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【摘要】本文从中西文化差异对集团财务管理的不同影响及中国集团企业财务管理的特征入手，分析了不同集团战略模式下的主要战略动因及其集团财务管理模式，指出以金蝶软件为代表的中国式集团管控模式已成体系。
纽约时报最为著名的专栏作家之一托马斯·弗里曼(Thomas L.Friedman)在其《世界是平的》一书中指出，全球化3.0时代，世界是平的。这意味着在如今这样一个因信息技术而紧密、方便的互联世界中，全球市场、劳动力和产品都可以被整个世界共享，一切都有可能以最有效率和最低成本的方式实现。这对中国的集团企业而言，既是机遇也是挑战，一些集团抓住机遇不断做大做强，跨入世界500强之列，企业集团化趋势越来越强；同时，国内德隆的破产、巨人的倒闭却引发了理论界和实务界的反思。在全球化3.0时代，世界是平的，中国的集团内部财务管理是“平的”吗？
一、中国的集团需要中国式的集团财务管理模式
（一）中西文化的差异对集团企业财务管理模式的不同影响
回顾人类社会的发展历史，在农业化、工业化、现代化的进程中，中西方文化周期和特征的不同，必然给集团企业管理现状带来了不同的影响。在西方，从苏格拉底、柏拉图、亚里士多德的古希腊文明到古罗马文明，从基督教到文艺复兴、再到工业革命时代科学管理的发展，逐渐形成了现代管理体系；而中国从周易开始，经历了两千余年的孔孟之道、朱程理学，到近代的鸦片战争，乃至“五四”运动、新中国建立和改革开放，其所秉持的中庸之道、和而不同、循理而不拘于刻板的制度，形成了中国独有的汉文化。如果说集团的管理理论体系中包括了科学、艺术和文化三个不同的组成部分，那么，基于文化的差异，相对于西方而言，中国式集团管理更强调一种“循理”的艺术；而西方则比较强调基于规范的科学管理。
（二）我国集团企业的形成模式
我国的集团企业基本上是在改革开放的二十几年中形成的。主要包括两部分，其一是由计划经济时代的政府主管局在经济体制改革后改制为行业总公司，再随着经济体制改革的深入改制为集团公司，这是当前大多数大型国有集团企业的形成轨迹，主要依靠政府的力量推动或主导形成；其二是由改革开放后，一部分“先富起来的人”从个体户到小企业、到中大型企业再到集团企业发展起来的，这一部分集团主要是随经济发展由市场机制形成的。
（三）我国集团企业管理现状的特点
基于中西方文化的差异和集团企业形成过程的差异，中国集团企业的管理现状也表现出一些特有的现象。１.集团总部定位不清晰，横向上盲目扩展，形成了非相关多元行业结构，纵向上衍生出多级法人的组织架构。在内部激励、资源分配中过度引入市场机制，总部越位干预下属生产经营，而下属企业则不合理地消耗集团的资源。２.公司治理不规范，集团企业集而不团、大而不强，决策迟缓、会叫的孩子才有奶喝。同一个集团内部存在同业竞争和母子竞争。集团高层兼任下属企业领导形成司令当军长、总部管不了下属企业与总部官僚主义并存的现象，处理不好集权与分权的关系。３.管理手段不先进，依赖于传统的手工管理或各自为政、条块分割的信息系统来管理。同一个集团内总部及各下属企业信息化水平参差不齐，导致需要集中决策的事项没有集中的信息支撑，而需要分散决策的事项信息则过于集中。集团内部由于管理体系不健全、信息不对称，总部与下属企业、部门与部门之间形成了一道道的竖井，集团内部管理不是“平的”。
二、中国的集团需要加强集团总部的财务管控能力
从集团战略看，中国的集团主要包括无关多元化、相关多元化和一体化战略三种战略类型。建立起符合集团战略管控要求的集团财务管理体系是加强集团总部财务管控能力的有效途径。
（一）采用无关多元化战略的集团的主要战略动因是：为了分散风险、平衡财务资源、实现较快的战略转移速度
这类集团战略成功的关键因素是其资本运营能力、资金筹集能力和风险控制能力。这类集团通常采用H型组织结构，依照《公司法》等相关法律规定，落实公司法人治理，给子公司以较大的经营自主权，子公司在财务上也具有相对完整的独立性。集团总部依照行业或者管理职能划分部门，对子公司进行职能型管理，驱动子公司进行经营；在财务上，总部通常只负责总部本身的核算，但对集团的投资决策进行集权管理，通过集团的财务指标体系监控全集团的财务风险。因此，建立规范、准确、及时的财务报告体系和财务、资金风险监控体系是这类集团财务管理的核心任务。从当前一些集团的管理现状看，由于没有建立有效的财务报告体系，不能及时了解到全集团的财务状况，就无法监控全集团的财务风险，不能有效地进行财务资源的平衡，无法做出符合集团战略目标的投资决策，没有建立起集团总部的财务管控能力，德隆的跨塌就是例证。
（二）采用相关多元化战略的集团的主要战略动因是：为了实现战略协同产生竞争优势、实现价值链上的战略匹配带来的成本节约
这类集团战略成功的关键因素是管理、技术、生产、营销等战略上的协同。这类集团通常采用M型组织结构，对战略业务实行集权管理，以实现集团的战略协同；对非战略业务则实行分权管理，以充分发挥子公司的经营积极性。集团总部的主要职能为战略管理和交易协调，集团总部的职能部门和支持服务部门是推动集团战略的执行部门。围绕集团的核心业务建立起来的互相依存又互相独立的子公司是在一個统一经营战略下承担某种产品或提供某种服务的生产经营单位。子公司负责人是受母公司委托管理部分资产和业务的代理人，而不是子公司自身利益的代表。这类集团的财务管理核心任务是如何通过预算管理推动集团战略的执行？如何通过财务集中核算加强对战略业务过程的监控？如何强化集团资金管理，确保集团战略业务资金运营？如何通过规范、准确、及时的财务报告实现对全集团的财务监控、业绩考核以及支持集团战略决策？没有建立起有效的集团财务管理体系，集团的战略就缺乏有效的支撑，这就是不少CEO常常责问“无懈可击的战略为什么没有达成预期的业绩”的主要原因之一，也是不少CEO对CFO工作状态不满的主要原因之一。
（三）集团一体化战略有三种典型的表现形式即前向、后向、横向一体化，它们的主要战略动因亦不同
采用前向一体化战略的主要动因是节约经营成本、提高销售效率、树立品牌形象；采用后向一体化战略的主要动因是降低采购成本、控制生产过程、塑造差异化优势；采用横向一体化战略的主要动因是迅速扩张规模、提高企业产品业务的覆盖面和市场占有率、增强企业实力以及抵御市场竞争的能力。加强内部供应链管理使其高效、顺畅地运行是采用一体化战略集团的关键成功因素。这类集团的总部和分、子公司都处于一条相互关联的供应链上，通常采用U型组织结构，实行集权化管理。集团决策权高度集中在总部，同时在总部建立起必要的职能参谋层，各子公司或分公司只是集团战略的执行层。因此，这类集团的财务管理通常需要建立起“一套账”的财务集中核算模式；预算管理侧重于经营过程的监控；资金的管理则倾向于采用集中式的管理模式建立起集团现金池，提升集团整体资金运运效率和效益；财务报告则要求既能够实时反映全集团的经营情况，又能提供内外部所需的各类报表。不能建立起有效的集团财务管理体系就无法支撑这类集团经营管理的需要。不少集团的分、子公司埋怨集团总部瞎指挥、乱决策的主要原因之一就是由于没有建立起这样一套有效的集团财务管理体系，使得集团总部与分、子公司之间经营信息与经营决策的信息不对称造成的。
适应中国的集团现状，建立适合集团自身的财务管理体系是铲平集团内部财务管理“鸿沟”的有效途径。
三、提升集团总部财务管控能力需要信息平台支撑
战略导向确定了集团财务管理的模式，而集团财务管理的复杂性决定了其需要相应的信息平台来支撑。
中国的集团多为跨地域、跨行业的，从财务管理上看远比中小单体企业复杂。符合税法规定的小企业，其财务状况就在老板的脑子里，并不一定需要建立规范的财务核算体系。当企业发展到一定规模时，从企业管理需要和税法规定看，就需要建立起规范的财务核算体系，需要向相关部门报送规定的财务报表了。当企业发展到集团规模时，由于其内部管理的复杂性，不仅财务核算体系的复杂程度远高于单体企业，而且集团管理对财务的要求也远远超出了一般意义上对财务核算的要求。
纵观全球性的跨国公司，如戴尔的客户直销模式、沃尔玛的零售连锁配送体系，如果采用手工方式，哪能算清集团的那本账？再看当年曾经辉煌的德隆，采用手工处理，直至资金链断裂到无法修补时才如梦初醒，又怎能不垮？
从集团财务管理手段的发展轨迹看，最初主要依赖手工处理。集团总部得到一份汇总的月度财务报表基本上都要等到下月的十五日左右。即便是采用财务控制型管理模式的无关多元化集团，在当今高速发展的市场环境下，这种处理手段也是昨日黄花，无法满足集团战略管理的要求。随着信息技术的发展，财务管理逐步实现电算化，会计核算的及时性、准确性有了一定程度的提高，财务报告的规范性、准确性与及时性也逐步提高。但是，条块分割的会计电算化系统，产生了海量数据却仍然不能以有效的形式及时传递给相关决策人员，对于采用一体化战略、需要对生产经营过程进行管控的集团而言，仍然是远水不解近渴。
进入二十一世纪以来，随着国内信息技术水平的进一步提高，构建集团财务管理信息平台就成为了一种现实的可能和迫切的需求。尤其是近两年来，随着集团管理理论与实践的积累，中国式集团管理模式已初成体系。中国的集團企业也从当年主要依靠引进依据国外集团管控模式设计的国外软件，由于与中国集团高速发展现实不适应而导致的高失败率的阴影中走了出来。中国的管理软件提供商如金蝶等，聚集了一大批国内集团管理及信息技术精英，依据中国集团管理模式研发出了集团管理软件，并以其较高的实施成功率逐步成为中国集团的首选目标软件。
从当前国内的电信、港口、钢铁等行业的众多集团投巨资打造其未来五至十年的信息平台以及2006年国资委CIO年会的主题确定为“加强企业信息化建设，提高集团公司控制力”来看，依靠信息平台支撑来提升集团总部财务管控能力已成为一种不可逆转的时代潮流。在中国式集团财务管控模式已成体系的今天，依赖集团信息平台的支撑，中国的集团财务管理也可以是“平的”。
纽约时报最为著名的专栏作家之一托马斯·弗里曼(Thomas L.Friedman)在其《世界是平的》一书中指出，全球化3.0时代，世界是平的。这意味着在如今这样一个因信息技术而紧密、方便的互联世界中，全球市场、劳动力和产品都可以被整个世界共享，一切都有可能以最有效率和最低成本的方式实现。这对中国的集团企业而言，既是机遇也是挑战，一些集团抓住机遇不断做大做强，跨入世界500强之列，企业集团化趋势越来越强；同时，国内德隆的破产、巨人的倒闭却引发了理论界和实务界的反思。在全球化3.0时代，世界是平的，中国的集团内部财务管理是“平的”吗？
一、中国的集团需要中国式的集团财务管理模式
（一）中西文化的差异对集团企业财务管理模式的不同影响
回顾人类社会的发展历史，在农业化、工业化、现代化的进程中，中西方文化周期和特征的不同，必然给集团企业管理现状带来了不同的影响。在西方，从苏格拉底、柏拉图、亚里士多德的古希腊文明到古罗马文明，从基督教到文艺复兴、再到工业革命时代科学管理的发展，逐渐形成了现代管理体系；而中国从周易开始，经历了两千余年的孔孟之道、朱程理学，到近代的鸦片战争，乃至“五四”运动、新中国建立和改革开放，其所秉持的中庸之道、和而不同、循理而不拘于刻板的制度，形成了中国独有的汉文化。如果说集团的管理理论体系中包括了科学、艺术和文化三个不同的组成部分，那么，基于文化的差异，相对于西方而言，中国式集团管理更强调一种“循理”的艺术；而西方则比较强调基于规范的科学管理。
（二）我国集团企业的形成模式
我国的集团企业基本上是在改革开放的二十几年中形成的。主要包括两部分，其一是由计划经济时代的政府主管局在经济体制改革后改制为行业总公司，再随着经济体制改革的深入改制为集团公司，这是当前大多数大型国有集团企业的形成轨迹，主要依靠政府的力量推动或主导形成；其二是由改革开放后，一部分“先富起来的人”从个体户到小企业、到中大型企业再到集团企业发展起来的，这一部分集团主要是随经济发展由市场机制形成的。
（三）我国集团企业管理现状的特点
基于中西方文化的差异和集团企业形成过程的差异，中国集团企业的管理现状也表现出一些特有的现象。１.集团总部定位不清晰，横向上盲目扩展，形成了非相关多元行业结构，纵向上衍生出多级法人的组织架构。在内部激励、资源分配中过度引入市场机制，总部越位干预下属生产经营，而下属企业则不合理地消耗集团的资源。２.公司治理不规范，集团企业集而不团、大而不强，决策迟缓、会叫的孩子才有奶喝。同一个集团内部存在同业竞争和母子竞争。集团高层兼任下属企业领导形成司令当军长、总部管不了下属企业与总部官僚主义并存的现象，处理不好集权与分权的关系。３.管理手段不先进，依赖于传统的手工管理或各自为政、条块分割的信息系统来管理。同一个集团内总部及各下属企业信息化水平参差不齐，导致需要集中决策的事项没有集中的信息支撑，而需要分散决策的事项信息则过于集中。集团内部由于管理体系不健全、信息不对称，总部与下属企业、部门与部门之间形成了一道道的竖井，集团内部管理不是“平的”。
二、中国的集团需要加强集团总部的财务管控能力
从集团战略看，中国的集团主要包括无关多元化、相关多元化和一体化战略三种战略类型。建立起符合集团战略管控要求的集团财务管理体系是加强集团总部财务管控能力的有效途径。
（一）采用无关多元化战略的集团的主要战略动因是：为了分散风险、平衡财务资源、实现较快的战略转移速度
这类集团战略成功的关键因素是其资本运营能力、资金筹集能力和风险控制能力。这类集团通常采用H型组织结构，依照《公司法》等相关法律规定，落实公司法人治理，给子公司以较大的经营自主权，子公司在财务上也具有相对完整的独立性。集团总部依照行业或者管理职能划分部门，对子公司进行职能型管理，驱动子公司进行经营；在财务上，总部通常只负责总部本身的核算，但对集团的投资决策进行集权管理，通过集团的财务指标体系监控全集团的财务风险。因此，建立规范、准确、及时的财务报告体系和财务、资金风险监控体系是这类集团财务管理的核心任务。从当前一些集团的管理现状看，由于没有建立有效的财务报告体系，不能及时了解到全集团的财务状况，就无法监控全集团的财务风险，不能有效地进行财务资源的平衡，无法做出符合集团战略目标的投资决策，没有建立起集团总部的财务管控能力，德隆的跨塌就是例证。
（二）采用相关多元化战略的集团的主要战略动因是：为了实现战略协同产生竞争优势、实现价值链上的战略匹配带来的成本节约
这类集团战略成功的关键因素是管理、技术、生产、营销等战略上的协同。这类集团通常采用M型组织结构，对战略业务实行集权管理，以实现集团的战略协同；对非战略业务则实行分权管理，以充分发挥子公司的经营积极性。集团总部的主要职能为战略管理和交易协调，集团总部的职能部门和支持服务部门是推动集团战略的执行部门。围绕集团的核心业务建立起来的互相依存又互相独立的子公司是在一個统一经营战略下承担某种产品或提供某种服务的生产经营单位。子公司负责人是受母公司委托管理部分资产和业务的代理人，而不是子公司自身利益的代表。这类集团的财务管理核心任务是如何通过预算管理推动集团战略的执行？如何通过财务集中核算加强对战略业务过程的监控？如何强化集团资金管理，确保集团战略业务资金运营？如何通过规范、准确、及时的财务报告实现对全集团的财务监控、业绩考核以及支持集团战略决策？没有建立起有效的集团财务管理体系，集团的战略就缺乏有效的支撑，这就是不少CEO常常责问“无懈可击的战略为什么没有达成预期的业绩”的主要原因之一，也是不少CEO对CFO工作状态不满的主要原因之一。
（三）集团一体化战略有三种典型的表现形式即前向、后向、横向一体化，它们的主要战略动因亦不同
采用前向一体化战略的主要动因是节约经营成本、提高销售效率、树立品牌形象；采用后向一体化战略的主要动因是降低采购成本、控制生产过程、塑造差异化优势；采用横向一体化战略的主要动因是迅速扩张规模、提高企业产品业务的覆盖面和市场占有率、增强企业实力以及抵御市场竞争的能力。加强内部供应链管理使其高效、顺畅地运行是采用一体化战略集团的关键成功因素。这类集团的总部和分、子公司都处于一条相互关联的供应链上，通常采用U型组织结构，实行集权化管理。集团决策权高度集中在总部，同时在总部建立起必要的职能参谋层，各子公司或分公司只是集团战略的执行层。因此，这类集团的财务管理通常需要建立起“一套账”的财务集中核算模式；预算管理侧重于经营过程的监控；资金的管理则倾向于采用集中式的管理模式建立起集团现金池，提升集团整体资金运运效率和效益；财务报告则要求既能够实时反映全集团的经营情况，又能提供内外部所需的各类报表。不能建立起有效的集团财务管理体系就无法支撑这类集团经营管理的需要。不少集团的分、子公司埋怨集团总部瞎指挥、乱决策的主要原因之一就是由于没有建立起这样一套有效的集团财务管理体系，使得集团总部与分、子公司之间经营信息与经营决策的信息不对称造成的。
适应中国的集团现状，建立适合集团自身的财务管理体系是铲平集团内部财务管理“鸿沟”的有效途径。
三、提升集团总部财务管控能力需要信息平台支撑
战略导向确定了集团财务管理的模式，而集团财务管理的复杂性决定了其需要相应的信息平台来支撑。
中国的集团多为跨地域、跨行业的，从财务管理上看远比中小单体企业复杂。符合税法规定的小企业，其财务状况就在老板的脑子里，并不一定需要建立规范的财务核算体系。当企业发展到一定规模时，从企业管理需要和税法规定看，就需要建立起规范的财务核算体系，需要向相关部门报送规定的财务报表了。当企业发展到集团规模时，由于其内部管理的复杂性，不仅财务核算体系的复杂程度远高于单体企业，而且集团管理对财务的要求也远远超出了一般意义上对财务核算的要求。
纵观全球性的跨国公司，如戴尔的客户直销模式、沃尔玛的零售连锁配送体系，如果采用手工方式，哪能算清集团的那本账？再看当年曾经辉煌的德隆，采用手工处理，直至资金链断裂到无法修补时才如梦初醒，又怎能不垮？
从集团财务管理手段的发展轨迹看，最初主要依赖手工处理。集团总部得到一份汇总的月度财务报表基本上都要等到下月的十五日左右。即便是采用财务控制型管理模式的无关多元化集团，在当今高速发展的市场环境下，这种处理手段也是昨日黄花，无法满足集团战略管理的要求。随着信息技术的发展，财务管理逐步实现电算化，会计核算的及时性、准确性有了一定程度的提高，财务报告的规范性、准确性与及时性也逐步提高。但是，条块分割的会计电算化系统，产生了海量数据却仍然不能以有效的形式及时传递给相关决策人员，对于采用一体化战略、需要对生产经营过程进行管控的集团而言，仍然是远水不解近渴。
进入二十一世纪以来，随着国内信息技术水平的进一步提高，构建集团财务管理信息平台就成为了一种现实的可能和迫切的需求。尤其是近两年来，随着集团管理理论与实践的积累，中国式集团管理模式已初成体系。中国的集團企业也从当年主要依靠引进依据国外集团管控模式设计的国外软件，由于与中国集团高速发展现实不适应而导致的高失败率的阴影中走了出来。中国的管理软件提供商如金蝶等，聚集了一大批国内集团管理及信息技术精英，依据中国集团管理模式研发出了集团管理软件，并以其较高的实施成功率逐步成为中国集团的首选目标软件。
从当前国内的电信、港口、钢铁等行业的众多集团投巨资打造其未来五至十年的信息平台以及2006年国资委CIO年会的主题确定为“加强企业信息化建设，提高集团公司控制力”来看，依靠信息平台支撑来提升集团总部财务管控能力已成为一种不可逆转的时代潮流。在中国式集团财务管控模式已成体系的今天，依赖集团信息平台的支撑，中国的集团财务管理也可以是“平的”。