第9章：创建一份合作契约而不是一份契约书
　　
　　比较而言，实施一个高绩效咨询方案需要客户和顾问仔细地探讨他们期望共同获得什么，以及如何获得。在达成共识后，他们共同为那些协议提供文件证明，其结果就是方案契约。这是一份双方精心准备的书面声名，概述了从方案开始直至结束他们在共同的事业中各自承担的责任和义务。在制定契约的时候，只要能详细说明最关键的步骤就可以为双方检查他们的进展及为随后阶段拟定更详细的计划提供条件。
　　在缔约中，主要考虑的应该是客户和顾问小组怎样更好的合作以实现目标，而不是顾问们是否在给定领域里具有最熟练的技能。如果客户采取一种消费者从卖主处购买服务的传统姿态，就如在发放州资格证案例中一样，在诸如客户意愿度等问题上就会更难于进行有意义的对话。只有在真正合作的模式下，双方才能设计出风险低、时间短且注定会成功的方案。
　　政府机构期望顾问们应该问问客户的一些人员对最佳方法有什么看法，而不是匆忙地准备建议书。然后，他们可以聚集起来开会，即使是简短的会议也可以，只要一些关键的参与者能够判断他们在两个方面的一致程度：他们期望从咨询方案中获得什么和何种解决方案是可行的。他们可能已经将讨论中所听到的记录下来，并将笔记作为方案的草拟“契约”交给代理处的高级经理。如果还有一些公开的问题，就有继续讨论的议程。只要在管理中有任何矛盾，就需要明确它们并设计方案解决。
　　与“递交建议书”的过程相比，这是一个共同的缔约过程。以这种模式缔约反应了一种不只局限于买主和卖主之间的合作关系。尽管客户是“买主”，顾问是“卖主”，但是他们却不能像谈生意那样开展他们早期的探讨工作。如果顾问卖给客户的是一揽子技术工作或者其他的外包服务，而不需为客户效益承担责任，那么这种买卖的模式就能发挥作用。然而，如果目标是在愿意共同为客户实现显著效益而负责的人之间建立一种工作关系，那么典型的买卖来回谈判就不能实现那个目标了。
　　事实上，在高绩效咨询中缔约过程和契约本身一样重要，包括在上述章节中详述的处理全部问题的结构化方法：明确最紧要的客户目标，评估客户的意愿度，为第一个子方案定义特定的目标以及就客户与顾问在方案中以最佳方式进行合作达成协议。
　　
　　明确负责的客户
　　
　　现在说这一点似乎有点奇怪，因为我已经多次提到“客户”，但是早先在缔约过程中的一个关键步骤就是详细说明谁是真正负责的客户。客户是这样一个人（或者是明确定义的小团体），他承担个人的责任以确保客户组织充分利用咨询帮助并从中获益。
　　许多客户经理经常与顾问就新方案的进行谈判，但却没有花功夫来规定一个人对聘请顾问后所形成的关系负责。这就需要确定常常被忽略的客户。由于许多经理认为“需要做些事情”，而顾问们可以做到，所以聘请顾问实施方案。但是在方案的最后，递交建议书的时候却没有人被明确地指定去接受建议并确保实施。