论文部分内容阅读
摘要:随着我国高校绩效工资改革的逐步深入,如何通过一套科学、合理的绩效考核体系来对广大教职工的工作进行科学、准确的评价及实施恰当的激励似乎已成了摆在所有高校人事工作者面前的一个重要课题。相对于日益加强和逐步完善的高校教师绩效管理体系而言,管理人员的绩效管理显得相对薄弱和滞后。本文在深入分析目前我国高校管理人员绩效考核现状的基础上,提出了基于主基二元法的高校管理人员二级绩效考核思路。
关键词:高校;管理人员;绩效考核
作者简介:董剑(1983-),男,河北唐山人,华北电力大学人事处,助理工程师,管理学硕士,主要研究方向:人力资源管理。(北京 102206)
高校行政管理人员是高校师资队伍中不可或缺的一个重要群体,这一群体在高水平大学的建设过程中起着极为重要的作用。相对于日益加强和逐步完善的高校教师绩效管理体系而言,管理人员的绩效管理显得相对薄弱和滞后。由于高校管理人员在工作环境、人格特征、管理对象等方面的特殊性,使得其考核体系难以设计和操作,考核结果的可信度和说服力不强。
一、高校管理人员绩效考核现状及主要问题
我国高校现行的管理人员绩效考核办法一般是参照1995年国家人事部颁布的《事业单位工作人员考核暂行规定》衍生而来的,主要是从德、能、勤、绩四个方面对教工进行综合评价。笔者认为,现行的高校管理人员绩效考核体系,主要存在以下几方面问题:
1.绩效管理理念有错位
大多数高校现行的考核体系更多是一种“秋后算账”式的考核,绩效管理的理念存在偏差。笔者认为,绩效考核作为高校内部管理提升的重要一环,需发挥其管理价值,考核再也不是“奖勤罚懒”,考核的目的是为了提升员工业绩水平,帮助员工找到提高的方向、改进绩效,从而提升高校管理效能,全面推进高校整体绩效水平的提高。
2.考核方法运用不得当
首先,“德、能、勤、绩”式的绩效考核方式在我国推行绩效考核的过程中发挥了举足轻重的作用,笔者认为,“德、能、勤、绩”考核模式能在我国推行应用的很大一个因素在于它将抽象的绩效考核变得现实、可操作,这应是其对绩效管理体系发展一个最重大的贡献。
但另一方面,这种定性考核模式并不能有效、科学地评价员工绩效,它只是提供了绩效评价的一个框架,而实际应用的公平性有待思考。高校在应用这种考核模式时,往往把考评的重点集中于“德”、“勤”而非“绩”,而且也缺乏对“绩”的有效考评,所以最终使得考核流于形式。同时,笔者认为,“德”与“能”两个要素本应该是任职的必要条件,应该作为一个岗位任职的“门槛”,拿他们作为绩效评价的指标显然是不合适的。
3.缺乏清晰、可衡量的绩效目标及标准
高校管理人员绩效考核往往缺乏客观的衡量尺度,考核标准不明确,受考核者价值观的影响随意性大,尤其易受领导者意志的左右,很难保证考核的公正性。结果,评先进变成了评“人缘”,有的干脆轮流当“先进”。
筆者认为,清晰、可衡量的绩效目标及标准是成功推行绩效考核的关键之一。只有在树立了明确、可实现的绩效目标,并辅以可清晰考量的绩效评价标准,高校、部门及员工才能找到努力的方向;而绩效考核目标及标准的公开、透明,是保证高校绩效考核公平、公正的首要前提。
同时,为确保绩效目标及标准的切实可行,部门领导可与员工共同进行绩效目标及标准的制定,并根据企业实际进行目标值的动态调整。
4.考核结果未得到充分运用
考核定位不明确,方法不得当必然导致最后考核结果可信度不高,说服力不强。主要表现在三个方面,首先,考核的结果只是“优秀”、“合格”、“不合格”笼统的评价结果,不能有效地进行反馈。其次,没有对考核结果进行认真客观分析,以帮助管理人员在各方面得以改善。第三,考核结果没有与管理人员的薪酬、职务晋升、培训等紧密挂钩,没有使考核起到应有的激励和监控作用。
二、基于主基二元法的绩效考核
主基二元法的核心思想是将员工的日常工作分为“显性”与“非显性”两个部分,通过对两个部分设立不同的考核标准与尺度来对员工的行为进行考核。
所谓“显性”工作,主要是指对整个高校能起到非常重要的、关键影响的工作,是整个高校的“核心绩效管控点”。可以说,“显性”绩效是从高校战略目标分解下来的关键绩效,通常由关键业绩指标来衡量。这些工作如果做好,高校整体的绩效水平都会有较大的提高。
“显性绩效”要求尽可能达到最好,它是部门工作的主要方面及工作重点,把它做好了,部门工作就突出了、出色了。因此该类指标要求向高水平发展。
“显性绩效”的这些特点,表明对根据战略重点确定的部门“主要绩效”,可以通过建立在MBO(目标管理法)及KPI基础上的目标管理系统,强化高校战略目标的层层分解。
所谓“非显性”工作,主要是指一些基础性的工作,是支撑显性业绩产生的基础,这部分绩效也称作“基础绩效”。这部分绩效对于维持高校基本的运转有重要作用,一旦缺失,将对高校的正常运转产生重大影响。也即这部分绩效是整个高校的基本要求,它包含对各类要求的特定范围的绩效标准,这些事情不能低于这个范围的下限标准。
“基础绩效”体现的是对“主要绩效”的支持,但支持程度多少很难测定,它有一个逐渐量变与质变的过程。当其中某一项高到一定水平时,它也显得比较突出,也可以成为我们又一项出色的成绩。因此各个基础指标值必须在基础水平之上,在这个范围之下,可能对“主要绩效”产生负面影响,或者我们认为它不合适;在这个范围之上,是我们应该鼓励的,但它不是主要绩效的方向,是工作的一个附带成果。
“基础绩效”为范围管理提供了一个操作上的便利。“基础绩效”包括的范围很广,可以进行指标管理或计划管理。
这二者的关系与赫茨伯格的“双因素”理论有相似之处,“基础绩效”相当于保健因素,只有做好基础性工作,别人才不会对你产生不满,但亦不会对你产生满意,而如果“显性绩效”也做得很好,那么别人才会对你称赞。
主基二元考核法体现了现代的管理思想。主基二元法的有效作用是:对于重点工作,尽可能运用量化考核,将考核指标量化;对于非重点工作,可以采取定性判断的非量化管理。
高校管理岗位的工作,按照主基二元法的思想可以分为“基础性”工作与“显性”工作两部分。在进行绩效考核的时候对于“基础性工作”的考核,只需评价其“合格”与“不合格”,若基础性工作考核结果为“不合格”,则作为管理岗位的员工其总的考核结果应为“不合格”,无需对其“显性工作”进行考核。即基础性工作作为本岗位的基础,其绩效水平为岗位的“门槛”绩效水平,直接决定本岗位的考核结果。若员工的基础性工作考核结果为合格,则还需对其“显性”工作进行考核来进一步评价员工是否有资格获得优秀。作为高校的管理岗位,其“显性”工作笔者认为更多的是建立在高校整体定位、发展战略合理分解的基础之上的,如何将发展战略合理、有效地分解为具体的工作或“关键绩效管控点”将是本环节的重点。例如目前很多高校都将高层次人才的引进作为发展的基本战略,那么作为高校的人事部门而言,人才引进工作就是其“显性”工作。在对人事部门员工进行绩效考核的时候,可将“人才引进”这一工作项进行分解,分解成为可量化、衡量的“关键绩效指标”,并将这些指标分解到各个相关岗位,通过对这些关键绩效指标的考核,来确定人才引进这项工作的完成效果。若其基础性工作的考核结果为合格,那么人才引进工作这一关键绩效管控点将是决定员工考核结果能否获得“优秀”的一个关键点。
实施主基二元法为基础的绩效考核后,既可以突出重点工作,又可以使员工不忽视非重点工作。可以使员工将工作聚焦在重点工作上的同时又能照顾到非重点工作,使员工从琐碎的工作中解脱,提高工作效率。具体而言,主基二元考核法有以下优点:
(1)简化管理。对于员工而言可以从烦琐的日常考核中脱离出来,而对于管理者而言,只需对员工的基础性工作进行“合格”与“不合格”的定性评价,可以使其更多的关注影响更大的“显性”工作,更便于其抓住工作的重点。
(2)评估目标明确又各有侧重,它非常重视把工作短板纳入绩效考核,使绩效考核明显、直接、科学地成为促进业绩增长、管理改善的工具,而且如果将临时工作纳入考核,每个周期工作短板的变化调整,使得整体工作改善得非常迅速。
(3)它刺激主要绩效不断提升,同时带动积极向上的企业文化氛围。主要绩效可以通过目标管理的方法,重点提高业绩。当每一级显性绩效关联增长后,整个企业的显性绩效就提高了。
(4)它通过绩效分解同时评估个人和团队的主要绩效和基础绩效,确保整体绩效目标的可实现性。
三、主基二元法在考核运用中应注意的几个问题
1.各岗位“显性工作”的确定将是整个考核的重点与难点,如何通过将学校整体的发展方向、战略有效地分解成具体的工作,并将这些工作合理地分解到各个岗位是整个环节的重点。根据笔者的经验,在绩效考试实施之初,各部门或是岗位的“关键绩效点”不宜设置太多,可以根据学校领导的具体要求进行设置,即学校领导认为的该部门或是岗位最重要的、直接影响学校整体战略的工作。待考核实施一段时间后,可根据考核的具体情况增加岗位的“关键绩效点”,从而带动整体绩效水平的提升。
2.“显性工作”虽然重要,但其是在基础性工作“合格”的前提之下的,基础性工作如果考核没有合格,那么所谓的“亮点”也就无从谈起。
3.在注重“绩效結果”的同时,强调绩效过程管理,很多高校在引进“绩效管理系统”时一味地强调“绩效结果”,而对形成这种结果的“过程”充耳不闻,最终导致员工的“急功近利”心态。笔者认为,部门领导应对其部门工作进行全过程、经常性、可持续、动态的绩效沟通和辅导。
高校管理人员的绩效考核是一个复杂的系统,是高校绩效管理中的一个重要内容,建立一套科学有效的绩效管理系统,不仅是我国高校实施绩效工资改革的基础,也是优化管理人员队伍,提高高校管理水平的前提。高校的绩效管理是一项系统的工程,不可能一蹴而就,需要不断进行探索与实践。
参考文献:
[1]戴良铁.绩效考核方法介绍——工作成果考核的方法[J].中国劳动,2000:9-30.
[2]金键.以目标管理实现绩效考核[J].中国人力资源开发,2000,
(6):28-29.
[3]陈敏,马东晓,易树平,等.基于工作分析的绩效考核体系研究[J].工业工程与管理,2003,(5-28).
[4]赵曙明.人力资源管理研究[M].北京:中国人民大学出版社,2001:194-204.
[5]蔡永红.绩效考核研究的现状及其反思[J].北京师范大学学报,2001,126.
[6]蒋天颖.国有企业文化构成及其与管理绩效关系的实证研究[J].浙江工业大学,2004:23-25.
[7]张建国,徐伟.绩效体系设计——战略导向设计方法[M].北京:北京工业大学出版社,2003:54-90.
[8]余顺坤.工作分析为什么中看不中用[J].中国人才,2006,(5-6).
[9]余顺坤.国有企业人事体系构建及其核心问题技术与方法研究:[博士学位论文].[D].北京:华北电力大学工商管理学院,2007:43-67.
[10]付亚和,许玉林.人力资源管理技术解决方案[J].中小企业管理与科技,2007,(1).
[11]Bernardin,H.J.,Hangan,C.M.,Kane,J.S.&Villanova,P.,InPerformanceAppraisal:Stateof the ArtinPractice,Simither,J.W.editor,SanFrancisco:Jossey-BassPublishers.1998.
[12]Kim,Jonghyeok, Euiho Suh and Hyunseok Hwany,“A Model for Evaluating the Effectiveness of CRM Using the Balanced Scorecard”, Journal of Interactive Marketing.Vol.17/No.2/Spring,2003,(8):5-19.
(责任编辑:郝魁府)
关键词:高校;管理人员;绩效考核
作者简介:董剑(1983-),男,河北唐山人,华北电力大学人事处,助理工程师,管理学硕士,主要研究方向:人力资源管理。(北京 102206)
高校行政管理人员是高校师资队伍中不可或缺的一个重要群体,这一群体在高水平大学的建设过程中起着极为重要的作用。相对于日益加强和逐步完善的高校教师绩效管理体系而言,管理人员的绩效管理显得相对薄弱和滞后。由于高校管理人员在工作环境、人格特征、管理对象等方面的特殊性,使得其考核体系难以设计和操作,考核结果的可信度和说服力不强。
一、高校管理人员绩效考核现状及主要问题
我国高校现行的管理人员绩效考核办法一般是参照1995年国家人事部颁布的《事业单位工作人员考核暂行规定》衍生而来的,主要是从德、能、勤、绩四个方面对教工进行综合评价。笔者认为,现行的高校管理人员绩效考核体系,主要存在以下几方面问题:
1.绩效管理理念有错位
大多数高校现行的考核体系更多是一种“秋后算账”式的考核,绩效管理的理念存在偏差。笔者认为,绩效考核作为高校内部管理提升的重要一环,需发挥其管理价值,考核再也不是“奖勤罚懒”,考核的目的是为了提升员工业绩水平,帮助员工找到提高的方向、改进绩效,从而提升高校管理效能,全面推进高校整体绩效水平的提高。
2.考核方法运用不得当
首先,“德、能、勤、绩”式的绩效考核方式在我国推行绩效考核的过程中发挥了举足轻重的作用,笔者认为,“德、能、勤、绩”考核模式能在我国推行应用的很大一个因素在于它将抽象的绩效考核变得现实、可操作,这应是其对绩效管理体系发展一个最重大的贡献。
但另一方面,这种定性考核模式并不能有效、科学地评价员工绩效,它只是提供了绩效评价的一个框架,而实际应用的公平性有待思考。高校在应用这种考核模式时,往往把考评的重点集中于“德”、“勤”而非“绩”,而且也缺乏对“绩”的有效考评,所以最终使得考核流于形式。同时,笔者认为,“德”与“能”两个要素本应该是任职的必要条件,应该作为一个岗位任职的“门槛”,拿他们作为绩效评价的指标显然是不合适的。
3.缺乏清晰、可衡量的绩效目标及标准
高校管理人员绩效考核往往缺乏客观的衡量尺度,考核标准不明确,受考核者价值观的影响随意性大,尤其易受领导者意志的左右,很难保证考核的公正性。结果,评先进变成了评“人缘”,有的干脆轮流当“先进”。
筆者认为,清晰、可衡量的绩效目标及标准是成功推行绩效考核的关键之一。只有在树立了明确、可实现的绩效目标,并辅以可清晰考量的绩效评价标准,高校、部门及员工才能找到努力的方向;而绩效考核目标及标准的公开、透明,是保证高校绩效考核公平、公正的首要前提。
同时,为确保绩效目标及标准的切实可行,部门领导可与员工共同进行绩效目标及标准的制定,并根据企业实际进行目标值的动态调整。
4.考核结果未得到充分运用
考核定位不明确,方法不得当必然导致最后考核结果可信度不高,说服力不强。主要表现在三个方面,首先,考核的结果只是“优秀”、“合格”、“不合格”笼统的评价结果,不能有效地进行反馈。其次,没有对考核结果进行认真客观分析,以帮助管理人员在各方面得以改善。第三,考核结果没有与管理人员的薪酬、职务晋升、培训等紧密挂钩,没有使考核起到应有的激励和监控作用。
二、基于主基二元法的绩效考核
主基二元法的核心思想是将员工的日常工作分为“显性”与“非显性”两个部分,通过对两个部分设立不同的考核标准与尺度来对员工的行为进行考核。
所谓“显性”工作,主要是指对整个高校能起到非常重要的、关键影响的工作,是整个高校的“核心绩效管控点”。可以说,“显性”绩效是从高校战略目标分解下来的关键绩效,通常由关键业绩指标来衡量。这些工作如果做好,高校整体的绩效水平都会有较大的提高。
“显性绩效”要求尽可能达到最好,它是部门工作的主要方面及工作重点,把它做好了,部门工作就突出了、出色了。因此该类指标要求向高水平发展。
“显性绩效”的这些特点,表明对根据战略重点确定的部门“主要绩效”,可以通过建立在MBO(目标管理法)及KPI基础上的目标管理系统,强化高校战略目标的层层分解。
所谓“非显性”工作,主要是指一些基础性的工作,是支撑显性业绩产生的基础,这部分绩效也称作“基础绩效”。这部分绩效对于维持高校基本的运转有重要作用,一旦缺失,将对高校的正常运转产生重大影响。也即这部分绩效是整个高校的基本要求,它包含对各类要求的特定范围的绩效标准,这些事情不能低于这个范围的下限标准。
“基础绩效”体现的是对“主要绩效”的支持,但支持程度多少很难测定,它有一个逐渐量变与质变的过程。当其中某一项高到一定水平时,它也显得比较突出,也可以成为我们又一项出色的成绩。因此各个基础指标值必须在基础水平之上,在这个范围之下,可能对“主要绩效”产生负面影响,或者我们认为它不合适;在这个范围之上,是我们应该鼓励的,但它不是主要绩效的方向,是工作的一个附带成果。
“基础绩效”为范围管理提供了一个操作上的便利。“基础绩效”包括的范围很广,可以进行指标管理或计划管理。
这二者的关系与赫茨伯格的“双因素”理论有相似之处,“基础绩效”相当于保健因素,只有做好基础性工作,别人才不会对你产生不满,但亦不会对你产生满意,而如果“显性绩效”也做得很好,那么别人才会对你称赞。
主基二元考核法体现了现代的管理思想。主基二元法的有效作用是:对于重点工作,尽可能运用量化考核,将考核指标量化;对于非重点工作,可以采取定性判断的非量化管理。
高校管理岗位的工作,按照主基二元法的思想可以分为“基础性”工作与“显性”工作两部分。在进行绩效考核的时候对于“基础性工作”的考核,只需评价其“合格”与“不合格”,若基础性工作考核结果为“不合格”,则作为管理岗位的员工其总的考核结果应为“不合格”,无需对其“显性工作”进行考核。即基础性工作作为本岗位的基础,其绩效水平为岗位的“门槛”绩效水平,直接决定本岗位的考核结果。若员工的基础性工作考核结果为合格,则还需对其“显性”工作进行考核来进一步评价员工是否有资格获得优秀。作为高校的管理岗位,其“显性”工作笔者认为更多的是建立在高校整体定位、发展战略合理分解的基础之上的,如何将发展战略合理、有效地分解为具体的工作或“关键绩效管控点”将是本环节的重点。例如目前很多高校都将高层次人才的引进作为发展的基本战略,那么作为高校的人事部门而言,人才引进工作就是其“显性”工作。在对人事部门员工进行绩效考核的时候,可将“人才引进”这一工作项进行分解,分解成为可量化、衡量的“关键绩效指标”,并将这些指标分解到各个相关岗位,通过对这些关键绩效指标的考核,来确定人才引进这项工作的完成效果。若其基础性工作的考核结果为合格,那么人才引进工作这一关键绩效管控点将是决定员工考核结果能否获得“优秀”的一个关键点。
实施主基二元法为基础的绩效考核后,既可以突出重点工作,又可以使员工不忽视非重点工作。可以使员工将工作聚焦在重点工作上的同时又能照顾到非重点工作,使员工从琐碎的工作中解脱,提高工作效率。具体而言,主基二元考核法有以下优点:
(1)简化管理。对于员工而言可以从烦琐的日常考核中脱离出来,而对于管理者而言,只需对员工的基础性工作进行“合格”与“不合格”的定性评价,可以使其更多的关注影响更大的“显性”工作,更便于其抓住工作的重点。
(2)评估目标明确又各有侧重,它非常重视把工作短板纳入绩效考核,使绩效考核明显、直接、科学地成为促进业绩增长、管理改善的工具,而且如果将临时工作纳入考核,每个周期工作短板的变化调整,使得整体工作改善得非常迅速。
(3)它刺激主要绩效不断提升,同时带动积极向上的企业文化氛围。主要绩效可以通过目标管理的方法,重点提高业绩。当每一级显性绩效关联增长后,整个企业的显性绩效就提高了。
(4)它通过绩效分解同时评估个人和团队的主要绩效和基础绩效,确保整体绩效目标的可实现性。
三、主基二元法在考核运用中应注意的几个问题
1.各岗位“显性工作”的确定将是整个考核的重点与难点,如何通过将学校整体的发展方向、战略有效地分解成具体的工作,并将这些工作合理地分解到各个岗位是整个环节的重点。根据笔者的经验,在绩效考试实施之初,各部门或是岗位的“关键绩效点”不宜设置太多,可以根据学校领导的具体要求进行设置,即学校领导认为的该部门或是岗位最重要的、直接影响学校整体战略的工作。待考核实施一段时间后,可根据考核的具体情况增加岗位的“关键绩效点”,从而带动整体绩效水平的提升。
2.“显性工作”虽然重要,但其是在基础性工作“合格”的前提之下的,基础性工作如果考核没有合格,那么所谓的“亮点”也就无从谈起。
3.在注重“绩效結果”的同时,强调绩效过程管理,很多高校在引进“绩效管理系统”时一味地强调“绩效结果”,而对形成这种结果的“过程”充耳不闻,最终导致员工的“急功近利”心态。笔者认为,部门领导应对其部门工作进行全过程、经常性、可持续、动态的绩效沟通和辅导。
高校管理人员的绩效考核是一个复杂的系统,是高校绩效管理中的一个重要内容,建立一套科学有效的绩效管理系统,不仅是我国高校实施绩效工资改革的基础,也是优化管理人员队伍,提高高校管理水平的前提。高校的绩效管理是一项系统的工程,不可能一蹴而就,需要不断进行探索与实践。
参考文献:
[1]戴良铁.绩效考核方法介绍——工作成果考核的方法[J].中国劳动,2000:9-30.
[2]金键.以目标管理实现绩效考核[J].中国人力资源开发,2000,
(6):28-29.
[3]陈敏,马东晓,易树平,等.基于工作分析的绩效考核体系研究[J].工业工程与管理,2003,(5-28).
[4]赵曙明.人力资源管理研究[M].北京:中国人民大学出版社,2001:194-204.
[5]蔡永红.绩效考核研究的现状及其反思[J].北京师范大学学报,2001,126.
[6]蒋天颖.国有企业文化构成及其与管理绩效关系的实证研究[J].浙江工业大学,2004:23-25.
[7]张建国,徐伟.绩效体系设计——战略导向设计方法[M].北京:北京工业大学出版社,2003:54-90.
[8]余顺坤.工作分析为什么中看不中用[J].中国人才,2006,(5-6).
[9]余顺坤.国有企业人事体系构建及其核心问题技术与方法研究:[博士学位论文].[D].北京:华北电力大学工商管理学院,2007:43-67.
[10]付亚和,许玉林.人力资源管理技术解决方案[J].中小企业管理与科技,2007,(1).
[11]Bernardin,H.J.,Hangan,C.M.,Kane,J.S.&Villanova,P.,InPerformanceAppraisal:Stateof the ArtinPractice,Simither,J.W.editor,SanFrancisco:Jossey-BassPublishers.1998.
[12]Kim,Jonghyeok, Euiho Suh and Hyunseok Hwany,“A Model for Evaluating the Effectiveness of CRM Using the Balanced Scorecard”, Journal of Interactive Marketing.Vol.17/No.2/Spring,2003,(8):5-19.
(责任编辑:郝魁府)