别是物流配送上，尤为明显。
更细的“云”，更深的服务
苏宁的一个信条是：无论什么时代、什么模式，服务永远是苏宁唯一的产品。服务的对象、内容、方式可以不断变化，服务的本质内涵始终不变——满足客户需要，创造客户满意。
开通苏宁易购之后，苏宁把网上的体验与实体店的体验视为同等重要。实体店为消费者提供产品的外观功能的直观体验，而网站的优势在于提供同类产品的对比以及其他消费者的评价等信息服务。苏宁尝试把两者结合在一起。
在苏宁总部的地下一层，有着苏宁的未来店，顾客可以在这里得到实体店与网上购物相结合的体验。店里，商品陈列一如往常，唯独看不到任何店员、导购和收银员。店里的主角是一部定制手机，通过它可以了解到店面任何一款产品的配置参数、价格、其他顾客评价、多少顾客曾经点击过这款电器等信息。并能完成选择产品放入虚拟购物
记者手记：
苏宁的创业与企业家精神
迄今为止，苏宁经历了三次转型，每次转型，都将苏宁推向了更大的空间。
1990年，苏宁从南京宁海路60号，一间200平方米的空调专业店起步，开始了创业之路。那时的苏宁，只是形态单一的空调批发商，经营范围也只是集中在江苏。
1999年，苏宁开始二次创业，舍弃空调批发业务，布局连锁，在行业内第一个创新建立了连锁发展模式和连锁标准。在经营连锁业态中，苏宁的产品销售从家电扩展到IT，经营范围也扩展至全国，并开始全球化考虑。最近的这次转型，就是从实体店扩展到电子商务，要做中国的“沃尔玛+亚马逊”，要“做消费者需求的运营商”。其产品销售已扩展至百货、金融等众多领域，全球化扩张也有实质进展。
苏宁的这三次转型，也是三次创业，每次都是通过对经营模式的调整，来将苏宁推进新的经营领域。但是，在创业中，企业进入新的领域，有新的机遇，也有新的风险。相比中国一些民营企业在狂热扩张中迷失，体量越来越大的苏宁为什么一直经营稳健呢？
有一点可以肯定的是，苏宁的扩张是有序可循的，从空调到百货，从线下到线上，苏宁的身份仍是零售商，而且从做空调时就开始做售后服务的苏宁，一直把服务当成向顾客提供的唯一产品——苏宁一直紧抓零售的本质，并且在不同的时代借用新的技术手段来增强自身的服务能力。
苏宁也是审慎的，从一个小故事可见一斑。苏宁对电商的关注由来已久，1998年张近东车，费用结算，确认单价、支付方式和取货方式等购物环节，之后再前往自动提货区，完成购物的最后一个环节。
这也是苏宁对未来店面服务形式的创新。未来几年，苏宁将把这种没有店员、只凭借苏宁定制手机即完成购买行为的模式推向全国的千家门店。
不过，苏宁在服务上的挖掘和创新，远不止于此。
在苏宁总部的“智慧家庭”区域，苏宁模拟建立了一个未来家庭的家电生活场景，智能化的操作界面被融入生活的细节中：沙发围着的玻璃茶几，是家庭娱乐系统和安全系统的操控中心，触
一行人到中关村考察，那时就开始探讨苏宁到底是采用B2C还是实体店了。但当时的网络交易环境并不成熟，物流都是个大问题，时机并不看好。直到认为时机成熟，苏宁易购才于2009年初试水，2010年正式上线。
但正式上线的苏宁易购，一开始就是用自己搭建的网络平台，用自己的技术开发人员和物流体系，用自己的支付产品“易付宝”。这些硬件，并不是即时可俱的，可见苏宁准备已久，上线只是伺机而动。而刚出击的苏宁易购，一开始就揪住了“轻模式”电商们的软肋。
对创业型企业来说，更难能可贵的是，苏宁的三次创业不是被迫下的无奈之举，而是苏宁领导人的主动抉择。这就是企业家的创业精神所在。
创业精神是企业家精神的特质，有活力的企业往往被这种特质推动。
张近东是有魅力的。苏宁在进行信息化改革，引进SAP系统时，张近东的态度就很坚决：“谁再敢讲SAP这个问题那个问题，就‘杀’掉谁。”结果，在信息化上的投入，可以说成就了今天的苏宁。摸之间就可以换电视的节目观赏、新闻浏览、游戏等功能；试衣间里的试衣镜，既是镜子，也是一个电脑界面，指头轻触之间就可以上网并选购服装，选中一款服装，随后就可以看到穿在自己身上的样子……
这就是苏宁深挖的服务，也代表了苏宁未来的走向。孙为民说：“苏宁将从单纯地卖产品，转变为卖整体解决方案，卖集成系统和增值服务。”
在去年苏宁未来10年战略规划发布会上，苏宁就向外界公布了云计算、搭建云平台的构想。按照计划，苏宁将逐步尝试应用云计算、物联网、商业智能、各种通信工具以及加速上下游供应链的信息共享方式等，为消费者提供比以往更细致的服务。当消费者在易购和实体店内浏览商品时，将会获得更精准的推荐；如果需要家人朋友的建议，苏宁还会提供即时通信工具。与此同时，苏宁将联合供应商扩展它的产品内容，消费者可以同时获得有形产品和虚拟产品，后者包括存储服务、各类软件服务、智能家居解决方案、企业基础办公解决方案、企业基础IT解决方案等。
回到现实中，苏宁迫切需要一系列庞大的技术架构支撑这一战略。除了招兵买马，建设技术开发团队，苏宁还与IBM、SAP等各个领域中最尖端的解决方案商合作。
4月23日，南京徐庄软件园，苏宁易购举行盛大奠基仪式，与会者700多人。春末的骄阳让现场多了几分热烈，主持人足足花了十几分钟时间来简要介绍那些来自政界、企业界重要嘉宾。这显示了这个活动十足的份量。
据介绍，这个按全球顶级标准来设计的苏宁易购总部，投资超过10亿元，占地169亩，建筑面积20万平方米，可容纳两万人办公，未来将承载苏宁易购全球智能管理、全球综合采购、开放平台运营、全国云数据运维、用户体验优化、物流控制、在线客服、电子商务人才孵化等八大运营职能。
在提升服务，打造世界级电商的路上，苏宁在此跨出了历史性的一步。