论文部分内容阅读
4月15日，洪帆返回东莞。他从侧面了解到，公司商超、夜场呈现起色，但暴露出若干问题。在查阅了天雄公司近2个月的销售和费用报表后，他和王志等进行了一次交流。
时间：4月18日上午
地点：天雄公司总经理办公室
“老洪，看过报表有什么想法?”王志略显憔悴。
“调整后的商超和夜场渠道从营销模式、终端陈列和生动化、品牌落地到掌控力和执行力等指标都有所上升，正在朝良性方向发展。不足的是销量下滑的趋势并未完全扭转，特别是KA卖场销量下滑比较明显。”
洪帆知道，2009年对王志是很困难的，他既希望引进外力，一举实现管理、流程、营销体系的转型和改造，又担心原有模式打破后，伤筋动骨会影响销量和利润，有点首鼠两端，进退为难。
肖竞提出自己的困惑：“洪老师，公司当务之急需解决两大问题，一是市场费用压缩以后，销售部门抱怨没钱做市场：二是仙果庄园在商超提价以后，缺乏30元以下的低价产品，商超部强烈要求开发一款低价产品；中量，而分销部则抱怨商超的低价致使经销商都不愿意经销，该怎样处理?”
“第一是钱不够的问题，第二是怎样冲销量的问题。”洪帆点头，“就事论事只能头疼医头，脚疼医脚。如果不从系统上改进，单纯依靠多投入或者做特价，无异于饮鸩止渴。只有从产品研发、渠道组合、流程再造、薪酬、考核机制等方面综合治理，才能药到病除。”
“长痛不如短痛，看来没有刮骨疗伤的勇气，天雄很难迈过这道坎。你有什么具体设想?”王志看来终于痛下决心。
“建议公司成立一个转型领导小组，由总经理牵头，各职能部门参与，全员参与才可能扭转乾坤。”洪帆说得很坚决。
王志吩咐肖竞：“马上安排，天雄转型领导小组尽快成立。”
时间：4月24日上午
地点：天雄公司会议室
由王志担纲组长，肖竞、洪帆配合，部门经理、主管为组员的天雄转型领导小组很快成立，24日召开第一次会议，洪帆阐述公司转型的总体思路和方向。
“战略清晰化，管理精细化，职能科学化，流程规范化，团队专业化。”洪帆说得很明确，“五化是公司转型奋斗的具体目标，天雄的终极目标是：不断自我突破，化蝶为蛹，实现公司由工商户向现代企业的伟大跨越，真正打造百年天雄。”
王志颔首表示赞同。
市场部经理杨南：“天雄成立10年，从产品代理商发展到如今的品牌运营商，并打造进口红酒自有品牌仙国庄园，这不是公司战略吗?”
洪帆微微一笑：“这是公司短期目标。战略，是企业在一定时间内，根据自身资源和市场环境确定的长远奋斗目标。要想成为百年企业，必须要从以前的依赖厂家支持、代理畅销产品、买店、包场、促销等战术层面向战略、流程、管理、市场规划层面转变。只有对自身目标定位清晰，才不至于迷失方向，否则只能是什么赚钱做什么，缺乏核心竞争力的机会型企业。”
“天雄应该朝专业化方向发展。根据公司的资源匹配情况和酒类行业发展趋势，天雄定位为广东、甚至华南最有影响的专业进口红酒品牌运营商较为恰当，通过打造仙果庄园等一系列进口红酒品牌，成为中国专业进口红酒市场的引领者。”洪帆娓娓而谈。
“洪老师，业务员只关心每个月能拿多少提成，公司战略和他有什么相干?”商超部经理姚彬问题尖刻。
“这个问题提得好!”洪帆向姚彬投去赞许的目光，“公司战略，必须让每个员工都清晰，并且与自身职业规划和利益挂钩，否则就只能成为老板的战略、纸上的战略、不能落地的战略。华为等知名企业执行的员工持股和红利制度，使员工不再定位为打工者，而是企业的合作伙伴和主人，我相信，天雄也会有这一天。”
王志带头鼓掌。
时间：4月25日晚11点
地点：东莞宏远大酒店某KTV包房
王志、洪帆、肖竞、杨南、姚彬等一班人已经干掉4支仙果庄园，都有了几分醉意。
“老洪，关于公司战略定位的见解，让我反思很多。”王志脸色微红，“你的‘五化’中管理精细化还好理解，职能科学化我不太明白。公司现在销售部、市场部、物流部等配套齐全，也不缺什么部门啊。”
洪帆问肖竞：“市场部主要负责哪些工作?”
“市场部的工作一是媒体沟通、广告核价、发布；二是公司广告宣传品的设计和制作；三是对业务系统的市场监察。”
“就是说市场部基本是广告部和设计部?”洪帆问。
“再就是参加一些活动、会展的联系和布置等。”肖竞回答。
“那市场部是否掌握相应的市场费用和资源?比如说开展年度主题促销活动、品牌推广活动的资源和费用。”
肖竞略显踌躇：“除开直接掌握广告费用，市场部负责公司品牌的打造，策略的制定、市场规划和推广，按理应该掌握相关的市场费用。但公司实行收支两条线，销售系统是挣钱的，市场部是花钱的，让销售经理花钱做短期无销量的品牌推广，他们打死也不愿意。市场部也提供了不少促销方案，但是没有费用销售经理们都不愿意执行，或者指责方案脱离实际执行不了。公司作为代理起家的商贸公司，销量考核还是第一位的指标，因此公司一直没有系统、主题、连续的品牌规划和推广活动，一般的促销活动都是由业务和销售经理自行设计、执行。”
听完肖竞的介绍，洪帆颔首：“重销售轻市场，这是大部分商贸公司的通病。在这种组织结构下，市场部成为和行政、财务、物流等相同的后勤辅助部门，无法为公司战略、品牌、市场规划提供策略性的支持，公司产品开发、市场规划、营销策略都由销售部门完成。而销售部门看中的是短期销量，随着公司市场规模的扩大，市场同质化越来越高，系统的策略由市场部提出更加合理，因此跨国公司一般采用的都是‘大市场部’概念，天雄未来在组织结构上也应该朝此方向转化。”
王志琢磨了很久：“组织结构很难评价好坏优劣，只能说合理与否，不同阶段企业需要不同的组织结构。现阶段天雄很难按照跨国公司组织结构改造，但是跨国饮料公司分品牌事业部运作的思路值得借鉴。天雄市场部在不做大调整的前提下，怎么发挥更强大的功能?”
洪帆画出一张组织结构图(见图1)。
“目前在市场部不做大调整的基础上，可以考虑增设企划经理和产品经理。”洪帆继续说，“企划经理主要负责公司年度品牌推广和市场推广的策划、协调、执行、费用核查等，以及竞争品牌数据的收集、分析、研究，使公司的品牌推广和市场推广活动系统化、策略化。产品经理主要负责产品的研发和规划，比如酒体、包装、口感，以及系列产品的开发，价格的制定等等。”
王志挠挠头：“产品开发工作很多时候就是我自己干了，市场策划这一块也不用这么复杂吧，不就是写写‘再来一瓶’或者‘中大奖欧洲游’促销方案吗，还用得着设置专人吗?”
洪帆微微笑了笑：“天雄要想真正 成为一家专业的品牌营运商，就要按照专业的思路设置岗位和人员。否则，战术上的节省，往往可能导致战略上的浪费。”
“洪老师，我也觉得我们的市场推广不系统，有没有什么好的办法?”询问的是市场部经理杨南。
洪帆随手画出一张天雄年度市场推广模板(见图2)。
“通过这张模板，天雄基本上可以对全年的市场推广进行规划、分解执行，对进程也比较容易管控。”洪帆一口气说了这么多，略显疲倦。
“通过费用控制和差异分析，市场部也可以看出不同类型促销活动对销量的具体拉升情况，再和销售经理沟通时有数据支撑，也不担心对方不认可、不配合了。”杨南显得很高兴。
“看来专业的就是不一样。”王志回敬了洪帆一杯仙果庄园，“天雄每年花了不少钱搞各种活动，看见别的品牌送美元我们也送美元，别人送打火机我们也送打火机，别人搞中大奖游海南我们也搞游海南，钱花了效果怎么样就只能听天由命了。也找不出效果不好的原因和改进措施，销量一下滑销售经理就找我要钱，搞得我都头疼。看来今后很有必要设置企划经理、产品经理，要让专业的人来做专业的事。”
时间：4月28日19点30分
地点：东莞宏远大酒店
经过调整，天雄商超、夜场形势逐渐好转。不过上午发生的一件事，让王志烦透了心。
商超部经理姚彬认为，涨价是仙果庄园商超销量下降的重要原因，强烈要求商超价降到30元以下。他多次向王志提出在KA卖场内以特价促销冲销量，否则很难完成销售目标。
姚彬这边以冲销量要挟降价，分销部经理高扬就心急火燎地找到王志：“王总，分销您还要不要做?再这么下去我干不了啦。”
真是按下葫芦浮起瓢。分销又出了什么事?
原来，商超部和东莞某连锁商超乐买签了合同，从4月27日起在乐买店以29.8元一支的价格，开展为期15天的仙果庄园特价促销。活动一开始，天雄东莞分销商邓文立即以促销价过低，导致自己销售困难要求退货，高扬好说歹说让邓文暂不退货，又让人到乐买海报前拍照作为证据，然后追到王志，扬言再这么搞下去就不干了。
王志和两位经理一起来见洪帆。
“这属于商贸公司内部直销部门和分销部门最常见和最容易遇到的问题——渠道冲突，从更深层次看，它暴露了产品和渠道规划及掌控的混乱。”洪帆听完后说。
“老洪，你说具体些吧。”王志催问。
“仙果庄园想要放量，必须全渠道、全价格段覆盖。但是高价产品的销量比较少，真正能够起量的还是中低价产品，因此操作上常用的手法就是‘推高打低’。”洪帆先从外围说起。
“儿子多了都难管，产品和渠道多了更要打架，在这种情况下最好分产品、分渠道运作。分产品，就是按照高端形象产品、中端利润产品、低价走量产品、防御产品规划好产品线：分渠道，就是要按照商超、餐饮、夜场、烟酒行、团购五大渠道特点做好规划，结合产品导入期、高速成长期、成熟期、衰退期，采取不同的市场推广计划和策略。”
“分产品比较好理解，波士顿矩阵中，明星产品、现金牛产品、瘦狗产品和利润产品、走量产品有类似之处。但是产品不同生命周期和渠道怎么结合，还请洪老师讲透些。”肖竞向洪帆投来询问的眼光。
“从市场占有率和销量增长两个维度考察，作为半成熟产品的仙果庄园在KA、商超、大卖场销量最大，但是市场增长率有限。这主要是商超费用日益高涨，高投入模式很难持续，边际增长率下降；而经销商分销和流通渠道下一步应该是高成长和高市场占有率的渠道，仙果庄园要想放量，必须捆绑经销商资源。”
“从这个角度讲，天雄商超部和分销部的纷争，恰恰提醒我们，目前的渠道规划和产品规划存在问题，不解决这些问题，仙果庄园的运作就可能事倍功半。”洪帆总结。
“哪些问题，能不能开门见山?”王志听出了兴趣。
“产品规划上，形象产品、利润产品、走量产品划分不很清晰；渠道规划上，重直销轻分销，重KA大卖场，轻团购、烟酒行。”洪帆脱口而出，“目前仙果庄园最高价产品商超价才300多元，作为形象产品在高端人群看来显然价格不够高。”
高扬频频点头，表示认可。
“利润产品规划上，仙果庄园对价格带的卡位不是很准确。一般的商务宴请和送礼，带礼盒葡萄酒销量最大的价格是80－120元，而仙果庄园主力产品19年的价格是140-160元，这个价格高不成低不就，很难出量。”洪帆继续分析。
“洪老师，分析入木三分。有什么好的解决办法?”肖竞佩服得两眼放光。
“形象产品涨价，利润产品卡位，推出低端防御产品。”洪帆成竹在胸，“第一，形象产品30年仙果庄园价格上调为400-500元，作为战略产品以超高价体现品牌的尊贵；第二，利润产品仙果庄园19年140－160价位维持不变，推出16年仙果庄园，价格定在80-100元起量区间，抢占市场：第三，考虑推出副品牌星级庄园系列，价格定在30元左右，用于走量，和竞争品牌格斗。”
一帮人都表示认可。
“产品系列需要重新规划，那么渠道结构也要重起炉灶吗?”王志发问。
“天雄现有渠道肯定需要做出调整。总原则就是分产品、分渠道、精耕细作、用不同产品覆盖不同价格带，力争做到全渠道覆盖、各个细分价格带放量。”
姚彬不到黄河心不死：“洪老师说了这么多，那仙果庄园在商超搞特价到底行不行?”
“看来姚经理是被销量指标逼急了。”洪帆嘲笑。
“姚经理想降价做销量，高经理要稳定价格保护经销商做分销。其实你们两方都有道理，也都能满足。解决之道就是分品牌、分渠道运作。”洪帆中气很足。
“先解决商超销量下滑的当务之急。公司考虑开发星级庄园系列，初步推出3个单品。价格区间从25.8元到39.8元，作为防御型格斗产品，和频频推出特价、促销活动的其他品牌抢夺市场。星级庄园系列除LOGO和仙果庄园主品牌相同外，瓶型和包装重新设计，避免消费者与主品牌混淆。同时分渠道运作，规定只有商超系统才导入星级庄园，经销商分销系统不导入。这样，姚经理你既有了打冲锋的武器，高经理也不会被经销商打爆手机了。”
王志表示赞同。
“分销系统是我们下一步运作的重点，公司要打造样板市场鼓舞经销商信心，探索运作模式。通过和有资金、网络实力的经销商合作，捆绑经销商资源，实现仙果庄园快速分销、快速放量，最后让仙果庄园直销和分销比例由目前的7：3调整到5：5，最后为3：7。只有这样，仙果庄园才能由目前的终端型产品，演变为流通型产品。”至此，洪帆将自己对天雄产品、渠道规划调整计划和盘托出。
王志终于露出满意的笑容：调整思路清晰，操作性强，天雄业务运作体系暴露的问题很可能解决。
“好，下一步就一件件落实执行。”王志一锤定音。(作者曾品红，四川宜宾学院经济管理系)
(解决了商超、夜场、餐饮和渠道的问题，打造百年企业，提升品牌形象，实现从叫卖到运营的飞跃，又成为王志们夜不能寐的症结所在。请看下文)
时间：4月18日上午
地点：天雄公司总经理办公室
“老洪，看过报表有什么想法?”王志略显憔悴。
“调整后的商超和夜场渠道从营销模式、终端陈列和生动化、品牌落地到掌控力和执行力等指标都有所上升，正在朝良性方向发展。不足的是销量下滑的趋势并未完全扭转，特别是KA卖场销量下滑比较明显。”
洪帆知道，2009年对王志是很困难的，他既希望引进外力，一举实现管理、流程、营销体系的转型和改造，又担心原有模式打破后，伤筋动骨会影响销量和利润，有点首鼠两端，进退为难。
肖竞提出自己的困惑：“洪老师，公司当务之急需解决两大问题，一是市场费用压缩以后，销售部门抱怨没钱做市场：二是仙果庄园在商超提价以后，缺乏30元以下的低价产品，商超部强烈要求开发一款低价产品；中量，而分销部则抱怨商超的低价致使经销商都不愿意经销，该怎样处理?”
“第一是钱不够的问题，第二是怎样冲销量的问题。”洪帆点头，“就事论事只能头疼医头，脚疼医脚。如果不从系统上改进，单纯依靠多投入或者做特价，无异于饮鸩止渴。只有从产品研发、渠道组合、流程再造、薪酬、考核机制等方面综合治理，才能药到病除。”
“长痛不如短痛，看来没有刮骨疗伤的勇气，天雄很难迈过这道坎。你有什么具体设想?”王志看来终于痛下决心。
“建议公司成立一个转型领导小组，由总经理牵头，各职能部门参与，全员参与才可能扭转乾坤。”洪帆说得很坚决。
王志吩咐肖竞：“马上安排，天雄转型领导小组尽快成立。”
时间：4月24日上午
地点：天雄公司会议室
由王志担纲组长，肖竞、洪帆配合，部门经理、主管为组员的天雄转型领导小组很快成立，24日召开第一次会议，洪帆阐述公司转型的总体思路和方向。
“战略清晰化，管理精细化，职能科学化，流程规范化，团队专业化。”洪帆说得很明确，“五化是公司转型奋斗的具体目标，天雄的终极目标是：不断自我突破，化蝶为蛹，实现公司由工商户向现代企业的伟大跨越，真正打造百年天雄。”
王志颔首表示赞同。
市场部经理杨南：“天雄成立10年，从产品代理商发展到如今的品牌运营商，并打造进口红酒自有品牌仙国庄园，这不是公司战略吗?”
洪帆微微一笑：“这是公司短期目标。战略，是企业在一定时间内，根据自身资源和市场环境确定的长远奋斗目标。要想成为百年企业，必须要从以前的依赖厂家支持、代理畅销产品、买店、包场、促销等战术层面向战略、流程、管理、市场规划层面转变。只有对自身目标定位清晰，才不至于迷失方向，否则只能是什么赚钱做什么，缺乏核心竞争力的机会型企业。”
“天雄应该朝专业化方向发展。根据公司的资源匹配情况和酒类行业发展趋势，天雄定位为广东、甚至华南最有影响的专业进口红酒品牌运营商较为恰当，通过打造仙果庄园等一系列进口红酒品牌，成为中国专业进口红酒市场的引领者。”洪帆娓娓而谈。
“洪老师，业务员只关心每个月能拿多少提成，公司战略和他有什么相干?”商超部经理姚彬问题尖刻。
“这个问题提得好!”洪帆向姚彬投去赞许的目光，“公司战略，必须让每个员工都清晰，并且与自身职业规划和利益挂钩，否则就只能成为老板的战略、纸上的战略、不能落地的战略。华为等知名企业执行的员工持股和红利制度，使员工不再定位为打工者，而是企业的合作伙伴和主人，我相信，天雄也会有这一天。”
王志带头鼓掌。
时间：4月25日晚11点
地点：东莞宏远大酒店某KTV包房
王志、洪帆、肖竞、杨南、姚彬等一班人已经干掉4支仙果庄园，都有了几分醉意。
“老洪，关于公司战略定位的见解，让我反思很多。”王志脸色微红，“你的‘五化’中管理精细化还好理解，职能科学化我不太明白。公司现在销售部、市场部、物流部等配套齐全，也不缺什么部门啊。”
洪帆问肖竞：“市场部主要负责哪些工作?”
“市场部的工作一是媒体沟通、广告核价、发布；二是公司广告宣传品的设计和制作；三是对业务系统的市场监察。”
“就是说市场部基本是广告部和设计部?”洪帆问。
“再就是参加一些活动、会展的联系和布置等。”肖竞回答。
“那市场部是否掌握相应的市场费用和资源?比如说开展年度主题促销活动、品牌推广活动的资源和费用。”
肖竞略显踌躇：“除开直接掌握广告费用，市场部负责公司品牌的打造，策略的制定、市场规划和推广，按理应该掌握相关的市场费用。但公司实行收支两条线，销售系统是挣钱的，市场部是花钱的，让销售经理花钱做短期无销量的品牌推广，他们打死也不愿意。市场部也提供了不少促销方案，但是没有费用销售经理们都不愿意执行，或者指责方案脱离实际执行不了。公司作为代理起家的商贸公司，销量考核还是第一位的指标，因此公司一直没有系统、主题、连续的品牌规划和推广活动，一般的促销活动都是由业务和销售经理自行设计、执行。”
听完肖竞的介绍，洪帆颔首：“重销售轻市场，这是大部分商贸公司的通病。在这种组织结构下，市场部成为和行政、财务、物流等相同的后勤辅助部门，无法为公司战略、品牌、市场规划提供策略性的支持，公司产品开发、市场规划、营销策略都由销售部门完成。而销售部门看中的是短期销量，随着公司市场规模的扩大，市场同质化越来越高，系统的策略由市场部提出更加合理，因此跨国公司一般采用的都是‘大市场部’概念，天雄未来在组织结构上也应该朝此方向转化。”
王志琢磨了很久：“组织结构很难评价好坏优劣，只能说合理与否，不同阶段企业需要不同的组织结构。现阶段天雄很难按照跨国公司组织结构改造，但是跨国饮料公司分品牌事业部运作的思路值得借鉴。天雄市场部在不做大调整的前提下，怎么发挥更强大的功能?”
洪帆画出一张组织结构图(见图1)。
“目前在市场部不做大调整的基础上，可以考虑增设企划经理和产品经理。”洪帆继续说，“企划经理主要负责公司年度品牌推广和市场推广的策划、协调、执行、费用核查等，以及竞争品牌数据的收集、分析、研究，使公司的品牌推广和市场推广活动系统化、策略化。产品经理主要负责产品的研发和规划，比如酒体、包装、口感，以及系列产品的开发，价格的制定等等。”
王志挠挠头：“产品开发工作很多时候就是我自己干了，市场策划这一块也不用这么复杂吧，不就是写写‘再来一瓶’或者‘中大奖欧洲游’促销方案吗，还用得着设置专人吗?”
洪帆微微笑了笑：“天雄要想真正 成为一家专业的品牌营运商，就要按照专业的思路设置岗位和人员。否则，战术上的节省，往往可能导致战略上的浪费。”
“洪老师，我也觉得我们的市场推广不系统，有没有什么好的办法?”询问的是市场部经理杨南。
洪帆随手画出一张天雄年度市场推广模板(见图2)。
“通过这张模板，天雄基本上可以对全年的市场推广进行规划、分解执行，对进程也比较容易管控。”洪帆一口气说了这么多，略显疲倦。
“通过费用控制和差异分析，市场部也可以看出不同类型促销活动对销量的具体拉升情况，再和销售经理沟通时有数据支撑，也不担心对方不认可、不配合了。”杨南显得很高兴。
“看来专业的就是不一样。”王志回敬了洪帆一杯仙果庄园，“天雄每年花了不少钱搞各种活动，看见别的品牌送美元我们也送美元，别人送打火机我们也送打火机，别人搞中大奖游海南我们也搞游海南，钱花了效果怎么样就只能听天由命了。也找不出效果不好的原因和改进措施，销量一下滑销售经理就找我要钱，搞得我都头疼。看来今后很有必要设置企划经理、产品经理，要让专业的人来做专业的事。”
时间：4月28日19点30分
地点：东莞宏远大酒店
经过调整，天雄商超、夜场形势逐渐好转。不过上午发生的一件事，让王志烦透了心。
商超部经理姚彬认为，涨价是仙果庄园商超销量下降的重要原因，强烈要求商超价降到30元以下。他多次向王志提出在KA卖场内以特价促销冲销量，否则很难完成销售目标。
姚彬这边以冲销量要挟降价，分销部经理高扬就心急火燎地找到王志：“王总，分销您还要不要做?再这么下去我干不了啦。”
真是按下葫芦浮起瓢。分销又出了什么事?
原来，商超部和东莞某连锁商超乐买签了合同，从4月27日起在乐买店以29.8元一支的价格，开展为期15天的仙果庄园特价促销。活动一开始，天雄东莞分销商邓文立即以促销价过低，导致自己销售困难要求退货，高扬好说歹说让邓文暂不退货，又让人到乐买海报前拍照作为证据，然后追到王志，扬言再这么搞下去就不干了。
王志和两位经理一起来见洪帆。
“这属于商贸公司内部直销部门和分销部门最常见和最容易遇到的问题——渠道冲突，从更深层次看，它暴露了产品和渠道规划及掌控的混乱。”洪帆听完后说。
“老洪，你说具体些吧。”王志催问。
“仙果庄园想要放量，必须全渠道、全价格段覆盖。但是高价产品的销量比较少，真正能够起量的还是中低价产品，因此操作上常用的手法就是‘推高打低’。”洪帆先从外围说起。
“儿子多了都难管，产品和渠道多了更要打架，在这种情况下最好分产品、分渠道运作。分产品，就是按照高端形象产品、中端利润产品、低价走量产品、防御产品规划好产品线：分渠道，就是要按照商超、餐饮、夜场、烟酒行、团购五大渠道特点做好规划，结合产品导入期、高速成长期、成熟期、衰退期，采取不同的市场推广计划和策略。”
“分产品比较好理解，波士顿矩阵中，明星产品、现金牛产品、瘦狗产品和利润产品、走量产品有类似之处。但是产品不同生命周期和渠道怎么结合，还请洪老师讲透些。”肖竞向洪帆投来询问的眼光。
“从市场占有率和销量增长两个维度考察，作为半成熟产品的仙果庄园在KA、商超、大卖场销量最大，但是市场增长率有限。这主要是商超费用日益高涨，高投入模式很难持续，边际增长率下降；而经销商分销和流通渠道下一步应该是高成长和高市场占有率的渠道，仙果庄园要想放量，必须捆绑经销商资源。”
“从这个角度讲，天雄商超部和分销部的纷争，恰恰提醒我们，目前的渠道规划和产品规划存在问题，不解决这些问题，仙果庄园的运作就可能事倍功半。”洪帆总结。
“哪些问题，能不能开门见山?”王志听出了兴趣。
“产品规划上，形象产品、利润产品、走量产品划分不很清晰；渠道规划上，重直销轻分销，重KA大卖场，轻团购、烟酒行。”洪帆脱口而出，“目前仙果庄园最高价产品商超价才300多元，作为形象产品在高端人群看来显然价格不够高。”
高扬频频点头，表示认可。
“利润产品规划上，仙果庄园对价格带的卡位不是很准确。一般的商务宴请和送礼，带礼盒葡萄酒销量最大的价格是80－120元，而仙果庄园主力产品19年的价格是140-160元，这个价格高不成低不就，很难出量。”洪帆继续分析。
“洪老师，分析入木三分。有什么好的解决办法?”肖竞佩服得两眼放光。
“形象产品涨价，利润产品卡位，推出低端防御产品。”洪帆成竹在胸，“第一，形象产品30年仙果庄园价格上调为400-500元，作为战略产品以超高价体现品牌的尊贵；第二，利润产品仙果庄园19年140－160价位维持不变，推出16年仙果庄园，价格定在80-100元起量区间，抢占市场：第三，考虑推出副品牌星级庄园系列，价格定在30元左右，用于走量，和竞争品牌格斗。”
一帮人都表示认可。
“产品系列需要重新规划，那么渠道结构也要重起炉灶吗?”王志发问。
“天雄现有渠道肯定需要做出调整。总原则就是分产品、分渠道、精耕细作、用不同产品覆盖不同价格带，力争做到全渠道覆盖、各个细分价格带放量。”
姚彬不到黄河心不死：“洪老师说了这么多，那仙果庄园在商超搞特价到底行不行?”
“看来姚经理是被销量指标逼急了。”洪帆嘲笑。
“姚经理想降价做销量，高经理要稳定价格保护经销商做分销。其实你们两方都有道理，也都能满足。解决之道就是分品牌、分渠道运作。”洪帆中气很足。
“先解决商超销量下滑的当务之急。公司考虑开发星级庄园系列，初步推出3个单品。价格区间从25.8元到39.8元，作为防御型格斗产品，和频频推出特价、促销活动的其他品牌抢夺市场。星级庄园系列除LOGO和仙果庄园主品牌相同外，瓶型和包装重新设计，避免消费者与主品牌混淆。同时分渠道运作，规定只有商超系统才导入星级庄园，经销商分销系统不导入。这样，姚经理你既有了打冲锋的武器，高经理也不会被经销商打爆手机了。”
王志表示赞同。
“分销系统是我们下一步运作的重点，公司要打造样板市场鼓舞经销商信心，探索运作模式。通过和有资金、网络实力的经销商合作，捆绑经销商资源，实现仙果庄园快速分销、快速放量，最后让仙果庄园直销和分销比例由目前的7：3调整到5：5，最后为3：7。只有这样，仙果庄园才能由目前的终端型产品，演变为流通型产品。”至此，洪帆将自己对天雄产品、渠道规划调整计划和盘托出。
王志终于露出满意的笑容：调整思路清晰，操作性强，天雄业务运作体系暴露的问题很可能解决。
“好，下一步就一件件落实执行。”王志一锤定音。(作者曾品红，四川宜宾学院经济管理系)
(解决了商超、夜场、餐饮和渠道的问题，打造百年企业，提升品牌形象，实现从叫卖到运营的飞跃，又成为王志们夜不能寐的症结所在。请看下文)