零售业界的两种观点
　　
　　到目前为止最有名的门对门竞争案例，是来自深圳人人乐跟家乐福和沃尔玛的贴身战斗。这两个外来大户，刚落脚时一个跟当地小户人人乐相距 1．5公里，另一个跟人人乐斜斜而对，相距才100多米!(见图1)
　　人人乐今天已经发展到拥有几十个大型卖场，这激励一大批中国零售商敢和国际卖场正面竞争。
　　而另一个跟随而来的后果是：所有的供应商都感受到了人人乐的压力，他们在行业论坛上直接将人人乐的采购评价为“够狠”!
　　但不是每个零售商都喜欢门对门竞争。我们知道，每年都有零售商请政府来干涉大店的选址策略，声称要“防止市场资源的浪费”。
　　主流的声音则认为不该限制，因为限制实际上是在扼杀零售商能力的培育。
　　那些反对门对门竞争的零售商是值得供应商注意的，如果不是出于反对外资进入的民族情结因素，那么这些零售商很可能是对自己的经营能力没有信心，因而在想方设法逃避竞争。
　　 对于供应商，门对门不仅仅是大祸临头
　　
　　的确，门对门首先会给供应商带来很多压力。但和零售商一样，应对门对门竞争同样也是在考验供应商销售管理乃至整个营销管理体系的能力。
　　我见过的销售经理中，业绩优秀者就认为：应对零售商的门对门竞争，一般肯定要导致销售费用的上升，但这个上升的比例大不大?上升速度快不快?就要看销售经理的技巧和谋略了。
　　说到底，供应商虽然痛恨门对门竞争，但也要庆幸：这个市场上还有人敢和家乐福、沃尔玛进行门对门竞争!如果连门对门竞争都没了，终端市场被垄断了，那供应商的厄运就真的来了。
　　实际上，门对门对于供应商的另一个好处是：残余的几家门对门幸存店，一般来说会更加注意对单纯价格战策略的改进，而愿意和供应商联合设计更多更有效的促销活动，并采取一切手法来提高自己的毛利水平。
　　今天，很多供应商都接到了人人乐的询问：有没有可能合作开发人人乐的自有品牌?这源于人人乐对自有品牌商品的日渐重视(参见链接1)。它实际上只是零售商和供应商合作的一个小小的开端。
　　
　　链接1：人人乐自有品牌周
　　活动时间：8月10日～8月16日
　　活动内容：
　　活动期间，我商场推出人人乐自有品牌，以较低的价格为您提供高品质的产品。
　　1，自有品牌一条街：场内每天进行试吃。
　　2．买一送一：多买多划算，购自有品牌商品有买有送。
　　3．购物有礼：在我商场购自有品牌商品满38元送礼品一份，单张小票限送一份，小票不累计，送完即止。
　　4．8月T3日举行人人乐自有品牌晚会。
　　
　　门对门行动中的战术原则
　　
　　零售商应对门对门，一般要坚持以下几个原则：
　　●快：建立查价／情报部队和快速反应部队。注意，这个快一定要是有组织的快，而非松散的快。
　　●准：贴近顾客，而非贴近对手；不仅要抢顾客的人，也要抢顾客的心；不仅引导顾客的理性行为，还要提升顾客对卖场的感性认同。
　　●狠：不要打一拳，要用组合拳进行强劲反击。
　　最后一个“狠”字诀也代表着：在商战中除了违法，很多手段都可以用。但用起来还是要有度，要和“准”字诀结合。比如成都人人乐某店的街对面，是比自己面积大将近40％的日资华堂商场。曾经在社会上出现反日思潮时，人人乐就在自家门口打了大条幅：“勿忘国耻，支持民族产业”!同时在门口超过3000平方米的广场上，循环播放了半个月的抗日影片!你可想而知它的效果。
　　而供应商最大的战术原则是把握基本的底线，并尽快熟悉零售商的门对门游戏规则——他们想要什么?店长喜欢拿什么做特价?等等。
　　学习精神无论对于零售商或是供应商都是必需的。据说当年人人乐刚起步，就学新一佳，后来学家乐福，现在学沃尔玛，终于学到了今天店内各品类平均毛利率达到近16％，已经接近外资超市的水平。供应商难道不该从中学到什么?
　　
　　持续经营：一个系统的保证
　　
　　当然，我们并不是说人人乐就是真正的楷模了，它同样面临很多发展问题，跟家乐福、沃尔玛比还有距离。无论是中国的供应商还是零售商，在越来越多的门对门竞争环境下，更缺乏的还是整个系统能力的保证。
　　零售商为了持续打击对手，或供应商为了持续说服采购，就要求你拥有顾客的长期支持，进而要求你的整个系统能力过硬。
　　挂条幅、放电影，都只是一时之策。