摘要：随着“一带一路”倡议的全面深入推进，沿线国家经济发展、基础设施、互联互通规模进一步扩大，中国企业“走出去”的积极性不断提高。很多对外承包工程企业将海外业务发展提升到企业战略层面。然而，发展机遇和挑战并存。众多挑战之一是，中资企业海外项目管理能力与世界一流国际承包商相比仍有较大差距，尤其是在大型、超大型项目管理经验、设备材料国际采购、前沿技术创新应用能力等方面。
　　关键词：新时期;海外工程;项目管理;问题;
　　经济全球化为企业发展创造了许多机遇。为了获得更好的发展，企业需要走出国内环境，开拓国际发展道路。然而，企业在拓展海外市场的过程中遇到了一些问题。由于不熟悉海外市场的运作规则和发展条件，国内企业在开展海外项目管理时遇到了很多障碍。本文主要探讨海外项目管理中遇到的问题和挑战，并针对这些具体问题提出相关解决方案。
　　一、中国海外项目管理的挑战
　　1.风险管理能力不足。有些企业在国内项目上成绩突出，但在国外的项目却失败甚至血本无归，这往往归咎于海外项目整体缺乏风险识别和控制。海外项目建设周期短则几个月，长则几年甚至十几年。风险贯穿项目自始至终的全过程，管理过程涉及不同国家的政治、经济、文化、法律、民族风俗等背景和现实。海外项目业主或监理工作不规范，中资企业风险管理能力不足，往往导致项目实施过程中与相关方产生各种矛盾甚至纠纷。
　　2.管理方法不严格。目前，许多中国企业海外项目管理仍以粗放、低效率为特征，在分包组织、采购物流、材料价格、人员素质、劳动争议等方面存在不同程度的风险。有些企业由于缺乏海外项目的经验，干脆照搬国内的管理模式。比如不熟悉国际工程承包惯例，低估国外工程的难度，不了解项目业主或监理工程师的要求，或者尽管了解却不认真执行，甚至在施工时将一些国内的低、旧、不好的坏习惯带到国外，如不按施工程序操作，甚至偷工减料、弄虚作假，导致问题复杂化，这些都为项目实施和工程质量埋下了隐患。与此同时，许多中国工程企业正在探索投资、建设、运营相结合的合作模式。价值链不断延伸，项目周期大幅延长，项目运营规模也从数亿美元增长到数十亿美元、数十亿美元。运营周期和规模的不断增加，对项目经理提出了更高的要求。
　　3.政治体制、经济体制和文化观念的挑战。中国企业海外项目所在的国家大多属于资本主义国家，面临着各种复杂多变的政治形势带来的挑战。当地政治形势和法律规定的变化甚至可能导致项目的取消或变更。项目所在国因全球或地区经济形势变化导致的产业政策调整，或因油价大幅波动导致项目所在国出现严重通货膨胀和货币大幅贬值的风险时有爆发。由于近年来国际油价持续走低，沙特阿拉伯和委内瑞拉等传统石油出口国的财政收入大幅减少。
　　二、中国海外项目管理的对策
　　1.建立健全工程保障制度。完善工程保障制度是海外项目管理的关键，项目管理者需要做好以下工作：（1）充分做好项目前期风险评估。传统基建行业的特点是利润薄，资金占用大，风险高。在项目前期应深入进行项目调研，准确掌握项目所在国政府和业主需求，为项目组织设计提供基础依据。同时博采众长，学习国内外同行风险管理方面的成功经验。例如法国万喜公司拥有一套特有的项目运营管理保障系统，规范所有海外项目管理模式，将各种不确定因素降至最低，对下属企业和项目进行全方位风险管理。（2）中国企业应该对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化，着手建立项目信息库、技术规范库、国别资料库、强化基础管理工作，建立和完善海外项目保障规章制度。
　　2.優化人力资源管理模式。国际工程企业的核心竞争力之一是拥有一支专业齐全、结构合理的人才队伍，缺乏懂技术、通商务、经验丰富的国际化人才一直以来都是中国企业开展国际化所面临的一大难题。结合实际情况，在海外工程项目人力资源管理方面，需了解员工的实际诉求，充分利用现有员工的技能类别，做到人尽其用，提高管理实效性。企业在审核招收海外项目管理人员时，应确保其工作素质符合海外工程需要。另外，需要加大技术工种的培训基地建设，据统计，中国仅有2%的工程企业拥有固定劳工培训场所。海外工程项目可定期邀请行业专家开展理论和实践培训，并相应建立培训绩效考核制度，跟踪监督培训效果，不断提升项目人才素质。
　　3.制定合理的施工方案。企业需制定合适的海外项目施工方案，首先成立相应的风险评估小组，把握海外工程项目实际，根据施工顺序而将评估方案的设计分为三个阶段：建设前期、建设中期、竣工保障期。在建设前期，需要充分了解海外建设场地的水文、地质等基本状况，并把握人力资源涨幅、材料市价变化。在建设中期，相关工作者需要灵活调整监控模式，并定期指导施工人员相关工作，面对出现的各种情况，要及时构建预案小组，解决突发问题。在工程竣工期，则要明确把握验证项目质量，可以由振业评估机构加以落实。然后要积极落实施工方案，强化项目的质量、进度与成本管理，构建完善的施工质量体系，实现施工准备到项目质量检验的系统完整的管理过程。施工方案的落实需要强化施工管理，这属于动态、循环、复杂的过程。施工方案要明确各个管理阶段的进度计划，包括计划、实施、检查、调整四个过程。所以需要分解剖析各项施工任务，要根据工作要求而合理规划周、旬、月、季的施工方案计划，将施工进度加以比较和盘点，找出原因并分析施工进度和施工计划存在偏差的原因，然后采取有效措施来合理调整计划进度。
　　4.企业文化充分融入当地社会，因地制宜推进企业属地化。对于目前涉及的海外建设项目的现状，中国公司雇用的大部分员工主要是受文化，习俗，语言，政治和经济体制的影响。虽然这种方法提高了工程的质量，但也降低了了施工企业的利润，另外对于非洲国家而言，当地居民的失业率仍然很高。地方政府已经对外来劳动力进行限制，以解决其人员的劳动困难问题。根据当地的法律法规，有些国家明确要求在项目所在国没有工人的情况下，承包商必须联系当地劳动部门，按照有关规定取得外国劳工指标。因此，有必要以提高通过适当的培训当地劳动力水平，来确保工程的顺利开展，开展对劳动力的适当挑选管理，减少由于当地文化造成的不便。同时对国外工程项目的公司应该尝试尽可能的将企业文化融入当地社区，根据当地情况，适当的变动控制模式和使用经验和外语水平高的当地劳动力及建筑技术，致力于实现企业本土化。减少国外工程项目管理中的语言障碍和文化差异造成的不足。
　　总之，在“走出去”新时期背景下，中国企业的海外工程项目管理仍存在不少问题，在艰巨而又漫长的海外发展过程中，既存在机遇，也面临挑战，中国企业在实施海外项目时，需要进一步把控项目所在国政治形势、经济政策、文化理念，完善项目保障制度，加强海外人力资源管理，优化项目施工方案，不断提升管理水平，为项目的可持续发展创造有利条件。
　　参考文献
　　[1]孙萍.海外工程项目施工管理的问题与对策探索.2019.