论文部分内容阅读
国际市场：次贷危机是否直接影响家居行业
郭中：近年来，我们的家居行业遭受过哥伦比亚、南非、美国等国家的反倾销措施，我们的玻璃制品先后在阿根廷、土耳其等国遭受过反倾销措施，陶瓷制品在巴基斯坦、印尼、韩国、哥伦比亚也遭受过贸易措施，地板行业也在加拿大、土耳其遭受过调查，应该说，家居行业已经成为国外贸易救济措施打击的一个重要对象。
2007年的国内经济存在不确定性，国际上也是这样，这个问题就是美国的次贷危机，美国最大的商业抵押公司“全国金融公司”也面临破产申请。当时很多人认为次贷危机就是一个局部性的问题，后来次贷危机逐步放大，美、欧以及亚太银行纷纷以数亿美元来挽回局面，希望能够振兴经济。美联储也把其对美国的经济增长速度的预期从原来的1.8％至2.5％，下调到1.3％至2％，欧盟也相应下调经济增长率预期。这使得我们不得不关注自身的情况，因为美国经济毕竟是世界经济的“蓝筹股”。
另外，世界各国的环保要求也不断增加，欧美出台了一系列关于深加工木材等的环保要求，我们希望家居行业对国外环境的变化更加警觉，可能国外一些措施对某一个企业影响不大，但是对整个家居行业及其出口影响很大，我们不能够等到措施出台造成损失之后才去应对，应该做到防患于未然。
吴华东：我们的主打市场是美国市场，对次贷的波及和影响我们一直都在关注，但是我认为次贷危机并没有造成全方位的影响，因为在某种程度上我们的信息获取并不是非常准确。美国经济70％是靠消费拉动的，即使市场萎缩，美国市场仍然非常大。
次贷危机的影响不是单个企业层面的，更多是在行业层面。比如次贷危机对地板行业的影响，我觉得就不是非常直接，反而是国际贸易壁垒尤其像反倾销，对个别企业的影响会更大。
中国的家居产品在美国市场具有很大程度的不可替代性，美国人要吃面包，不可能因为“次贷”的影响就不吃了。家居产品还是要买，每人每年4万美金的消费水平再萎缩还是一个非常大的市场。目前美国市场以木制品为主的家居产品需求很难找到第二个国家去代替，这对中国家居企业还是有利的。
赵晓：我很赞成吴总的观点。对形势的严峻性我们要有足够的估计，准备得越早越好。但是我们其实还是有机会的，通常当美国经济不太景气，消费往下走的时候，高端产品往往受影响比较大，中国货物美价廉，而美国人需要放弃贵的东西，这个时候中国货会受到青睐，反而变得更加畅销。
去年有机会在中央电视台跟格兰仕的负责人对话，格兰仕前几年人民币升值的时候是亏的，它的微波炉是没有利润的，别的企业也赚不到钱。但是从2006年以后利润率又上来了，格兰仕跟美国的经销商一个个地谈，要求他们把价格提上去，开始他们不接受，但是如果买其他国家的产品价格更高，这个时候大家就会接受它的价格。我觉得我们可以早期跟经销商谈，有准备地去谈，这样抓住机会的可能性更大，受冲击就会相对小一些。
(郭中：商务部进出口公平贸易局壁垒调查处处长；吴华东：宜华木业董事总经理；赵晓：北京科技大学教授、青年经济学家)
消费指数：CPI上涨会不会带来直接影响
赵晓：我觉得对家居行业来说，我们是应该希望CPI上涨更高一点，为什么?家居行业首先面临的不是CPI问题，而是PPI(生产资料价格指数)的压力。由于上游的成本上升，现在PPI上升其实比CPI更严重，而且上涨的时间比它更长。但是现在大家关注的和政府要控制的都是CPI，这个就给我们带来了矛盾，上游的价格已经涨了很长时间，但是作为家居行业，没有办法将其传导到下游，问题卡在中间环节了。
从2008年的情况来看，我们觉得传导的难度更大了，很明显美国经济在衰退，所以现在国内市场的压力更大，上游的价格还在涨。但是要把这个价格传导出去很困难，假如今年的房地产市场由观望逐渐形成一种调整，对我们这个行业来说，压力就会更大。
汝继勇：我觉得地板行业也是有压力，但是压力不会太大。未来要靠企业本身的竞争力，因为出口市场压力增大，国内市场竞争更激烈，问题就是企业怎么去控制成本。
第一，产品品质不能下降，尽量缩短从原材料到产品供应的时间；第二，供应距离可以缩短，中国市场辽阔，国内地板行业如果有更多的生产基地，供应成本就会更低，资金周转就更灵活，第三，信息平台很重要，很多时候终端信息跟厂家信息不对称，导致了一些滞销品，增加了管理难度，企业必须要用战略眼光去考虑产品的特性与市场的需求。
周旭恩：CPI上涨不可能回避，我们会和上游企业一起合作，共同应对涨价的形势。首先会压缩流通领域，压缩过去两级、三级的代理体系，同时通过企业内部的技术改造来化解；其次是通过降低自身产品的增长幅度和频率来化解；第三，我们希望把企业过去的单一产品转向服务，把过去的单一的产品功能转向引导消费者的生活方式。现实已经如此，回避是不现实的。
(汝继勇，德尔集团CEO；周旭恩，华日家具执行董事)全面市场营销：复杂形势下企业如何打造优势
张传喜：中国有句老话叫旁观者清，我们不如先旁观一下家电业。1992年，中国家电业有4万家企业，但是10年之后的2002年只有400多家，又过5年到2007年我们在市场上能找到的家电品牌不超过100个。15年的时间，这个行业已经只剩下不到1％的企业。由于家居行业的个性化特点，中国家居行业不会像家电业一样品牌高度集中，但是未来家居行业品牌集聚的现象将会很明显。
现在更应该提倡创新自救，不创新就等于放弃发展。这两年沿海的家居企业接连遭受电荒、运荒、工荒，今年年初的《劳动合同法》又在强制实施，各行各业都在找对策，其实归根到底要想继续做好企业，不理解也得去执行，在执行中去理解。各方面的环境对于这个行业的发展越来越不利，低附加值的家居制造业，很多企业对出口依赖性高，同时又是高能耗、高污染、高劳动密集型，可以说是内忧外患。
郭中：从企业的应对来看，我一直在思考一个问题。在木地板的调查(编者注：指中国地板企业在美国受到的337调查，根据终裁令，中国地板出口企业将不能再向美国违规出口任何锁扣地板)之后，我经常听到一句话就是“鲁班在几千年前就发明了木材接口的技术，为什么我们还会打输这个案子?”这引起我们很深的思考，传统的东西是不是就是过时的东西?我们能否让传统技术帮助我们渡过难关，帮助我们拥有自主知识产权?假如我们能够发明更加方便的接口技术，进行相关的研发，这就具有充分的技术含量。
“中国制造”物美价廉，但是我们的企业在参加国外展会的时候，他们拒绝我们参展，为什么?想象一下，奥运会期间大量游客来到中国，如果进入我们的家居卖场看到都是西班牙风情、北欧陶瓷，看到都是挪威款式，他们会对我们有什么印象?我们是否应该把杭州风情、苏州风情、 云南风情带到世界各地，让世界感受到中国特色?中国因素不是一个威胁因素，而是激发人们更多想象空间的因素，家居行业应该重新考虑，是不是永远把自己定位在物美价廉之上，同时希望我们的企业不要总是沉迷于劳动密集型，要抬起头来看看前面的路在何方，把低头赚钱和抬头看路相结合。
张孟友：我也一直在思考企业的战略何去何从，现在陶瓷行业绝对是全球化的竞争，我们的对手不仅是国内的企业，还包括意大利、西班牙等陶瓷发达国家。
在企业的全球化过程当中，第一个阶段就是国际化阶段，企业在国内，产品在国际上销售，这是企业全球化最低级的阶段；第二个阶段是跨国企业阶段，企业在不同的国家有独立的法人和分支机构，产品也在国外卖；第三个阶段是全球整合阶段，企业在全球的独立法人机构之间的配置是优化的，是适宜的。中国企业有几个能达到国际化的第二个阶段?虽然我们是世界第三出口大国，就像我们的电脑、陶瓷等，实际上我们只处于全球化的最初级阶段，我们赚的是手工的钱，赚的是时间的钱，这是在出苦力。
在近两年局势很严峻的情况下，很多人认为要创新，我认为他们讲得不透，关键是如何创新，如何从“中国制造”向“中国创造”迈进，很多人认为主要是靠技术，我认为技术只是一方面，比如对陶瓷企业，核心技术并不是最关键的，做全面的市场营销、做品牌才是加速“中国制造”到“中国创造”的主要因素，才是最关键的。建陶业99％以上都是中小企业，正如家电企业数量在10年间从4万家到400家，我们也要有忧患意识，更要具有“正确的”创新意识。
何乾：我有一个感觉，建陶业在家居行业里面临的环境是最恶劣的，竞争也是最激烈的，遇到了很多外部环境的影响。第一个是国家的节能减排，从去年开始，政府把建陶业定为高能耗、高污染的行业；第二个是新《劳动合同法》的实施，而建陶业正是一个劳动密集型的行业；第三个，中国是全球陶瓷出口量最大的国家，人民币升值和出口退税的调整也有很大的影响。
建陶业未来的第一个变化就是高端品牌上升的空间会越来越大。比如在上海、广州市场，意大利很多品牌的表现非常好，在2007年有更多的品牌进来了，再加上博洛尼和东易日盛也进入了高端市场，所以今年陶瓷高端市场的空间变化将会非常大；第二是竞争形势会发生变化，建陶业正在发生产业转移，基本上国内的大品牌都转移了，按照品牌的梯级形成了全国性的竞争，2008年各产区间的区域性品牌和区域性竞争会加剧；第三个变化是生产成本在快速上升，前不久的冰冻灾害再加上本身的用电问题，导致整个建陶业的用电成本上升20％。随着国际期货市场油价升至100美金以上，企业的油价成本也上升了20％。
如何在不利形势下打造优势?今年我们会不断在产品、品牌、市场营销等方面做更多的努力。譬如在品牌营销方面，今年我们通过运作把英超豪门球队切尔西请来，在广州打一场挑战赛，这对品牌知名度的提升有非常大的好处。
(张传喜：全国工商联家居装饰商会秘书长；张孟友：鹰牌控股有限公司执行总裁；何乾：金意陶陶瓷董事长)
企业战略：是整合上下游资源，还是借助资本做大
吴华东：我们是这个行业里在资本市场尝试比较早的企业，在地板业是第一个上市的，从2004年到现在为止，我们在资本市场的资金是20亿。我认为，中国的家居制造行业最终形成一两家集中度很高的企业是非常难的，因为个性化的企业非常多。但是家居企业是可以整合起来的，可以向上游整合，也可以往下游整合。中国的家居行业如果想做大，不介入资本市场是不可能的。
比如从家具制造行业来看，一个10亿的投资可能已经很大了，但是如果跟电信行业来比，这个比例是非常小的。但是家居行业有它未来的生存空间，不一定非要高度集中。因为中国有这么辽阔的地域，这么多人的需求，人们的文化背景不同，需要不同的产品出现。几十块钱、几百块钱到1000多块钱的地板都可以用，家具从1万多、2万多到3万多都有人需要，不可能让所有企业都集中到一块，只能是往上游或者往下游走，通过终端渗透。
赵晓：很多人认为，比尔·盖茨在技术上不是一个了不起的高手，他实际上是一个了不起的商业天才，他最伟大之处就是接触IBM最初的30秒钟，他向IBM要求的条件很低，几乎以零价格写了这个操作系统软件，这也是比尔·盖茨一生中最伟大的30秒钟，然后他就塑造了全球操作系统的标准，所有人买他的操作系统必须掏很多的钱，实际上比尔·盖茨就是抓住了一个战略性机会。
有一些家居企业已经上市，形成了资本的竞争力，我们要准备去洗别人，而不是被别人洗。而且我们已经有资本的实力了，我建议大家关注一个战略性的机会，可以将住宅产业化，一些在这方面做得好的企业会异军突起。最近有一家工业企业告诉我，万科现在做的产品还达不到他们1998年的产品，而他们已经做到第六代了，他们花了10年时间做到了第六代，完全是用工业的标准，每个空间都计算得非常准确，可以节省30％的空间，同时能够节能60％以上，住在这个房子里面很暖和很舒服。反而在市场不好的时候，住宅产业化给了他发展的最美好的机会。
所以我们大的家居企业，特别是有实力、有可能成为未来中国住宅产业化领袖的企业应该向他们看齐，一块去创新，一块去发展，有可能会赢得更多的机会。
李光斗：北美的家居市场集中度非常高，这和中国的情况恰恰相反，中国市场很大而且非常分散，所以在中国这个行业目前的上市公司非常少，未来资本将会大量涌入。
但是在资本进来之前要解决一个问题，这就是品牌形象的整合。竞争对手为什么比我做得好?很可能是企业重视不重视品牌的问题，中国企业最喜欢打价格战，觉得成就感很大，但是价格战的时代已经过去了。假设中国每个人到现在至少装修过两三套房子，如果第一套房子是基于成本优先的考虑，到第二套、第三套房子的时候，就会找有品牌的企业，因为他知道在这个地方省下10块钱，可能在未来三五年里都会有无穷的麻烦。
资本方最看重的是什么，看重你成长的空间，看重你能否给投资方提供持续的回报，你要学会讲故事，这个世界上最优秀的就是善于讲故事、卖故事的人，牛根生最擅长讲的一句话就是：每人每天一斤奶，中国的牛奶市场会有多大?中国牛奶平均的消费水平是每人每年7.3公斤，而美国是150公斤，这就是每人每天一斤奶的由来。
一个做毛巾的企业说中国人一年使用毛巾不超过两条，而美国人1.8年就更换他的床垫，并且一个月用1条毛巾，一年12条毛巾，所以资本需要品牌的故事，盈利模式的故事和消费者的故事。
(李光斗：品牌建设专家、中央电视台品牌顾问)
卖场渠道：如何满足日益提升的高档消费需求
赵建国：如何打造卖场这个品牌?我们集美学习了很多大卖场的经验，首先要与大的品牌厂商联合。其次要给 顾客一个到集美购买家具的理由。除了要进行大量的广告投放以外，比如我们对新开的卖场投入大量免费客车，我们还制造了一个“不平等”，在集美买家具、买建材永远比其他卖场便宜10％。免费班车，特殊的购物条件，这会使得我们这个卖场做得越来越好。卖场也好，生产厂家也好，要想做好你的企业和品牌，必须有独特的企业核心竞争力。上面我所说的就是集美的核心竞争力里面最主要的。
尹勃：作为我们北京的家具卖场，我们也感觉到10年来各方面对流通业的要求在增强，特别是消费者和厂商的要求逐年在提高。我们也在不断拓展服务的空间，满足不断提升的高档消费需求。为了让更多的消费者在网上可以查到我们的商品及厂商，我们连锁店的网站也应运而生。
几次消费的高峰都有它的时代烙印。第一次消费高峰是商品房刚刚开始出现时，那时候的要求是普通的装修，配上简单的家具，第二次是很多消费者在获得商品房以后，在商品房装修上有更高的要求；现在迎来了第三次消费高峰，高端消费的需求更加突出，所以作为卖场来讲，除了硬件条件的改善，下一步就是服务的进一步提升，希望这种调整能够使更多的品牌厂商在我们的商场获得更大的利益。
艾孝：我们是从三个方面来努力的。第一是加速扩张，为了满足第三次消费高峰的需求，我们要加快开店的速度，未来几年，全国性的卖场能够占据家具消费市场的主渠道，家具卖场渠道的集中度会越来越高。
第二是业态创新，品牌制胜。随着消费者对家具产品质量、环保以及个性化需求的不断提高，卖场业态也需要不断提升和优化，为了满足消费者一站式的需求，很多同行都在不断地探索一些新的经营模式，比如家具卖场向建材领域延伸，另一方面建材卖场也逐渐向家具领域延伸，我觉得这是一种趋势。
原来是厂家、商户、合作伙伴认同你，现在你必须要打造一个让消费者认同的品牌，包括产品内涵、服务、营销等。最终消费者一定是去选择品牌，选择去哪里购买家居产品将成为满足居家需求的第一个选择。所以品牌一定是今后制胜的最关键因素。
第三是你的销售平台怎样给消费者提供附加价值。我想最重要的是精细化的管理，我们每个环节，包括卖场的形象、服务等一定要做得精细化。同时在营销方面要采取创新的手法，寻求差异化。像各个厂家的品牌联盟也好，厂家品牌和商家品牌的联盟也好，我觉得这都是营销创新的举动。总之必须有所创新，才能够长久。
(赵建国：集美家居集团总裁；尹勃：蓝景丽家家居总经理；艾孝：好百年集团CEO)
郭中：近年来，我们的家居行业遭受过哥伦比亚、南非、美国等国家的反倾销措施，我们的玻璃制品先后在阿根廷、土耳其等国遭受过反倾销措施，陶瓷制品在巴基斯坦、印尼、韩国、哥伦比亚也遭受过贸易措施，地板行业也在加拿大、土耳其遭受过调查，应该说，家居行业已经成为国外贸易救济措施打击的一个重要对象。
2007年的国内经济存在不确定性，国际上也是这样，这个问题就是美国的次贷危机，美国最大的商业抵押公司“全国金融公司”也面临破产申请。当时很多人认为次贷危机就是一个局部性的问题，后来次贷危机逐步放大，美、欧以及亚太银行纷纷以数亿美元来挽回局面，希望能够振兴经济。美联储也把其对美国的经济增长速度的预期从原来的1.8％至2.5％，下调到1.3％至2％，欧盟也相应下调经济增长率预期。这使得我们不得不关注自身的情况，因为美国经济毕竟是世界经济的“蓝筹股”。
另外，世界各国的环保要求也不断增加，欧美出台了一系列关于深加工木材等的环保要求，我们希望家居行业对国外环境的变化更加警觉，可能国外一些措施对某一个企业影响不大，但是对整个家居行业及其出口影响很大，我们不能够等到措施出台造成损失之后才去应对，应该做到防患于未然。
吴华东：我们的主打市场是美国市场，对次贷的波及和影响我们一直都在关注，但是我认为次贷危机并没有造成全方位的影响，因为在某种程度上我们的信息获取并不是非常准确。美国经济70％是靠消费拉动的，即使市场萎缩，美国市场仍然非常大。
次贷危机的影响不是单个企业层面的，更多是在行业层面。比如次贷危机对地板行业的影响，我觉得就不是非常直接，反而是国际贸易壁垒尤其像反倾销，对个别企业的影响会更大。
中国的家居产品在美国市场具有很大程度的不可替代性，美国人要吃面包，不可能因为“次贷”的影响就不吃了。家居产品还是要买，每人每年4万美金的消费水平再萎缩还是一个非常大的市场。目前美国市场以木制品为主的家居产品需求很难找到第二个国家去代替，这对中国家居企业还是有利的。
赵晓：我很赞成吴总的观点。对形势的严峻性我们要有足够的估计，准备得越早越好。但是我们其实还是有机会的，通常当美国经济不太景气，消费往下走的时候，高端产品往往受影响比较大，中国货物美价廉，而美国人需要放弃贵的东西，这个时候中国货会受到青睐，反而变得更加畅销。
去年有机会在中央电视台跟格兰仕的负责人对话，格兰仕前几年人民币升值的时候是亏的，它的微波炉是没有利润的，别的企业也赚不到钱。但是从2006年以后利润率又上来了，格兰仕跟美国的经销商一个个地谈，要求他们把价格提上去，开始他们不接受，但是如果买其他国家的产品价格更高，这个时候大家就会接受它的价格。我觉得我们可以早期跟经销商谈，有准备地去谈，这样抓住机会的可能性更大，受冲击就会相对小一些。
(郭中：商务部进出口公平贸易局壁垒调查处处长；吴华东：宜华木业董事总经理；赵晓：北京科技大学教授、青年经济学家)
消费指数：CPI上涨会不会带来直接影响
赵晓：我觉得对家居行业来说，我们是应该希望CPI上涨更高一点，为什么?家居行业首先面临的不是CPI问题，而是PPI(生产资料价格指数)的压力。由于上游的成本上升，现在PPI上升其实比CPI更严重，而且上涨的时间比它更长。但是现在大家关注的和政府要控制的都是CPI，这个就给我们带来了矛盾，上游的价格已经涨了很长时间，但是作为家居行业，没有办法将其传导到下游，问题卡在中间环节了。
从2008年的情况来看，我们觉得传导的难度更大了，很明显美国经济在衰退，所以现在国内市场的压力更大，上游的价格还在涨。但是要把这个价格传导出去很困难，假如今年的房地产市场由观望逐渐形成一种调整，对我们这个行业来说，压力就会更大。
汝继勇：我觉得地板行业也是有压力，但是压力不会太大。未来要靠企业本身的竞争力，因为出口市场压力增大，国内市场竞争更激烈，问题就是企业怎么去控制成本。
第一，产品品质不能下降，尽量缩短从原材料到产品供应的时间；第二，供应距离可以缩短，中国市场辽阔，国内地板行业如果有更多的生产基地，供应成本就会更低，资金周转就更灵活，第三，信息平台很重要，很多时候终端信息跟厂家信息不对称，导致了一些滞销品，增加了管理难度，企业必须要用战略眼光去考虑产品的特性与市场的需求。
周旭恩：CPI上涨不可能回避，我们会和上游企业一起合作，共同应对涨价的形势。首先会压缩流通领域，压缩过去两级、三级的代理体系，同时通过企业内部的技术改造来化解；其次是通过降低自身产品的增长幅度和频率来化解；第三，我们希望把企业过去的单一产品转向服务，把过去的单一的产品功能转向引导消费者的生活方式。现实已经如此，回避是不现实的。
(汝继勇，德尔集团CEO；周旭恩，华日家具执行董事)全面市场营销：复杂形势下企业如何打造优势
张传喜：中国有句老话叫旁观者清，我们不如先旁观一下家电业。1992年，中国家电业有4万家企业，但是10年之后的2002年只有400多家，又过5年到2007年我们在市场上能找到的家电品牌不超过100个。15年的时间，这个行业已经只剩下不到1％的企业。由于家居行业的个性化特点，中国家居行业不会像家电业一样品牌高度集中，但是未来家居行业品牌集聚的现象将会很明显。
现在更应该提倡创新自救，不创新就等于放弃发展。这两年沿海的家居企业接连遭受电荒、运荒、工荒，今年年初的《劳动合同法》又在强制实施，各行各业都在找对策，其实归根到底要想继续做好企业，不理解也得去执行，在执行中去理解。各方面的环境对于这个行业的发展越来越不利，低附加值的家居制造业，很多企业对出口依赖性高，同时又是高能耗、高污染、高劳动密集型，可以说是内忧外患。
郭中：从企业的应对来看，我一直在思考一个问题。在木地板的调查(编者注：指中国地板企业在美国受到的337调查，根据终裁令，中国地板出口企业将不能再向美国违规出口任何锁扣地板)之后，我经常听到一句话就是“鲁班在几千年前就发明了木材接口的技术，为什么我们还会打输这个案子?”这引起我们很深的思考，传统的东西是不是就是过时的东西?我们能否让传统技术帮助我们渡过难关，帮助我们拥有自主知识产权?假如我们能够发明更加方便的接口技术，进行相关的研发，这就具有充分的技术含量。
“中国制造”物美价廉，但是我们的企业在参加国外展会的时候，他们拒绝我们参展，为什么?想象一下，奥运会期间大量游客来到中国，如果进入我们的家居卖场看到都是西班牙风情、北欧陶瓷，看到都是挪威款式，他们会对我们有什么印象?我们是否应该把杭州风情、苏州风情、 云南风情带到世界各地，让世界感受到中国特色?中国因素不是一个威胁因素，而是激发人们更多想象空间的因素，家居行业应该重新考虑，是不是永远把自己定位在物美价廉之上，同时希望我们的企业不要总是沉迷于劳动密集型，要抬起头来看看前面的路在何方，把低头赚钱和抬头看路相结合。
张孟友：我也一直在思考企业的战略何去何从，现在陶瓷行业绝对是全球化的竞争，我们的对手不仅是国内的企业，还包括意大利、西班牙等陶瓷发达国家。
在企业的全球化过程当中，第一个阶段就是国际化阶段，企业在国内，产品在国际上销售，这是企业全球化最低级的阶段；第二个阶段是跨国企业阶段，企业在不同的国家有独立的法人和分支机构，产品也在国外卖；第三个阶段是全球整合阶段，企业在全球的独立法人机构之间的配置是优化的，是适宜的。中国企业有几个能达到国际化的第二个阶段?虽然我们是世界第三出口大国，就像我们的电脑、陶瓷等，实际上我们只处于全球化的最初级阶段，我们赚的是手工的钱，赚的是时间的钱，这是在出苦力。
在近两年局势很严峻的情况下，很多人认为要创新，我认为他们讲得不透，关键是如何创新，如何从“中国制造”向“中国创造”迈进，很多人认为主要是靠技术，我认为技术只是一方面，比如对陶瓷企业，核心技术并不是最关键的，做全面的市场营销、做品牌才是加速“中国制造”到“中国创造”的主要因素，才是最关键的。建陶业99％以上都是中小企业，正如家电企业数量在10年间从4万家到400家，我们也要有忧患意识，更要具有“正确的”创新意识。
何乾：我有一个感觉，建陶业在家居行业里面临的环境是最恶劣的，竞争也是最激烈的，遇到了很多外部环境的影响。第一个是国家的节能减排，从去年开始，政府把建陶业定为高能耗、高污染的行业；第二个是新《劳动合同法》的实施，而建陶业正是一个劳动密集型的行业；第三个，中国是全球陶瓷出口量最大的国家，人民币升值和出口退税的调整也有很大的影响。
建陶业未来的第一个变化就是高端品牌上升的空间会越来越大。比如在上海、广州市场，意大利很多品牌的表现非常好，在2007年有更多的品牌进来了，再加上博洛尼和东易日盛也进入了高端市场，所以今年陶瓷高端市场的空间变化将会非常大；第二是竞争形势会发生变化，建陶业正在发生产业转移，基本上国内的大品牌都转移了，按照品牌的梯级形成了全国性的竞争，2008年各产区间的区域性品牌和区域性竞争会加剧；第三个变化是生产成本在快速上升，前不久的冰冻灾害再加上本身的用电问题，导致整个建陶业的用电成本上升20％。随着国际期货市场油价升至100美金以上，企业的油价成本也上升了20％。
如何在不利形势下打造优势?今年我们会不断在产品、品牌、市场营销等方面做更多的努力。譬如在品牌营销方面，今年我们通过运作把英超豪门球队切尔西请来，在广州打一场挑战赛，这对品牌知名度的提升有非常大的好处。
(张传喜：全国工商联家居装饰商会秘书长；张孟友：鹰牌控股有限公司执行总裁；何乾：金意陶陶瓷董事长)
企业战略：是整合上下游资源，还是借助资本做大
吴华东：我们是这个行业里在资本市场尝试比较早的企业，在地板业是第一个上市的，从2004年到现在为止，我们在资本市场的资金是20亿。我认为，中国的家居制造行业最终形成一两家集中度很高的企业是非常难的，因为个性化的企业非常多。但是家居企业是可以整合起来的，可以向上游整合，也可以往下游整合。中国的家居行业如果想做大，不介入资本市场是不可能的。
比如从家具制造行业来看，一个10亿的投资可能已经很大了，但是如果跟电信行业来比，这个比例是非常小的。但是家居行业有它未来的生存空间，不一定非要高度集中。因为中国有这么辽阔的地域，这么多人的需求，人们的文化背景不同，需要不同的产品出现。几十块钱、几百块钱到1000多块钱的地板都可以用，家具从1万多、2万多到3万多都有人需要，不可能让所有企业都集中到一块，只能是往上游或者往下游走，通过终端渗透。
赵晓：很多人认为，比尔·盖茨在技术上不是一个了不起的高手，他实际上是一个了不起的商业天才，他最伟大之处就是接触IBM最初的30秒钟，他向IBM要求的条件很低，几乎以零价格写了这个操作系统软件，这也是比尔·盖茨一生中最伟大的30秒钟，然后他就塑造了全球操作系统的标准，所有人买他的操作系统必须掏很多的钱，实际上比尔·盖茨就是抓住了一个战略性机会。
有一些家居企业已经上市，形成了资本的竞争力，我们要准备去洗别人，而不是被别人洗。而且我们已经有资本的实力了，我建议大家关注一个战略性的机会，可以将住宅产业化，一些在这方面做得好的企业会异军突起。最近有一家工业企业告诉我，万科现在做的产品还达不到他们1998年的产品，而他们已经做到第六代了，他们花了10年时间做到了第六代，完全是用工业的标准，每个空间都计算得非常准确，可以节省30％的空间，同时能够节能60％以上，住在这个房子里面很暖和很舒服。反而在市场不好的时候，住宅产业化给了他发展的最美好的机会。
所以我们大的家居企业，特别是有实力、有可能成为未来中国住宅产业化领袖的企业应该向他们看齐，一块去创新，一块去发展，有可能会赢得更多的机会。
李光斗：北美的家居市场集中度非常高，这和中国的情况恰恰相反，中国市场很大而且非常分散，所以在中国这个行业目前的上市公司非常少，未来资本将会大量涌入。
但是在资本进来之前要解决一个问题，这就是品牌形象的整合。竞争对手为什么比我做得好?很可能是企业重视不重视品牌的问题，中国企业最喜欢打价格战，觉得成就感很大，但是价格战的时代已经过去了。假设中国每个人到现在至少装修过两三套房子，如果第一套房子是基于成本优先的考虑，到第二套、第三套房子的时候，就会找有品牌的企业，因为他知道在这个地方省下10块钱，可能在未来三五年里都会有无穷的麻烦。
资本方最看重的是什么，看重你成长的空间，看重你能否给投资方提供持续的回报，你要学会讲故事，这个世界上最优秀的就是善于讲故事、卖故事的人，牛根生最擅长讲的一句话就是：每人每天一斤奶，中国的牛奶市场会有多大?中国牛奶平均的消费水平是每人每年7.3公斤，而美国是150公斤，这就是每人每天一斤奶的由来。
一个做毛巾的企业说中国人一年使用毛巾不超过两条，而美国人1.8年就更换他的床垫，并且一个月用1条毛巾，一年12条毛巾，所以资本需要品牌的故事，盈利模式的故事和消费者的故事。
(李光斗：品牌建设专家、中央电视台品牌顾问)
卖场渠道：如何满足日益提升的高档消费需求
赵建国：如何打造卖场这个品牌?我们集美学习了很多大卖场的经验，首先要与大的品牌厂商联合。其次要给 顾客一个到集美购买家具的理由。除了要进行大量的广告投放以外，比如我们对新开的卖场投入大量免费客车，我们还制造了一个“不平等”，在集美买家具、买建材永远比其他卖场便宜10％。免费班车，特殊的购物条件，这会使得我们这个卖场做得越来越好。卖场也好，生产厂家也好，要想做好你的企业和品牌，必须有独特的企业核心竞争力。上面我所说的就是集美的核心竞争力里面最主要的。
尹勃：作为我们北京的家具卖场，我们也感觉到10年来各方面对流通业的要求在增强，特别是消费者和厂商的要求逐年在提高。我们也在不断拓展服务的空间，满足不断提升的高档消费需求。为了让更多的消费者在网上可以查到我们的商品及厂商，我们连锁店的网站也应运而生。
几次消费的高峰都有它的时代烙印。第一次消费高峰是商品房刚刚开始出现时，那时候的要求是普通的装修，配上简单的家具，第二次是很多消费者在获得商品房以后，在商品房装修上有更高的要求；现在迎来了第三次消费高峰，高端消费的需求更加突出，所以作为卖场来讲，除了硬件条件的改善，下一步就是服务的进一步提升，希望这种调整能够使更多的品牌厂商在我们的商场获得更大的利益。
艾孝：我们是从三个方面来努力的。第一是加速扩张，为了满足第三次消费高峰的需求，我们要加快开店的速度，未来几年，全国性的卖场能够占据家具消费市场的主渠道，家具卖场渠道的集中度会越来越高。
第二是业态创新，品牌制胜。随着消费者对家具产品质量、环保以及个性化需求的不断提高，卖场业态也需要不断提升和优化，为了满足消费者一站式的需求，很多同行都在不断地探索一些新的经营模式，比如家具卖场向建材领域延伸，另一方面建材卖场也逐渐向家具领域延伸，我觉得这是一种趋势。
原来是厂家、商户、合作伙伴认同你，现在你必须要打造一个让消费者认同的品牌，包括产品内涵、服务、营销等。最终消费者一定是去选择品牌，选择去哪里购买家居产品将成为满足居家需求的第一个选择。所以品牌一定是今后制胜的最关键因素。
第三是你的销售平台怎样给消费者提供附加价值。我想最重要的是精细化的管理，我们每个环节，包括卖场的形象、服务等一定要做得精细化。同时在营销方面要采取创新的手法，寻求差异化。像各个厂家的品牌联盟也好，厂家品牌和商家品牌的联盟也好，我觉得这都是营销创新的举动。总之必须有所创新，才能够长久。
(赵建国：集美家居集团总裁；尹勃：蓝景丽家家居总经理；艾孝：好百年集团CEO)