辽河油田分公司（以下简称辽河油田）是中国石油天然气股份有限公司（以下简称中国石油）下属的以石油、天然气勘探开发为主营业务的地区性分公司,是全国第三大油田,公司总部设在辽宁省盘锦市。
　　辽河油田实行油田总部、采油厂、作业区三级管理模式,公司下属15个二级生产和科研单位、40个作业区、2730个自然井站。本成果中的区站是指作业区及其下属的连接各个油井、气井的联合站、计量站和接转站等生产操作场所,是辽河油田生产经营的基本单元。
　　
　　实施背景
　　
　　经过30多年的勘探开发,辽河油田取得了令人瞩目的成绩,在全国最小的勘探领域内建成了全国最大的稠油、高凝油生产基地,为发展中国石油工业、振兴辽宁经济做出了重要贡献。但是,随着国内国际形势的变化和油田的发展,在前进道路上出现了一些新的矛盾和困难,迫切需要加强以区站为重点的企业文化建设。
　　（一）独特的生产组织形式,迫切需要加强以区站为重点的企业文化建设。近年来,辽河油田勘探开发领域不断扩大,由陆上延伸到海洋,由省内扩展到省外,已经投产的15000多口油气水井和2730多个自然井站分布在辽宁省、内蒙古自治区的13个市（地）和34个县（旗）,这些井站所处地域偏僻,有的在苇塘,有的在沼泽,有的在滩海,有的在沙漠。全油田近3万名员工中有2.5万人分布在各个井站,野外作业,单兵作战,昼夜施工,形成了独特的生产组织形式。这种点多、面广、线长的生产组织形式,给生产管理工作带来很大困难。一是随着社会、经济的发展和队伍成员的变化,员工的需求趋向多元,对物质和精神文化生活的需求提高。但井站自然环境恶劣,生活有诸多不便之处,与员工需求形成了很大反差。二是生产井站高度分散,管理幅度很大,公司管理层的意图和要求很难直接传递、落实到基层。三是油田生产设备多为高温高压,油气产品易燃易爆,要求员工具有较强的自律性、责任心和较高的操作水平。
　　面对这种独特的生产组织方式,继续依靠传统的管理方式管理区站,很难适应企业发展的需要。因此,必须结合企业的生产特点,从区站文化建设入手,用共同的价值观和行为准则,把高度分散状态下的员工个体力量融合为团队的整体力量,将员工的智慧和力量汇集到企业的整体目标上,将员工的情感和行为统一到企业的发展战略上。
　　（二）全新的经营管理体制,迫切需要加强以区站为重点的企业文化建设。1998年,根据党中央、国务院关于“中国石油工业要改组、改造”的指示精神,国家对中国石油和中国石化进行重组改制,形成了中国石油、中国石化和中国海洋三大公司的竞争格局,打破了石油勘探开发垄断经营的局面。2000年,中国石油在境外上市,又把中国石油直接推向国际市场。在这一脱胎换骨的大变革中,辽河油田的管理体制和运行机制发生了根本性变化:由过去的法人企业,变为中国石油的地区分公司;由过去包括勘探、开发、钻井、基建、修井、机加工等行业组织的特大型综合企业,变为专门从事石油、天然气勘探、开发的地区性分公司;由过去的利润中心,变为成本中心;由过去的“局——厂——矿——队——站”管理模式,变为“分公司——厂——区——站”管理模式。
　　辽河油田管理体制和运行机制的巨大变化,要求企业的管理工作也必须相应地实现大的创新和突破。先进形态的企业,应该用先进的管理理论和方法来指导。从国外先进企业和国内一些成功企业的做法来看,建设企业文化是实现辽河油田科学管理的最佳途径。
　　（三）严峻的生产经营形势,迫切需要加强以区站为重点的企业文化建设。目前,辽河油田已经进入开发中后期,资源性企业固有的矛盾日益显现,多年积累的矛盾困扰着辽河油田的持续稳定发展。一是资源接替和油气稳产之间的矛盾越来越突出。辽河盆地总资源量34亿吨,现已探明石油地质储量19.46亿吨,探明程度高达57.29%。进入高成熟期之后,勘探目标非常隐蔽、复杂,每年探明的可采储量满足不了发展要求。二是油气勘探开发程度加深,工作量加大,所需投资增加与资金不足的矛盾越来越突出。2000—2003年,辽河油田所需投资同中国石油下达的指标相比,缺口分别为12亿元、18.9亿元、29.5亿元和17.2亿元。三是辽河油田稀油进入高采出和高含水时期,高凝油递减加快,稠油吞吐轮次增加,造成成本大幅度上升,使控制成本和成本上升的矛盾越来越尖锐。
　　面对严峻的生产经营形势,区站作为辽河油田生产经营的基本单元,责无旁贷地成为破解辽河油田“三大矛盾”的重要阵地。因此,必须用企业文化这根纽带把员工的智慧和力量凝聚到区站管理中去,充分调动广大员工的积极性、主动性和创造性,才能实现生产要素的最大化发挥和最小化消耗,为辽河油田的持续稳定发展注入持久的生机和活力。
　　（四）社会变革的影响及不健康思潮对员工队伍的冲击,迫切需要加强以区站为重点的企业文化建设。当前,我们正处于建立社会主义市场经济体制的历史进程中。近几年,油田内外环境发生了很大的变化,员工思想空前活跃,既接受到正面的思想教育和影响,也产生了不少困惑和疑虑,并受到一些不健康思潮的冲击。比如,有的员工对合同制员工在企业的地位产生困惑,有的员工对企业机构撤并、岗位变动不够理解,有的员工对企业分配拉开差距缺乏承受能力,再加上个别油田员工的群体上访、盗油犯罪分子的威胁利诱等,都对员工队伍的稳定产生了消极影响。
　　面对各种思潮的冲击和影响,必须加强企业文化建设,把广大员工的思想和精力引导到正确的方向上来,增强广大员工的免疫力和承受能力,帮助员工树立正确的人生观、世界观和价值观,积极化解各种消极和不利因素,保证辽河油田改革、发展的顺利进行。
　　通过分析内外环境变化,辽河油田的领导班子深刻认识到,企业文化虽然不是推动辽河油田持续稳定发展的最直接因素,但却是最持久的决定因素。只有通过以区站为重点的企业文化建设,才能内铸精神、外塑形象,用趋同的价值观、经营理念、团队精神把全体员工整合起来,将3万名员工的智慧、力量、情感和行为凝聚到企业的战略目标上来,以此推动企业目标和个人目标的有机结合,实现企业内部物质、精神、制度的最佳组合和动态平衡。因此,辽河油田从2000年起,下大决心,集中力量,统一部署,逐步推进,普及和建设以区站为重点的企业文化。通过努力,以区站为重点的企业文化建设结出了丰硕果实。在文化动力的推动下,辽河油田克服面临的各种困难,进入了一个新的发展阶段。几年来,辽河油田先后获得了全国“五一劳动奖状”、全国“重合同、守信用企业”、“中国企业管理杰出贡献奖”、“全国精神文明建设先进单位”、“辽宁省最有影响企业”、“辽宁省信誉优秀企业”等荣誉称号,一些基层区站还先后被授予“全国500家先进基层党组织”、团中央“创建青年文明号示范单位”、全国“职工职业道德建设百佳班站”等荣誉称号,并有多人荣获了全国“五一劳动奖章”和全国“职工职业道德先进个人”、全国“石油石化行业技术能手”等称号。
　　
　　基本内涵
　　
　　辽河油田企业文化是以现代企业文化理论为指导,以石油工业光荣传统为根基,针对新的形势和特点,本着“继承、融合、创新”的原则,按照与国际接轨的要求,形成共同的行为规范,把物质形态、意识形态及现代管理结合起来,促进物质文明和精神文明共同发展,使企业文化的导向力、凝聚力和激励力最大限度地发挥出来,为实现油田的持续稳定发展战略注入持久的动力。
　　以区站为重点的辽河油田企业文化识别系统主要包括以下内容:
　　企业精神:爱国、创业、求实、奉献
　　经营理念:诚信、创新、和谐、业绩
　　团队精神:创业永恒,追求卓越
　　人才理念:人才成就企业、企业造就人才
　　环境理念:创造能源与环境的和谐
　　公司形象:团结和谐,业绩卓越
　　干部形象:从我做起,务实开拓
　　健康理念:关注健康从员工健康时开始
　　员工形象:敬业进取,至诚守信
　　以区站为重点的辽河油田企业文化建设,突出了以下五个特点:
　　（一）注重以基层区站为建设基石。区站是辽河油田生产主体,区站文化建设好了,油田的企业文化建设才有可靠的基础。辽河油田建设企业文化始终把区站作为基础和重点,把区站的稳定、员工素质的提高、区站环境的美化、操作规程和安全制度的落实作为出发点和立足点,让油田的每一个细胞都充满活力。
　　（二）注重各种管理因素的有机融合。在建设企业文化过程中,辽河油田坚持把物质文明建设和精神文明建设、党建思想政治工作和行政工作、行为理念和企业形象,以及人的各个层次需求等因素有机地融合在一起,通盘考虑,统筹安排,通过多个环节和链条的融合,使企业文化产生强大的凝聚力。
　　（三）注重建立上下互动的完整体系。在建立企业文化过程中,辽河油田领导层和职能层善于通过各种活动和有效的形式,把以区站为重点的企业文化建设意图、措施、目标传递下去,形成上下呼应、共同创造的良好局面,使企业文化建设既有正确的导向,又有可靠的保证,更有坚实的基础,从而成为全体员工的精神家园。
　　（四）注重文化理论与油田特点的结合。国内外企业千差万别,很难有适合各个企业的统一文化。企业文化只有适应企业的环境,才能产生应有的效力。在建设企业文化的过程中,辽河油田把企业文化的理论和要求同企业的特点紧密结合起来,形成具有自身特色并为全体员工所能接受的理念、行为和形象,使这种文化具有高度的适应性。
　　（五）注重在继承传统基础上的创新。石油工业在半个多世纪的发展历程中,形成了以大庆油田的“三老四严”、“四个一样”以及岗位责任制等为代表的光荣传统。在建设以区站为重点的企业文化过程中,辽河油田把这些光荣传统作为宝贵的精神财富,进行全面的继承和发扬。同时,又不断在实践中进行丰富和创新,使这些光荣传统更符合当前形势的发展和时代的要求。
　　（六）注重企业文化建设的实施效果。辽河油田建设企业文化的目的是提升人气和聚合力,推动辽河油田的可持续发展。因此,辽河油田在策划和建设企业文化过程中,从形式到内容的设计和部署,都注重针对性、实用性和创新性,不搞形式主义,不做表面文章。
　　
　　主要做法
　　
　　辽河油田在建设以区站为重点的企业文化过程中,围绕着构建完整的企业文化体系,从强化组织领导、科学规划入手,重点加强了区站精神文化、物质文化、行为文化和制度文化建设。
　　（一）建立企业文化组织机构,制定企业文化发展规划。为了确保以区站为重点的企业文化建设整体推进、规范运作,辽河油田主要采取了建立组织机构、制定发展规划、开展业务培训等三项措施,推动区站文化建设。
　　一是建立组织机构。辽河油田分公司成立之初,就设立了企业文化部,与党群工作部合署办公,并在基层单位设立了相应的企业文化管理机构。同时,辽河油田根据企业文化建设的需要,成立了企业文化建设领导小组,由党政主要领导担任组长,其他公司领导和党政工团部门负责人作为成员,负责企业文化建设的决策、规划、部署和指导,使企业文化与企业管理紧密融合在一起。同时,领导小组责成党群工作部牵头,负责企业文化建设的各项具体工作。为了推进以区站为重点的企业文化建设,辽河油田还成立了企业文化研究课题组,拨出专项经费,抽调了一些有基层工作经验的中层干部专门研究企业文化建设的规划和策略。
　　二是制定发展规划。辽河油田企业文化研究课题组通过调查研究,结合辽河油田的实际,制定了公司企业文化建设的短期、中期和长期规划,明确了公司企业文化建设摸底调研、分析诊断、提炼设计、推广实施的具体步骤和操作流程,提出了公司企业文化的主要目标、实施办法和建设方向。同时,由于辽河油田85%的员工和80%的资产都在区站,区站不仅沉积着企业文化的精神资源,也承载着企业文化的基本内涵。因此,公司企业文化研究课题组把区站确定为企业文化建设的重点,设计、组织了一系列适合区站文化建设的创建方案,努力为员工搭建发挥聪明才智、建功立业的发展平台,将员工的智慧和创造力凝聚到企业战略目标上。
　　三是开展业务培训。辽河油田通过举办企业文化培训班、召开企业文化经验交流会、组织企业文化考察等措施,积极培养企业文化建设的骨干力量。三年多来,先后组织40余名从事企业文化工作的骨干,分5批前往北京、青岛、哈尔滨等城市和大庆、胜利、长庆、新疆等油田进行考察。同时,还举办了两期企业文化培训班,专门邀请知名学者和专家对中层干部进行以企业文化为主要内容的培训,学习、借鉴国内知名企业和其他石油企业在企业文化建设中的成功经验,增强各级领导干部对企业文化的认知度和建设企业文化的自觉性。
　　（二）提炼企业核心价值观,推进区站的精神文化建设。企业的精神文化是蕴藏在员工心灵中的精神资源,是企业价值观、经营理念和团队精神的凝结、提炼和升华。辽河油田在培育区站精神文化过程中,主要通过征集人生格言、开展创建活动、制定员工手册等三项措施,积极培育企业的核心价值观。
　　一是从征集员工人生格言入手,培育员工共同的价值观念。形成每个员工都能接受的价值观,是企业文化建设的核心。辽河油田以收集、整理、提炼人生格言为切入点,从基层和员工身上广泛吸收营养,以个人的价值观凝练企业的价值观,形成和培育企业的核心经营理念。在油田不断发展、井站环境改善、员工精神面貌焕然一新的情况下,很多区站和员工自发地提了不少区站和个人的人生格言,有的区站员工甚至人人都有自己的人生格言。如沈阳采油厂的“富而思进、富而好学、富而敬业、富而崇德、富而守法”;兴隆台采油厂程广东的“艰苦是磨练,挫折是经验,努力是桥梁,成功是彼岸”;锦州采油厂谢俊杰的“对别人宽容是一种储蓄,对自己宽容是一次透支”;茨榆坨采油厂侯丽萍的“站起来做人,弯下腰做事”;兴隆台采油厂任永生的“工作上要像高凝油——重且实;生活中要像轻质油——轻且明”等。这些格言不但形象、生动、富有创意,而且反映了员工的信念、追求和行为准则。辽河油田在企业文化建设中,巧妙利用这种势头,因势利导,在全油田开展了征集人生格言活动。通过征集、评选,把精彩的人生格言汇编成册,发到区站,使之成为员工互相教育、互相激励、互相促进的“精神媒介”,并最终成为全体员工共同遵循的价值观。通过持续的培养和影响,“创业永恒,追求卓越”的精神深入人心,成为人人接受、人人自觉遵循的价值观。锦州采油厂65号站站长闫德建很有感慨地说:“过去,我们很多工作是消防队式的被动型,结果工作越干越多、越干越累。这几年,我们以追求卓越为理念,自觉按标准干好每一项工作,工作越干越主动,效率越来越高,还能腾出时间搞环境建设,真正形成了良性循环。”
　　二是开展多种形式的创建活动,丰富区站文化的精神内涵。2001年,辽河油田首先选择了两个二级单位进行企业文化建设试点,在试点工作基本走上轨道并取得初步成效时,于2001年8月召开了区长以上干部参加的现场会和动员会。在试点单位的带动下,企业文化建设在各个单位迅速展开。同时,辽河油田每年都召开一次大型现场会,并根据需要召开不同形式的经验交流会和现场研讨会,对在企业文化建设中涌现出的好做法、好事例进行总结、交流和推广,使这些集中体现企业价值观的单位和个人走上前台,成为员工学习、借鉴的榜样。为了扩大榜样的影响力,辽河油田除了在《人民日报》、《工人日报》、《辽宁日报》和《中国企业报》等报刊杂志上大力宣传外,还在《辽河石油报》和公司《学习教育材料》上开设了企业文化建设论坛,设立了“要闻摘登”、“新闻传真”、“企业经纬”等多个栏目,刊登企业文化建设方面的文章。另外,辽河油田还先后组织了“百佳区站”、“百佳区站长”、“青年文明号”、“青年岗位能手”以及“学术技术带头人”等一系列评选活动,组织了管理创新、挖潜创效、争先创优等“三创”活动,以及“复产千口井、增产万吨油”和“征集一万条建议、创造一亿元效益”活动。几年来,公司先后召开“金点子”成果发布会18次,评选“金点子”318项;员工提合理化建议46000多件,采纳实施了25000多件,累计创效7.09亿元。同时,还先后推出集体典型50多个、个人典型100多个,评选思想政治工作与企业管理相结合的“创新奖”23个,作为企业文化建设的先导。在开展各项活动中,基层单位结合自身实际,设计出了许多形式新颖、内容具体、操作容易的创建载体。兴隆台采油厂设计和实施了“争四好”、“创四无”活动;曙光采油厂开展了争当“星级高效站”竞赛活动;高升采油厂开展了“十大标杆站”和“十佳区站长”评选活动;锦州采油厂实施了“区站评优”、“岗位评星”活动;欢喜岭采油厂开展了创优争先、挖潜创效、计策攻关等“三个工程”,丰富了区站文化建设的创建载体,活跃了基层生产经营活动。
　　三是制订辽河油田企业文化手册,建立企业理念识别体系。为使企业文化建设既有一个完整的构想,又符合辽河油田的实际,2001年上半年,辽河油田党政主要领导和有关职能部门负责人一起,利用两个月的时间,先后到13个二级单位和20多个基层区站进行调研活动。通过座谈、问卷等形式,了解情况,探索企业文化建设的途径和切入点。在听取方方面面意见的基础上,组织力量,经过上下结合,形成了《辽河油田分公司企业文化手册》,明确了企业文化建设的主要内容和工作重点,确立了辽河油田的经营管理理念、团队精神、企业形象等识别体系,提出了“人企价值共融,人企价值同增,人企价值并展”的建设目标,使辽河油田企业文化建设有了一个整体的构想和规划。
　　（三）规范员工的职业行为,推进区站的行为文化建设。在企业的行为文化建设中,辽河油田以道德建设为主要内容,以提高员工思想素质和岗位技能为目的,主要采取了规范职业道德、建立沟通体系、培养学习型团队等三项措施。
　　一是制定员工行为规范,提高员工的职业道德。按照《公民道德建设实施纲要》的要求,辽河油田组织基层单位围绕“爱国守法、明礼诚信、团结友善、勤俭自强、敬业奉献”的“二十字”规范,制定了《领导干部岗位规范》、《员工道德规范》,编印了《职工道德经》,推行了机关工作首接责任制和限时服务制,组织了员工行为礼仪知识讲座,积极开展职业道德建设。同时,还积极组织基层单位评选职工职业道德建设“十佳单位”、“十佳个人”等活动,开展了《公民道德建设实施纲要》知识竞赛,努力提高了员工队伍的职业道德。
　　二是建立企业沟通体系,推进企业的民主管理。辽河油田坚持每年开展一次大规模的主题宣讲活动,增加员工对企业的了解、信任和支持。几年来,先后组织开展了“进入市场迎挑战,工作创新求发展”、“认清形势,明确责任,实现目标”、“基础管理创新,增储降本创效”、“认清新形势、锁定新目标、明确新责任、再创新业绩”等主题教育活动。每次活动都在问卷调查、了解情况的基础上形成宣讲提纲,由辽河油田党政领导和二级单位领导下到区站直接向员工宣讲,使每个员工了解油田面临的形势、所取得的成就、存在的困难和奋斗的目标。同时,在二级单位普遍开展“知员工情,答员工疑,解员工难,聚员工心”活动。具体做法是:建立员工调查制度,每季度通过问卷,弄清员工心里想什么,把握思想脉搏。针对问卷调查反映的问题,及时答复和解决。对一些具有普遍性、影响员工情绪的问题,采取“员工宣讲团”的形式,解疑释惑。另外,还建立了“员工热线”、“厂长、书记信箱”、“恳谈会”等沟通形式,广泛听取员工的意见和要求,在企业和员工之间架起了一座心灵沟通的桥梁。
　　三是培养“学习型”团队,提升员工的综合素质。辽河油田建设企业文化以建设学习型企业为方向,以提高员工的业务技能为目的,通过脱产培训、岗位练兵等形式,组织员工学习知识和技能。辽河油田各个区站都建立了“每日一题、每周一课、每月一考”的“三个一”学习培训制度,开展了以“岗位对口学、技术比武学、干部带头学”和“学一门技术、练一手绝活、攻一个难题”的岗位练兵活动。很多区站还把员工应知应会的操作知识做成答题卡,随时学习抽查,大部分区站都建立了宣传栏,设置了图书角、书报夹,为员工学习创造条件。同时,公司还连续组织开展了第一届、第二届员工技术大赛,分采油、热注、汽车驾驶员等3个工种进行比赛。在考核专一业技能的同时,增加了计算机知识的考试,提高了员工运用现代化工具进行生产操作和井站管理的水平。几年来,公司先后分期、分批培训班站长5800多人次、科级干部2600人次,有效地促进了员工整体素质的提高。欢喜岭采油厂作业三区女工比例大,过去女工只会“量油、测气、扫地”,不能单独顶岗。2001年,作业三区在女工中开展了“四能”、“三会”技术练兵活动,培训女工既能从事点加热炉等复杂操作,又会搞油井分析、处理井上故障。经过培训,女工独立顶岗率由过去的70%上升到95%,中级工由过去的45%上升到65%。2003年,欢采三区被评为“辽宁省女工先进集体”,省工会还在三区召开了现场会。
　　（四）创造人性化区站环境,推进区站的物质文化建设。石油企业素以艰苦奋斗著称。过去,区站基础设施简陋,生产生活条件很差,员工吃上热饭、喝上热水都很困难。在企业文化建设中,辽河油田以深厚的感情,从员工切身利益出发,把改善区站环境作为一项重要内容,利用3年时间,持续不断地投入财力、物力,使员工的生产生活条件发生根本性改变。
　　一是改造区站的硬件环境。辽河油田采取每年投入一点、每年建设一点、每年完善一点的方式,按照一定标准,给井站配备了小伙房。经过几年的完善,现在,几乎所有的小伙房都有了炉具、橱柜、排油烟机、电冰箱、消毒柜和空调。区站的小伙房不但整洁干净,而且充满文化气息,有的墙上挂着炊事员的岗位职责,有的挂着食谱和每个员工的生日卡,有的餐桌下还压着印有餐饮营养知识的精美图片。
　　二是培育区站的人文气息。辽河油田组织基层单位在井站值班室开办了“阅览园地”,挂起了“全家福”照片,设置了员工人生格言录,配备了“小药箱”、“针线包”,设立了“个人天地”,展示个人的绘画、摄影等作品,有的还配备和制作了各种健身器材,办起了“心语”等无线广播站等
　　三是改善区站的自然环境。辽河油田在改善井站值班房、操作间和小伙房内部环境的同时,利用井站周边的空地和池塘养花种草,改善外部环境,建设绿色井站。员工们无不感慨地说:“现在到岗位就好像到家里一样,单位给我们创造了这么好的工作环境,哪还有不干好工作的理由？”
　　四是树立企业的良好形象。辽河油田在基层区站统一了“中国石油”标识,统一了员工着装,统一了机关、基层待人接物礼仪,并把象征碧水蓝天、人和自然和谐相处的蓝色作为区站建筑的主色调,在外部形象上给人以崭新的感受。同时,还通过各种媒体宣传介绍辽河油田,树立展示油田形象的大型广告牌,编辑《辽河油田分公司画册》,刻录《辽河油田分公司简介》光盘,在《中国石油信息网》开辟辽河油田网页,在《人民日报》、《中国企业报》、《半月谈》、《辽宁经贸》等报刊杂志上多次发表文章,多角度展示辽河油田的风采,大大提高了辽河油田的知名度。
　　（五）完善区站的制度体系,推进区站的制度文化建设。企业的制度文化是企业文化中人与生产经营活动的中介和组合,是约束企业与员工行为的规范性文化。辽河油田特殊的生产组织方式,要求企业必须建立行之有效的管理制度和操作规程来规范员工行为,这是企业文化的一个重要内容。过去,辽河油田学习大庆以岗位责任制为中心的八大制度,曾有过自己的制度体系。但随着形势变化,有些制度已过于繁琐,不便操作,无法适应新的发展形势。因此,辽河油田对企业的管理制度和操作规范、站务公开和民主管理、考核细则和评价体系等三个方面制度体系进行了全面的整合和修订。
　　一是按照建立现代企业制度的要求,建立完善各种规章制度和操作规程。重新修订、完善了生产、经营、安全、环保、党建等方面的各种管理制度,建立了包括职责范围、岗位标准、技术文件、操作程序和管理规章等五个部分的制度体系,装订成册,印发基层,并全部上网公布,努力把区站的生产经营、企业管理工作纳入规范化、制度化的轨道。同时,还组织基层单位进一步规范、修订了区站油井管理、奖金分配等微观管理制度,删繁就简,去陋补新,将原来的13类制度简化为9类,编印成《采油井站规章制度汇编》,增强了制度的约束、规范和激励作用。为了保证制度的落实,辽河油田每年都要组织一次由公司领导带队、各职能部门参加的岗位责任制大检查,对各路工作进行总结、表彰和整改。
　　二是从尊重员工的主人翁地位入手,积极推行厂务、区务、站务公开制度。在完善落实职工代表大会制度的基础上,制定了厂务公开、区务公开、站务公开制度,开展民主评议班站长活动。每个班站都由员工民主选举出站务管理委员会,负责监督管理班站内的生产指标、成本使用、员工考勤、奖优评先等大事小情,定期召开民主管理会议,公开经营指标、考核分配、材料费、修理费、误餐费、小伙房收支情况等,广泛听取大家意见,随时接受员工的监督,提高了站务工作透明度,调动了员工参与区站管理的积极性和主动性。同时,部分基层单位还成立了“班站长协会”,让员工自己教育自己、管理自己、发挥自己、创造自己,增强员工的主人翁意识,并通过协会把员工的合理化建议集中整理反馈上来,实现员工的自我价值。
　　三是结合区站文化建设实际,制定区站升级标准、考评机制和考核细则。按照考核内容和评价体系定期检查、考核、评比,并将考核的结果与员工的切身利益挂钩,把个人工作表现与区站建设紧密结合在一起,为区站提供了良性竞争的舞台。欢喜岭采油厂等单位结合区站特点,实施了“星级达标”管理法,把岗位日常管理和员工行为管理划分为安全“三标”强化管理、技能档次动态管理、岗位现场规范管理、生产经营量化管理、文明建设对比管理等五个部分,每个部分细化为优秀、达标、不达标和否决等4个级别,分别用红、绿、黄、黑四种颜色的五角星表示,通过量化考核,每个季度评出5个星级能手,与个人的奖金分配挂钩,以此调动员工“争星晋级”的积极性,促进了管理水平的提高。几年来,该厂欢二联群众性节约挖潜1000多万元,其经验在全油田进行了推广。茨榆坨采油厂等单位以“健康、文明、安全、清洁”为主题,将“绿色”的人文理念引入区站管理之中,在基层区站之间开展了创建“绿色井站”活动,积极营造健康向上的员工心态、安全文明的工作行为、清洁优美的工作环境。实行季度千分考核,每季度通过电视、厂报公布一次考核评比名次,奖优罚劣,增强了区站员工的竞争意识,促进了区站工作的全面提升。
　　
　　实施效果
　　
　　（一）员工精神面貌焕然一新。经过企业文化建设各项工作熏陶,新的经营理念和价值观深入人心,健康文明的生活方式蔚然成风,广大员工对油田的未来和发展充满信心,更加关爱企业,更加爱岗敬业,追求卓越、争创一流已经形成风气。广大员工发扬拼搏精神,先后荣获了辽宁省“安康杯”竞赛先进单位称号、集团公司工作会议主要内容知识竞赛特别组织奖和石油系统唯一的全国党的知识竞赛优秀组织奖;夺得辽宁省党的知识竞赛二等奖、辽宁省第一届和第二届职工计算机大赛二等奖、一等奖;在“中华技能大奖和第六届全国技术能手表彰大会上,欢喜岭采油厂赵奇峰荣获“全国技术能手”称号;在全国石油石化行业技能大赛中,锦州采油厂王德军荣获采油工种第一名,并获“全国技术能手”称号。此外,公司还先后在采油和热注两个工种中,评选出“十大采油技术状元”、“十大采油技术能手”、“十大热注技术状元”、“十大热注技术能手”;在科技人员中,评选出“十大科技人才”和“十大优秀科技工作者”。
　　（二）企业管理水平大幅度提升。企业文化建设使辽河油田的企业管理水平得到全方位提升,初步完成跨跃式的转变,基本实现了与国际接轨,形成了与国际上市公司体制相适应的、符合国际惯例的、比较规范的管理制度和运行机制。在人力资源管理方面,建立了副处级以上领导干部竞聘上岗的选人用人机制,形成了薪酬总额与业绩指标挂钩、拉开收入分配档次的分配激励机制,以及“学习——提高——考核——上岗”的培训机制;在安全环保方面,建立了各级领导干部安全环保生产责任制和安全管理制度。辽河油田各项环保指标均处于同行业先进水平,有3个二级单位通过ISO14001质量安全环境管理体系认证,有3个二级单位通过辽宁省清洁生产审计,为企业走向国际市场提供了绿色通道。辽河油田多次被评为辽宁省、盘锦市和中国石油“安全生产先进单位”、“环保模范企业”和“绿化先进企业”,并多次获得国家和辽宁省“安康杯”竞赛优胜企业称号。
　　（三）企业经济效益明显提高。企业文化建设促进了广大员工万众一心,开拓进取,依靠新思路、新办法解决生产经营中的难题,大大提高了企业竞争力,使辽河油田走上了良性发展的轨道。油气产量保持稳定,成本控制在中国石油下达的计划指标之内,连续多年,各项业绩指标均在中国石油名列前茅,为国家经济建设和石油工业发展做出了重大贡献。